تعالی در لغت به معنی بلند شدن و برتر شدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می باشد(صالحی و همکاران، ۱۳۹۱: ۱۲۲).. تعالی سازمانی تابع شرایط ویژه، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید هایی است که سازمان را در بر گرفته است(جوزتاری، ۲۰۰۷: ۶۰۶). مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان  استقرار سیستم ها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند(بابستره و کانت جینر، ۲۰۱۱) . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند.  سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود(دل قوی، ۱۳۸۶: ۲۴) .تعالی سازمانی از دیدگاه بنیاد تعالی سازمانی به مجموع ارزش های رهبری و استراتژی های تحول و مهارت گفته می شود(کارلوس و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۳۹).

۲-۳- ۲- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی

دمینگ با ارائه مدلی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر در راستای بهبود کیفیت که از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر نگرش فراگیر  منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر» در دهه ۶۰ میلادی گردید.مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند. جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا[۱] در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج  در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود . به دنبال مدل مالکوم بالدریج[۲]  در سال ۱۹۸۸ مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای ۸۰۰ عضو از ۳۸ کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود. مدل EFQM  در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینک یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و  چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند(نجمی و حسینی، ۱۳۸۰: ۴۵).

۲-۳-۳- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

مدلی که جایزه ملّی تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراکت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. یادگیری، خلاقیت و نوآوری کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت(رزالی، ۱۳۸۱: ۱۲۲).

نمودار  ۲-۴ معرفی معیارهای نه گانه تعالی سازمانی(رزالی، ۱۳۸۱: ۱۲۳)

هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.
۲-۳-۳-۱- رهبری

معیار رهبری نشان می‌دهد که رهبران، به ویژه رهبران ارشد، ضمن تعیین جهت گیری کلی سازمان، چگونه از طریق سامانه های مدیریتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پایداری آن هدایت می‌کنند. این معیار همچنین به چگونگی رفتار رهبران در ایفای نقش به عنوان الگوهای اخلاقی و ارزشی سازمان، الهام بخشی، توسعه فضای اعتماد، انعطاف پذیری، مراعات قوانین و مقررات، مسئولیت پذیری اجتماعی و تعامل فعال با ذی‌نفعان کلیدی می‌پردازد.

• رهبران ماموریت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین کرده و خود به عنوان الگوی ارزشی و اخلاقی عمل می‌کنند.
• رهبران، سامانه جامع مدیریت وعملکرد سازمان را تعریف، پایش و بازنگری کرده، بهبود می‌دهند.
• رهبران، ذی‌نفعان بیرونی سازمان را می‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
• رهبران با همراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می‌کنند.
• رهبران از چابکی و انعطاف‌پذیری سازمان اطمینان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمینان حاصل می‌کنند.

۲-۳-۳-۲- استراتژی

معیار استراتژی نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان را به منظور برآورده کردن نیازها و انتظارات ذینفعان، تدوین، بازنگری و به‌روز می‌کنند. این سازمان‌ها برای تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در میان گذاشته و در جهت دستیابی به موفقیت پایدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندها را طراحی کرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاری می‌سازند.

1. استراتژی‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی است.
2. استراتژی‌‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک عملکرد درونی و قابلیت‌های سازمانی است.
3. استراتژی‌‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن تدوین، بازنگری و به‌روز می‌شود.
4. استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن، با ذی‌نفعان در میان گذاشته شده و اجرا و پایش می‌شود.

۲-۳-۳-۳- کارکنان

معیار کارکنان نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه کارکنان خود را به عنوان سرمایه های انسانی ارج می‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به منافع طرفین از طریق همسویی اهداف فردی و سازمانی میسر ‌شود. این معیار همچنین به چگونگی توسعه قابلیت‌ها، ترویج عدالت و برابری، برقراری ارتباط، تشویق، قدردانی و مراقبت کارکنان در جهت ایجاد انگیزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

1. برنامه‌های کارکنان، استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند.
2. دانش و قابلیت ‌های کارکنان توسعه می‌یابد.
3. کارکنان، همسو شده ، مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.
4. کارکنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار می‌کنند.
5. خدمات کارکنان جبران شده واز آنان قدردانی و مراقبت می‌شود.

۲-۳-۳-۴-شراکت ها و منابع

معیار شراکتها و منابع نشان می دهد که سازمان‌های متعالی شراکت‌های بیرونی، تامین‌کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط‌مشی‌ها و اجرای اثربخش فرآیندها، برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. این سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی ناشی از شراکت‌های بیرونی، تامین کنندگان و منابع درونی اطمینان می‌یابند.

1. شرکا و تأمین کنندگان، در جهت دستیابی به منافع مشترک و پایدار مدیریت می شوند.
2. منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می‌شوند.
3. دارایی‌های فیزیکی و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می‌شوند.
4. فناوری برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می‌شود.
5. اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم گیری اثربخش و ایجاد قابلیت سازمانی، مدیریت می‌شوند.

۲-۳-۳-۵- فرآیندها، محصولات و خدمات

سازمان‌های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

1. فرآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذینفعان، طراحی و مدیریت می‌شوند.
2. محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می‌یابند.
3. محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاریابی می‌شوند.
4. محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می‌شوند.
5. روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقا می‌یابد.

۲-۳-۳-۶- نتایج مشتری

معیار نتایج مشتری، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های مشتریان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که مشتریان از اجرای رویکردهای مرتبط با مشتری دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است.این برداشت ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه‌های تمرکز، رتبه بندی فروشندگان، تشکرها، شکایت‌ها و مصاحبه های ساخت یافته به دست آیند.
2. شاخص های عملکردی : مجموعه‌ای از شاخص های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مشتری بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی و این رویکردها است.

۲-۳-۳-۷- نتایج کارکنان

معیار نتایج کارکنان، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان و اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های کارکنان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

1. برداشت‌ها : نشان‌دهنده درکی است که کارکنان از اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه‌های انسانی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها، رضایت و انگیزش کارکنان را ارزیابی می‌کنند و ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گروه‌های تمرکز، مصاحبه‌ها و ارزشیابی‌های ساخت یافته به دست آیند.
2. شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌ای از شاخص‌ های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه های انسانی بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

۲-۳-۳-۸- نتایج جامعه

معیار نتایج جامعه، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و اجرای رویکردهائی به منظور تحقق مسئولیت‌های اجتماعی، به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های ذینفعان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که جامعه و ذینفعان ذیربط، از اجرای رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌پذیری اجتماعی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌های عمومی، سازمان‌های غیردولتی، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آید.
2. شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌ای از شاخص‌های درونی هستند که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌های اجتماعی بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

۲-۳-۳-۹- نتایج کلیدی

معیار نتایج کلیدی نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در ارتباط با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و همچنین در اجرای سامانه‌ها و فرآیندها در جهت پاسخگوئی به نیازها و انتظارات ذینفعان کلیدی به چه دستاوردها و نتایجی( مالی و غیرمالی ) دست یافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک، شاخص های کلیدی عملکرد(مالی و غیرمالی) مرتبط با رویکردها و فرآیندها و همچنین دستاوردهای کلیدی استراتژیک را در دوره های زمانی متناسب اندازه گیری و تحلیل می کند.

1. دستاوردهای کلیدی استراتژیک :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری میزان موفقیت سازمان در تحقق اهداف استراتژیک و تامین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان کلیدی استفاده می‌شوند.
2. شاخص‌های کلیدی عملکرد :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند و به درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک مورد انتظار کمک می کنند(گرامی و علیزاده، ۱۳۸۴: ۱۴۱-۱۴۸).

[۱]  . CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD

[۲]  (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD