مراحل فرآیند نوآوری سازمانی

 

مدلهای مربوط به فرآیند نوآوری در پنج نوع طبقه بندی می شوند که به شرح آن می پردازیم (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷):

 

• مدلهای بخش های مختلف سازمانی [۱]

 برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را از دیدگاه بخش های مختلف سازمان که وظیفه و مسئولیت هر مرحله را بعهده دارند تقسیم می نماید. برای مثال فرآیند نوآوری از بخش های زیر می گذرد: ۱- بخش تحقیق و توسعه؛ ۲- طراحی؛ ۳- مهندسی؛ ۴- تولید و ۵- بازاریابی. با توجه به این مدل، نوآوری ابتدا به صورت ایده از بخش های مختلف می گذرد تا اینکه نهایتاً به عنوان یک محصول جدید وارد بازار شود.

 

• مدلهای مراحل فعالیت

اکثر محققین قرآیند نوآوری سازمانی را با بهره گرفتن از مدلهای مراحل فعالیت تحلیل می نمایند. در این سری مدلها فرآیند نوآوری سازمانی بر حسب فعالیت های ضروری آن، در مراحل مختلف، تقسیم می شود، که این مراحل شامل: ۱- جستجو برای یافتن منبع مشکل؛ ۲- ارائه طرح های مختلف ابتکاری جهت رفع مشکل؛ ۳- ارزیابی راه حل های ابتکاری و طرح های نو؛ ۴- انتخاب و شروع یک یا چند سری از راه حل ها؛ ۵- پذیرش و روتین نمودن آن.

 

• مدلهای مراحل تصمیم گیری[۳]

برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را به یک سری تصمیم های متوالی تقسیم می نمایند که در هر مرحله با یک نوع تصمیم گیری مشخص می شود. برای مثال: ۱- جمع آوری اطلاعات به منظور کاهش ابهام ها؛ ۲- ارزیابی اطلاعات؛ ۳- تصمیم گیری و ۴- تعیین و تعریف عوامل کلیدی و ابهام های باقی مانده.

 

• مدلهای فرآیند تبدیل[۴]

در این سری مدلها ، نوآوری به عنوان سیستمی از صادره و وارده تلقی می شود تا یک فرآیند منظم منطقی. در چارچوب چنین مدلی برای مثال، نوآوری تکنولوژیکی به عنوان فرآیند تبدیل وارده هایی مانند مواد خام، دانش علمی و نیروی کار به صادره هایی مانند کالاهای جدید در نظر گرفته می شود. وارده های مدل فرآیند تبدیل می تواند به شکل فعالیت، اطلاعات در بخش های مختلف سازمان وجود داشته باشد. هر واحد سازمانی به عنوان استفاده کننده وارده های مختلف و نیز صادرکننده برخی فعالیت ها و اطلاعات می باشد تا نهایتاً سازمان در این فرآیند تبدیل بتواند کالای جدیدی را عرضه نماید.

 

• مدل های واکنشی

برخی محققین نوآوری را به عنوان واکنش و پاسخ سازمان به محرک های بیرونی و درونی تلقی می کنند. همانطور که دیدیم نوآوری در محیط های متغیر و متلاطم به عنوان یکی از اساسی ترین ابزارهای تطابق می باشد و واکنشی اجتناب ناپذیر برای محرکاتی است که در درجه اول از محیط خارجی بر سازمان تحمیل می شود (مانند فشارها و تغییراتی که از طرف رقبا و افراد ذینفع، دولت و … وارد می شود) و نیز فشارهایی که از محیط داخلی سازمان برای تجدیدنظر و بازسازی و نوآوری روشها و فرآیندهای کاری تحمیل می شود. پاسخ واکنشی سازمان به محرکات داخلی و خارجی برای بهبود و نوآوری همواره متناسب با آن محرکات است و طی فرآیندی صورت می پذیرد که مراحل آنرا می توان به ترتیب زیر ذکر نمود: ۱- وجود محرک های فردی در سازمان برای ایجاد ایده های جدید، ۲- مفهوم سازی یک ایده برای نوآوری؛ ۳- ارائه طرح برای توسعه و ۴- پذیرش نوآوری. بنابراین فرآیند نوآوری در این مدل بر اساس محرک های لازم به چند مرحله تقسیم می شود.

از میان مدل های فوق، مدل مراحل فرآیند نوآوری بر اساس تفکیک فعالیت ها از هم، برای درک فرآیندهای پیچیده نوآوری مناسبتر است و از طرفی می توان با این مدل ضرورت های هر مرحله (از قبیل مهارتهای مدیر، نوع ارتباطات، نوع ساختار و …) از فرآیند نوآوری سازمانی را نیز مشخص نمود، لذا به اجمال دیدگاه چند نویسنده که منطبق با مدلهای مبتنی بر فعالیت است را بررسی می نماییم:

دفت (۱۳۸۸)، بیان کرد که سازمان نوآور به صورت اقدامات متوالی یا از مجرای مراحل پیاپی صورت می گیرد. مراحل لازم برای نوآوری موفقیت آمیز در شکل۲-۲ آمده است. برای اینکه فرآیند نوآوری به صورت موفقیت آمیز به اجرا در آید، مدیران باید نسبت به این امر اطمینان حاصل کنند که مراحل مورد نظر به ترتیب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فرآیند یکی از مراحل اجرا نشود یا یکی از ارکان وجود نداشته باشد، فرآیند نوآوری با شکست روبرو خواهد شد.

