شورای راهبری برون سپاری باید حدود برون سپاری را شفاف و فعالیت های کاندیدا را تعیین نماید، یا به عبارت دیگر، خطوط قرمز واگذاری فعالیت ها را مشخص کند؛ ضمن اینکه لازم است در مورد جهت گیری استراتژیک برون سپاری در هر دسته از فعالیت های کاندیداها تصمیمی اتخاذ شود (اعم از منبع یابی منفرد یا چندگانه برای آن ها، منبع یابی محلی، منطقه ای یا جهانی، تأمین سطح یا چند لایه، نوع و متن قرادادها، نوع ارتباط با تأمین کنندگان، خطوط کلی ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان و موارد دیگر).

۲-۱-۷-۸- ارزیابی ریسک ها

اگر برون سپاری به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزاری قدرتمند است که می تواند کامیابی سازمان را در عرصه ی رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد.، اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه می تواند آسیب ها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع (بلند- مدت) سازمان وارد کند. بر این مبنا لازم است شورای راهبری قبل از آغاز برون سپاری ریسک ها و مخاطرات کلی این شمشیر دو لبه را در مورد سازمان خود تحلیلی نموده و در صورتی که مخاطرات و مضرات احتمالی برون سپاری بیش از منافع مورد انتظار برآورد شود، هشدارهای لازم را اعلام نموده و اقدامات پیشگیرانه لازم را طراحی و اجرا نماید. بندرت ممکن است این تحلیل ریسک های کلان، بکلی سازمان را از برون سپاری بر حذر دارد.

۲-۱-۷-۹-تأمین منابع و امکانات

اجرای فرآیند برون سپاری نیز مانند هر فرآیند دیگری نیازمند مجموعه ای از منابع و امکانات است که در ابتدای فرآیند، این موضع باید مورد دقت نظر قرار گیرد. این منافع می تواند شامل بودجه ی مورد نیاز (به ویژه برای راه اندازی و استقرار فرآیند)، زیر ساخت ها و سیستم های اطلاعاتی، ساختار اجرایی، گزارش دهی و ثبت مستندات و موارد دیگری از این قبیل باشد.

با انجام اقدامات فوق، زمینه برای پیاده سازی رویکرد برون سپاری در سازمان فراهم خواهد شد و بدین ترتیب می توان نسبت به اجرای فرآیند برون سپاری برای کاندیداهای مورد نظر اقدام نمود.

۲-۱-۷-۹-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید

پس از تعیین فعالیت کاندیداها برای برون سپاری، لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت ها صورت پذیرد. در این گام، معیارهایی مانند تأمین کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی های و تواناییهای آن ها، معیارهای هزینه ای، معیارهای عملکردی مانند کیفیت و تحویل، ریسک تأمین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت، اکتساب مهارتهای فنی و مدیریتی از تأمین کنندگان بیرونی و … می تواند در اتخاذ تصمیم نهایی ساخت یا خرید دخیل شود. نکته ی مهم اینکه به جز دو گزینه ی «ساخت» و «خرید»، گزینه ی سومی به نام «مشارکت» وجود دارد که ماهیت آن نسبت به دو گزینه ی قبلی، ماهیتی بینابینی است و خود دارای انواع مختلف است.

چنان که در شکل شماره۱-۲ نشان داده شد، در صورتی که تصمیم بر «ساخت» یا به عبارت بهتر، نگهداری فعالیت در درون سازمان باشد، بدیهی است که سازمان باید مسیر بهبود و تعالی را در این حوزه ها جدی تر از گذشته بپیماید؛ و در حالتی که جمع بندی نتایج، مبنی بر واگذاری فعالیت و برون سپاری آن باشد، نوبت به شناسایی و ارزیابی تأمین کنندگان بالقوه و انتخاب یک یا تعدادی از آن ها می رسد.

۲-۱-۷-۹-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان

 در این گام، باید تأمین کنندگان بالقوه ی شناسایی شده را مورد ارزیابی قرار داده و از بین آن ها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. عموماً دسته معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان استفاده می شود که مواردی مانند قابلیت های فنی، مدیریتی و کیفی تأمین کننده، ساختار هزینه و نحوه ی قیمت گذاری وی بر خدماتش، پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تأمین کننده به سمت تعالی، توان دخالت تأمین کننده در مراحل اولیه ی تکوین محصول، توانایی و ثبات مالی، تبعیت از قوانین، سیستم زمان بندی تولید و توانایی های اطلاعاتی (اعم از زیر ساخت ها و سیستم ها) از این جمله هستند.

معمولاً با بهره گرفتن از روش های متفاوت، اطلاعات مربوط به هر یک از دسته معیارها، جمع آوری و به کمک تحلیل آن ها به هر یک ازتأمین کنندگان، امتیازهایی تعلق می گیرد که به این طریق می توان تأمین کنندگان برتر را شناسایی کرد. اما سؤال این است که اگر هیچ یک از تأمین کنندگان، قادر به تأمین حداقل نیازمندی ها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه باید کرد؟

۲-۱-۷-۹-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد

پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و عقد قرارداد با آن ها می رسد. معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار و تأمین کننده اهداف زیر دنبال می شود:

۱-روشن کردن دامنه ی عملیاتی و حوزه ی خدمات مورد انتظار از تأمین کننده.

