ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی

مدیر می‌تواند از مطالب تاکنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت کیفیت استفاده کند؟ این مهمترین مسئله‌ای است که مدیران علاقه‌مند به نهادینه کردن نگرش کیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.مدل فرانظری تغییرات سعی می‌کند نیازهای افراد را در هریک از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای کارکنان به رهبر توصیه می‌کند.

رهبری در مرحله ی پیش تامل

پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمی‌کنند و علاقه‌ای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را می‌توان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه می‌کند که رهبر، استراتژی “بگو چه کند” را در پیش بگیرد و بگوید که کارکنانی که در وضعیت پیش تامل به سر می‌برند، کی، کجا و چگونه کاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این کارکنان، از برگزاری کلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا که باید به خوبی ضمن کنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های کاری متداول را به آن ها یادآور شد.

 رهبری در مرحله‌ ی تامل

وقتی کارکنان به مرحله ی تامل می‌رسند، گفت و گو میان رهبر و کارکنان اهمیت می‌یابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی‌ تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، کارکنان اذعان دارند که کیفیت باید دغدغه ی‌ همه ی افراد سازمان باشد و علاقه‌مندند شیوه‌های اعمال تغییر در کار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درک کند که فرد، ایده ی تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا ‌امنی می‌کند. این مرحله را می‌توان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.در حالی که مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت کند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پایین بیاورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نیز تکیه داشته باشد.

رهبری در مرحله ی‌ آمادگی

وقتی مرحله ی تامل به اندازه کافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله‌ آمادگی می‌شوند. در این مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شکل عمومی اعلام می‌دارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنا‌براین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها کاری که فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است که تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری کارهای جدیدی بکند که باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را می‌توان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی-بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانایی انجام کارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام کار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است که به “فروش ” معروف است. یعنی در عین حال که رهبر برای فرد، یک چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می کند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج کاری جدید با وی حرف می زند.

رهبری در مرحله ی‌ عمل

پس از مرحله ی‌ آمادگی آغاز می‌شود می‌توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند که کیفیت را جایگزین تولید صرف کند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمی‌ماند که کیفیت در سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد که این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناک خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی که کارکنان انجام می‌دهند، ممکن است نتیجه گیری کند که در مرحله ی‌ “عمل” نیازی به سرپرستی و حمایت کارکنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عکس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی‌ عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی کرده‌اند که هر لحظه وقوع شکست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی-بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع کامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به کار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشارکتی از سوی مدیران نیازمندیم. برای اولین بار از آغاز پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب کاری نداریم، بلکه بیش از هر چیز رفتار مشارکت جویانه ی‌ مدیر در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد.

رهبری در مرحله‌ ی نگهداری[۱]

با کامل شدن مرحله ی‌ عمل، نوبت به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسد. در این مرحله هنوز کارکنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایین‌تر. پشتکار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام کارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بیشتر مواقع کار به خوبی پیش می‌رود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشکلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است که در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی-بلانچارد هنوز می‌توان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنکه کاملا توانایی انجام کارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمی‌توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحله‌ی پیش، نوع رهبری مشارکتی را پیشنهاد می‌کند ولی با یک تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شریک کامل همکاری داشته باشد، به این معنی که تصمیمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل یک پیشنهاد دهنده) گرفته می‌شود.

رهبری در مرحله ی‌ پایان

مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق می‌شود که در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اکنون روش های قدیمی انجام کار، جای خود را صد درصد به روش های جدید داده‌اند و “کیفیت” دغدغه‌ی اصلی کارکنان شده است. کارکنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام کارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی‌ بالایی هم در انجام کارهای خود دارند. می‌توان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. این مرحله، مرحله ی‌ پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست که مدیر با اعلام موفقیت، با ‌خیال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست های پیاپی، خستگی و … گاه ممکن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح داده‌اند که حرکت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعه‌ای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد می تواند به دلایلی که اشاره شد، از یک مرحله به مراحل قبلی تنزل کند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد که فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد. (ابراهیمی باران، ۱۳۸۱ : ۶۴-۶۷).

