مدل عمومی روش کارت امتیازی متوازن نشان می دهد که چشم انداز و استراتژی، هسته ی مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می دهند، با بهره گرفتن از این چارچوب روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، شاخص های مرتبط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها ترجمه می کند. طبق گفته نیون اهداف عملکردی، بیانیه های مختصر و در عین حال دقیقی هستند که اقدامات مشخصی را که انجام آنها لازمه اجرای موفقیت آمیز استراتژی است، تشریح می کنند. سنجه های عملکردی نیز ابزارهایی هستند که به منظور حصول اطمینان از تحقق اهداف و حرکت در جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند. نتایج به دست آمده از اندازه گیری این سنجه ها موجب شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان می شود و فرصت های بهبود مناسبی را فراهم می آورد. این روش کلیه جنبه های مالی و غیر مالی عملکرد یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و توازنی بین اندازه های مربوط به خروجی عملکرد مربوط به گذشته و محرک های عملکرد آینده ایجاد می کند.از زمان معرفی این روش، بسیاری از شرکت ها آن را به عنوان زیربنای سیستم مدیریت استراتژیک پذیرفته اند. این روش به مدیران کمک کرده است تا بر اساس محصولات و خدمات ارزش افزون تر، کسب و کارشان را در جهت فرصت های رشد و به دور از کاهش هزینه ساده، با استراتژی های جدید تنظیم کنند. در واقع، شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به شاخص های مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر روش امتیاز متوازن یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند.در واقع کارت امتیازی متوازن یک معیار سنجش مدیریتی و یک سیستم مدیریت استراتژیک است که جانشین شاخص های ارزیابی مالی نگردیده است، بلکه در جهت تکمیل آن مطرح شده است. این روش، کاستی های سیستم های مدیریت سنتی نظیر عدم توانایی در مرتبط ساختن استراتژی های بلند مدت سازمان با اقدامات کوتاه مدت را آشکار می سازد، زیرا سیستم های عملیات و مدیریت بسیاری از شرکت ها حول محور شاخص ها و اهداف مالی بنا شده است که ارتباط کمی با پیشرفت شرکت ها در جهت نیل به اهداف بلند مدت و راهبردی آنها دارد.بنابراین، تاکید اغلب شرکت ها بر شاخص های کوتاه مدت مالی، بین تدوین و اجرای استراتژی فاصله ایجاد می کند، این در حالی است که رقابت جهانی امروز نیازمند آن است که اندازه های غیر مالی از جمله کیفیت، بهره وری و انعطاف پذیری هم مد نظر قرار گیرند. رویکرد ارزیابی متوازن در ارزیابی عملکرد سازمان ها از طریق تفسیر و تبدیل استراتژی ها به اهداف و معیارهای عملکرد به عملیاتی شدن استراتژی ها می انجامد. در سازمان یکپارچگی ایجاد کرده و به عنوان عاملی برای حمایت از پیاده سازی همزمان برنامه هایی چون بهبود کیفیت، مهندسی مجدد، طراحی فرایند و ارائه خدمات بهتر به مشتریان عمل می کند و نوع، نحوه و میزان فعالیت های افرا در راستای دستیابی سازمان به اهداف تصریح شده در استراتژی ها و ماموریت های آن را مشخص می کند. دلیل انتخاب نام روش ارزیابی متوازن آن است که این روش شامل مجموعه ای از مقیاس ها است و یک تعادل و توازن میان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، میان مقیاس های مای و غیر مالی، میان شاخص های رهبر و پیرو و میان چشم اندازی های عملکرد داخلی و خارجی برقرار می کند و بر حفظ روابط علت و معلولی میان آن ها تاکید می کند. در واقع کارت امتیازی متوازن یک تکنیک مدیریتی است که به مدیران سازمان کمک می کند تا فعالیت ها و روند رو به رشد یا رو به افول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. روش موفق در به کار گیری کارت امتیازی متوازن استفاده از BSCبه عنوان ابزاری برای طراحی شاخص های ارزیابی عملکرد و سپس سنجش شاخص ها در بازه های زمانی مناسب و مورد نظر از چهار دیدگاه مشتری، درون سازمانی، رشد و نوآوری و مالی می باشد.اندازه گیری کارایی به خاطر اهمیت آنها در ارزیابی عملکرد یک شرکت یا سازمان همواره مورد توجه محققین قرار داشته است.