۲- مشخص کردن ساز و کارهای شفاف و اثر بخش برای ارزیابی عملکرد تأمین کننده و نحوه ی نظارت بر فعالیت وی (در حین اجرای قرارداد).

۳-روشن کردن نحوه ی قیمت گذاری بر خدمات تأمین کننده و حصول توافق نهایی بر قیمت.

۴-تعیین زمان بندی تحوبل ها و چگونگی تأیید کار.

۵- تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد.

با توجه به اهداف ذکر شده، گام های مذاکره و عقد قرارداد در فرآیند برون سپاری را می توان به صورت زیر بیان کرد:

۱-آگاه ساختن تأمین کنندگان برگزیده.

۲-تهیه ی فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نیازمند گفتگو.

۳- برنامه ریزی برای مذاکره.

۴- اداره و هدایت مذاکره.

۵- انعقاد نهایی قرارداد.

۲-۱-۷-۹-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط

در گام چهارم، نتیجه ی تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد. در این گام، عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل گردد. در ضمن روابط با تأمین کننده به نحوی اثر بخش باید مدیریت شود. روابط سازمان خریدار با تأمین کنندگان، بر حسب شرایط قرارداد و نیز اهمیت فعالیت یا قطعه یا زیر مونتاژ برون سپاری شده متغیر است.

این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه متداول، روابط مرسوم در بازار داد و ستد، یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده – بستان شریکانه باشد، که هر یک از این سه نوع رابطه، نیازمند مدیریت ویژه خود می باشد. در نهایت، امید است که قرارداد با توفیق لازم روبرو شده و خروجی های مورد توافق، در زمان و مکان تعیین شده و با کیفیت قابل قبول ارائه شوند.

در صورتی که قرارداد بلند – مدت باشد، طبیعی است که این جریان تا زمان خاتمه ی آن ادامه خواهد یافت و در صورتی که کوتاه مدت باشد، ممکـن است موضـوع در همین جا پایان یافته و احتمالاً در تکرارهای بعدی، تأمین کنندگان جدیدی جایگزین تأمین کننده ی فعلی شوند (در مورد اقلام کم اهمیت این اتفاق محتمل الوقوع است).

شایان ذکر است که ممکن است قرارداد پیش از خاتمه ی نهایی در اثر عوامل مختلفی چون ضعف فنی و تأمین کننده، کمبود ظرفیت او، سوق یافتن او به سمت قرارداد با بنگاه دیگر، نارضایتی سازمان خریدار و موارد دیگر، به فسخ و احیاناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بینجامد. بنابراین لازم است در قرارداد امضاء شده، اتفاقاتی از این قبل مورد پیش بینی قرار گرفته و راهکارهای برون رفت از آن ها در متن قرارداد تعبیه شده باشد.

۲-۱-۷-۹-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان

سنجش تأمین کننده شامل روش ها و معیارهایی برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه گیری و رتبه بندی عملکرد (واقعی) تأمین کنندگان در یک بازه ی زمانی پیوسته است. در این حالت، بر خلاف فاز ارزیابی و انتخاب اولیه ی تأمین کننده، بحث جمع آوری اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازدید مکان و بررسی سوابق، که از طریق اندازه گیری مستقیم عملکرد واقعی تأمین کننده انجام می شود. هدف از این سنجش، بررسی صحت ادعاهای اولیه ی تأمین کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیـم گیـری در مورد چگونگی ادامه ی روند برون سپاری محصول یا خدمت مورد نظر (ادامه ی همکاری با تأمین کننده ی فعلی، جایگزینی تأمین کننده، واگذاری انجام فعالیت به بخش های داخلی سازمان و … ) است. در آخرین گام فرآیند، لازم است بـازخوردهای ناشی از اجرای تمام مراحل فرآیند جمع آوری شده و مورد تحلیل و دقت قرار گیـرد؛ ضمن این که نتایج این تحلیل ها باید به تمامی اجزای درگیر در فرآیند برون سپاری، جهت بهتر شدن فرآیند و احیاناً تصحیح تصمیمات یا رویه های نادرست انتقال یابد. این اجزاء شامل تمامی ارکان مرتبط در درون سازمان خریدار مشتمل بر کمیته ی راهبری، کمیته ی اجرایی و همه ی بخش های درگیر و نیز تمامی تأمین کنندگان طرف قرارداد سازمان خریدار است.

۲-۱-۸-مزایای برون سپاری

۱- کاهش هزینه‌های عملیاتی

۲- تمرکز سازمان بر فرآیندهای محوری خود

۳- اعمال کیفیت

۴- دست‌یابی به تخصص‌های برون سازمانی

۵- آزادسازی منابع درون سازمانی برای هدف‌های اصلی سازمان

۶- بهبود نتایج مالی

۷- افزایش نرخ بازده سرمایه

۸- کاهش هزینه‌ سربار

۹- نوآوری

۱۰- تعدیل منابع انسانی