۲-۲-۶- کیفیت خدمات در سازمان ها

در دنیای کنونی، موضوع کیفیت، مدیریت سازمان ها را با چالش هایی مواجه ساخته است. کیفیت خدمات، عامل مهمی برای رشد، موفقیت و ماندگاری سازمان است و به عنوان موضوعی راهبردی، موثر و فراگیر در دستور کار مدیریت قرار گرفته است . امروزه بسیاری از سازمان های پیشرو به اهمیت نقش مشتری در کارآمد و اثربخش بودن کسب و کار خود پی برده اند. بر این اساس، مشتری محوری به عنوان اصلی اساسی در سازمان ها مطرح است، به گونه ای که هر روزه بر تعداد سازمان هایی که رضایت مشتری را به عنوان شاخص اصلی عملکرد خود انتخاب کرده اند، افزوده می شود. بررسی کیفیت خدمات، مقایسه انتظارات مشتری (آنچه احساس می کند که باید باشد) با ادراکات او (آنچه که دریافت داشته است) است. اگر انتظارات بیش از ادراکات باشد، از دید مشتری کیفیت خدمات دریافت شده، کم است و نارضایتی وی را به دنبال دارد(داگلاس و داگلاس، ۲۰۰۶: ۱۱۰).

۲-۲-۷-طرح ریزی کیفیت

مدیریت بایستی مسئولیت طرح ریزی کیفیت برای سازمان را بعهده گیرد . این طرح ریزی بایستی بر مشخص نمودن فرآیندهای مورد نیاز جهت برآورده کردن اهداف کلان کیفیت و نیازمندیهای سازمان بصورت کارا و مؤثر و سازگار با استراتژی سازمان، تأکید نماید.ورودی ها برای طرح ریزی مؤثر و کارا شامل موارد زیر می باشند(زمردیان، ۱۳۷۳: ۴۱):

1. استراتژی های سازمان،
2. اهداف کلان مشخص شده سازمانی،
3. نیازها و انتظارت مشخص شده مشتریان و سایر طرفهای علاقمند،
4. ارزیابی داده های عملکردی محصولات،
5. ارزیابی داده های عملکردی فرآیندها،
6. نکات و درس های آموخته شده از تجارت قبلی،
7. فرصت های تعیین شده برای بهبود،
8. داده های ارزیابی و کاهش ریسک مرتبط.
9. خروجی های طرح ریزی کیفیت برای سازمان بایستی فرآیندهای مورد نیاز برای تحقق محصول و فرآیندهای پشتیبانی را به اشکال نظیر موارد زیر مشخص نماید:

۱٫مهارت و دانش مورد نیاز سازمان،

۲٫مسئولیت ها و اختیارات برای اجرای طرح های بهبود فرآیند،

۳٫منابع مورد نیاز نظیر منابع مالی و زیر بنایی،

۴٫مقیاس هایی برای ارزیابی میزان دستیابی به بهبود عملکردی سازمان،

۵٫نیازها برای بهبود از جمله روش ها و ابزارهای مورد نیاز،

۶٫نیازها برای مستند سازی از جمله سوابق.

مدیریت بایستی بصور ت نظام یافته خروجی ها را مورد ارزیابی قرار دهد تا از مؤثر بودن و کارایی فرآیندهای سازمان اطمینان حاصل نماید.

بطور کلی دستیابی به سطوح بهبود یافته کارایی یک فرآیند، هدف بهبود مستمر می باشد . بدون توجه به اینکه تلاش های اولیه بهبود چقدرموفقیت آمیزبوده اند،فرآیند بهبود باید ادامه یابد.باید به خاطر داشت  مدیریت کیفیت همان قدر که در مورد مدیریت کیفیت بحث می کند،کیفیت مدیریت را نیز مورد برسی قرارمی دهد . همه افراد در یک سا زمان در حال تلاش سیستماتیک، برای توسعه فرآیندهای مشتری گرا و انعطاف پذیر هستند و در عین حال ، برای بهبود مداوم کیفیت نیز می کوشند. یک فعالیت کلیدی در این بخش،کنترل منظم پیشرفت به وسیله بخش کیفیت یا گروه های کاری است.مدیریت باید سیستمی ایجاد نماید که زمینه های نیازمند بهبود را شناسایی و مشخص کند. با استقرار نظام مدیریت کیفیت جامع در سازمان، امکان شناسایی دقیق نیازها و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهیا شده و می توان با تعیین و تعریف شاخص هایی به ارزیابی عملکرد دستگاه ها و سازمان ها پرداخت و با جاری سازی این رویکرد نوین، سازمان ها را از شکل سنتی خارج و به سوی پویایی و ساختاری انعطاف پذیر رهنمون ساخت و پایش هایی (کنترل هایی) در سازمان اعمال کرد(زمردیان، ۱۳۷۳: ۴۱-۴۲).

[۱] . Maintenance

[۲] . Termination