۷۲
کارت امتیازی متوان، تکنیکی است که به طور گسترده برای اندازه گیری میزان عملکرد یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. روبرت کاپلان و دیوید نورتون در سل ۱۹۹۲ با چاپ مقاله ای تحت عنوان “سنجه هایی که محرکه های عملکردند” کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای ارزیابی عملکرد معرفی کردند. هم چنین آن ها در سال های ۱۹۹۳، ۱۹۹۴ و ۱۹۹۶ با چاپ سه مقاله دیگر، کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزاری برای تدوین استراتژی ها، تسری آن ها در سازمان و کنترل مدیریت توسعه داده اند. امروزه کارت امتیازی متوازن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پر کاربرد، کم خطا و موثر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده است.روش کارت امتیازی متوازن در واقع در جستجوی پاسخ به سوالات زیر است:

1. 1. برای دست یابی به چشم اندازسازمان، باید چگونه در نظر مشتریان جلوه کنیم؟

1. 1. برای ایجاد رضایتمندی در سهام داران و مشتریان، فرایند های کسب و کار سازمان باید به چه نحوی عمل کند؟

1. 1. سازمان برای دست یابی به چشم انداز خود، چگونه می تواند قابلیت خلق ارزش را در خود ایجاد کرده، رشد داده و حفظ کند؟

1. 1. برای کسب موفقیت مالی، چگونه باید در نظر سهام داران جلوه کنیم؟

علاوه بر این کارت امتیازی متوازن، ش
اخص ها و اندازه های مالی و غیر مالی را به عنوان یک زبان مشترک در جهت کمک به همسویی بیشتر مدیریت ارشد و کارکنان به سمت چشم انداز سازمان، نشان می دهد.کارت امتیازی متوازن می تواند برای ارتباط چشم انداز سازمان با اهداف و همچنین ترجمه استراتژی ها به عمل به کار گرفته شود.
۲-۲-۴-۲ ابعاد کارت امتیازی متوازن
همانگونه که عنوان شد مدل کارت امتیازی متوازن معمولا چهار حوزه کلان را در بر می گیرد که عبارتند از: عملکرد مالی، مشتریان و ارباب رجوع، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری. هر یک از این ابعاد به دو تا پنج شاخص تقسیم می شوند. تصویر ساده ای از این ابعاد در شکل ۲-۱ نشان داده شده است.
۷۴
شکل۲-۱۰- ابعاد کارت امتیازی متوازن
بعد مالی^[۲۱]: در بعد مالی؛ توجه به شیوه هزینه کردن منابع مالی سازمان معطوف است، هر چند مدل امتیازات متوازن در هر دو بخش خصوصی و دولتی به کار گرفته شده است، اما باید توجه داشت که در حیطه دولت بعد مالی متفاوت با بخش خصوصی است. بخش خصوصی با فعالیت کاملا تجاری اهداف بلند مدتی را برای بعد مالی به تصویر می کشد تا با بهره گرفتن از این منبع به حداکثر سود و درآمد دست یابد، به عبارتی کارایی هزینه های انجام شده مدنظر قرار می گیرد اما، تصور اهداف بلند مدت مالی برای بخش دولتی کمتر امکان پذیر است، زیرا با اهداف متعدد و بعضاٌ متناقض رو به رو شده و در نتیجه در بسیاری از موارد؛ اثر بخشی هزینه ها و جلب رضایت مشتریان و شهروندان موجب بی توجهی به تخصیص و هزینه نمودن کارآمد منابع مالی می شود. ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذی نفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار می گیرند (کاپلان و نورتون ۱۹۹۶). در بعد مالی به شیوه های هزینه کردن منابع مالی سازمان توجه می شود که از طریق اندازه گیری میزان سود، جریان نقدینگی، بازگشت سرمایه صرف شده،ا رزش افزوده اقتصادی، بازده دارایی ها و نسبت های مالی به دست می آید.
۷۵
بعد مشتری^[۲۲] در مدل امتیازات متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است، جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها به دست می آید.بخش خصوصی از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت جامع به سوی مشتری گرایی حرکت کرده است. البته باید توجه داشت که مشتریان شرکت ها و موئسسات خصوصی به دقت قابل تعریف بوده و طیف عمده آن ها در بیرون از سازمان به عنوان مصرف کنندگان کالا ها و خدمات سازمان یا عرضه کنندگان مواد اولیه آن هستند، در صورتی که مشتریان بخش عمومی به راحتی قابل تفکیک و تعریف نیستند. ذی نفعان، شهروندان، دولتمردان و کارکنان دولت از جمله کسانی هستند که به عنوان مشتری مطرح می باشند و هر کدام از این گروه ها دارای ترجیحات و انتظاراتی از سازمان می باشند. از این رو، در استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن باید طیف های مختلف مشتریان را مد نظر داشت. در استراتژی کسب و کار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روبط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. در مدل کارت امتیازی متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع حصولات به مشتریان و کاهش شکایات آنان اشاره می کند.
۷۶
بعد فرایند داخلی کسب و کار^[۲۳]: بعد سوم در مدل کارت امتیازی متوازن، توجه به فرایند های داخلی سازمان است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود. برای حصول به هدف و جلب رضایت مشتری، سازمان باید نقاط استراتژیک را مشخص ساخته و فرآیندهایی که می توانند در آن ها بهترین باشند را شناسایی کنند، به عبارت دیگر سازمان از فرآیندهای مختلف تشکیل شده است که با توجه به اهداف سازمان، برخی از آن ها در اولویت قرار می گیرند. این فرایند ها همان هایی هستند که باید مورد شناسایی قرار گیرند. منظور آن دسته از معیار هایی هستند که باید برای ایجاد رضایت ذی نفعان و مشتریان،در فرایند های داخلی شرکت وجود داشته باشند.
بعد رشد و یادگیری^[۲۴]: بعد رشد و یادگیری بر توانمندی کارکنان،کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان وچیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه،وضعیت مطلوب از نظر ذی نفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان،کیفیت تحقق پیدا کند. فرایند های بعد سوم زمانی موفق خواهند بود که سازمان دارای کارکنان ماهر و با انگیزه بوده و اطلاعات صحیح و به موقع ارائه دهند.
۲-۲-۴-۳ مزایا و معایب کارت امتیازی متوازن
در مورد کارت امتیازی متوازن مزایا و معایب زیادی برشمرده شده است که به تفصیل از زبان محققین مختلف در این بخش بیان می شود.به طور کلی مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان رویکردی نوین برای ار
زیابی عملکرد سازمان ها با تاکید بر حوزه های چندگانه یاد شده، که دارای مزایایی است که در مدل های سنتی چندان مورد التفات قرار نگرفته اند.یکی از مزایای این مدل ارائه گزارش جامع و مختصر از عناصر اساسی و کلی سازمان است.همچنین این مدل قادر است تا استراتژی و رسالت سازمان را به اهداف قابل اندازه گیری و محسوس تبدیل نماید.مزایای دیگر این مدل که الوانی و همکارانش آن را بر شمرده اند به شرح زیر است:
قابلیت انعطاف و سازگار با هر سازمان.
تمرکز بر تعداد معدودی معیار مهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط.
تمرکز بر بازار و مشتری.
یادگیری و بکارگیری آسان مدل.
مدل امتیازات متوازن یکی از بهترین مدل های شناخته شده است که برای سنجش و مدیریت عملکرد در بخش دولتی کاربرد دارد.این مدل با تمرکز بر استراتژی های سازمان قادر به اندازه گیری بهره وری در محیط های بسیار پیچیده و سیاسی دولتی است.
علاوه بر نقاط قوت ذکر شده، معایبی بر این مدل متصور است که برخی از آن ها عبارتند از:
مدل امتیازات متوازن تنها یک مدل مفهومی است و به راحتی قابل تبدیل به یک مدل اندازه گیری نمی باشد.
ارتباط متقابل میان حوزه ها به وضوح قابل مشاهده نیست.
یک رویکرد جامع به سازمان ندارد بلکه در چهر حوزه کلان به کار می آید.
تنها بر نتایج متمرکز است.
اساسا بر اندازه گیری عملکرد بالا به پایین متمرکز است.
نقش جامعه را در محیطی که سازمان در آن کار می کند در نظر نمی گیرد.
هانگ یی و همکاران مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن را در سه دسته طبقه بندی کرده اند:
ارتباطی و کار تیمی.
تعهد.
بازخورد و یادگیری.
کارت امتیازی متوازن مدیر ارشد را در روشن شدن چشم انداز، توسعه استراتژی، تعهد در کار گروهی و تعهد در ارتباط با مشتری در طول یک سازمان کمک می کند."پانها و پروچنیک” در سال ۲۰۰۶ طی یک نظر سنجی که نتایج آن در زیر ارائه شده است به بررسی معایب کارت امتیازی متوازن از دید مدیران پرداخته است. این نتایج به خصوص در سازمان های خصوصی صادق بوده اند.
منتقدین بر این باورند که با اینکه احتمال و امکان اضافه شدن ابعاد جدید به ابعاد چهار گانه کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون مد نظر قرار گرفته اما متدی برای چگونگی اجرای این ابعاد جدیدی به صورت واضح و روشن بیان نشده است.
آنها به این نکته اشاره داشتند که روابط علی بین شاخص های عملکردی خطی هستند و به حقایق ساده اشاره دارند.به عبارت دیگر نتایج دوره ای بازخوردها (که هر فعالیت را تحت تاثیر قرار می دهد و توسط فعالیت های دیگر تاثیر می گیرد)، و وجود فضاهای زمانی در میان شاخص های علت و معلول ئر نظر گرفته نشده است.
اینکه گزارشات و نتایج بررسی ها نشان می دهد که معیارهای مالی همچنان بر معیارهای غیر مالی در اجرای کارت امتیازی متوازن ارجحیت دارند.
“چوان- یی چانگ” در مقاله ای اشاره کرده است که با وجود اینکه کارت امتیازی متوازن در محافل دانشگاهی و اجرایی به میزان زیادی مورد پذیرش قرار گرفته است اما محدودیت های عمده ای نیز بر آن وارد شده است:
کارت امتیازی متوازن فقط رویکردی بالا به پایین است.
رابطه میان تیم مدیریت ارشد و کارکنان محدود شده است.