 

 

 

 

 

 

مسائل یا موقعیت ها

محیط                                                     سازمان

مشتریان شرکت های رقیب قوانین و مقررات

عرضه کنندگان مواد اولیه، سازمانهای مشاور، کتابها و نوشتارهای تحقیقاتی

اجرا

نیازها

تطبیق

ایده

منابع

خلاقیت و ابتکارعملهای درون سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ . فرآیند نوآوری سازمانی

 

• نیاز : نیاز برای تغییر و نوآوری زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. وجود چنین مسئله ای باعث می شود که مدیران در پی روش های جدید برآیند و در این میان از وجود روش های تازه آگاه گردند.

 

• نظر یا ایده: نظر یا ایده راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست. این نظر یا ایده می تواند به صورت الگو، طرح یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد یا امکان دارد به صورت دستگاهی جدید، محصولی تازه یا روش جدید برای نظارت بر امور یا شیوه مدیریت بر سازمان باشد. یک ایده یا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود یا از داخل به خارج سازمان رسوخ کند. معمولاً نظر یا ایده بیش از اینکه مورد قبول سازمان قرار گیرد باید با نوع نیاز مورد نظر مقایسه شود یعنی بتواند آن را ارضاء کند.

 

• پذیرفتن: پذیرفتن به مرحله ای گفته می شود که مدیران یا تصمیم گیرندگان درصدد برآیند نظر یا ایده پیشنهادی را به اجرا درآورند. برای اینکه یک تغییری در سازمان ایجاد شود مدیران و کارکنان باید آن را تأیید و از پدیده جدید حمایت کنند.

 

• اجرا: مرحله اجرا زمانی است که اعضای سازمان به یک ایده، روش یا رفتار جدید جامه عمل بپوشانند. در این مرحله احتمالاً شرکت باید مواد، وسایل؛ یا ماشین آلات لازم را خریداری کند و کارکنان دوره های آموزشی جدید را طی کنند تا بتوانند ایده یا نظر جدید را به اجرا درآورند. مرحله اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد زیرا بدون آن مراحل پیشین بیهوده است.

 

• منابع: برای ایجاد نوآوری، منابع انسانی لازم است و باید فعالیت هایی صورت گیرد. نوآوری به خودی خود صورت نمی گیرد بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است، هم برای ایده جدید و هم برای جامه عمل پوشانیدن به آن. کارکنان و اعضای سازمان در راستای تأمین این دو نیاز باید انرژی لازم را به مصرف برسانند یا آن را تأمین کنند. اکثر طرح های نو به چیزی بیش از بودجه تخصیص یافته نیاز دارند و از این بابت باید درصدد تأمین منابع خاص برآمد. در رابطه با شکل ۲-۲ گفتنی است که نیاز و ایده های جدید به صورت همزمان در نخستین مرحله شروع نوآوری قرار گرفته اند. این بدان معناست که هریک ار آنها ممکن است در مرحله شروع نوآوری قرار گیرند. برای مثال بسیاری از شرکت ها، سیستم کامپیوتری دیجیتال را پذیرفته اند زیرا چنین به نظر می رسد که بتوان بدین وسیله کارایی را افزایش داد. از سوی دیگر کشف واکسن آبله برای این بود که یک نیاز بسیار شدید تأمین گردد.

کنتر (۱۹۸۸) با بررسی مقایسه ای و منظم تحقیقات در زمینه نوآوری به این نتیجه می رسد که نوآوری چهار وظیفه اصلی دارد و منطق فرآیند نوآوری سازمانی بر آن استوار است که به شرح زیر می باشد:

 

• شکل دادن ایده و فعالیت نوآور: نوآوری با احساس یا درک و مغتنم شمردن فرصتهای جدید توسط فرد یا افراد به دست می آید. این قبیل افراد توانایی آغاز فرآیندی جدای از سیستم موجود و روتین را دارند. پس ماشه حرکت نوآوری با شناخت فرصت های جدید کشیده می شود. وقتی از فرصت های جدید استقبال شد، نیاز به فرد یا افرادی است که انرژی لازم برای پروراندن آن ایده را داشته باشند و اولین مسئله مدیریت نوآوری این است که چگونه می توان توجه افراد را به ایده ها، نیازها و فرصت های جدید جلب نمود

 

• تشکیل ائتلاف[۵]: وقتی که ایده ای شکل می گیرد، باید آنرا ارائه داد و حمایت ائتلافات بالقوه در سازمان را در جهت اجرای آن به دست آورد تا بتوان با کسب مشروعیت از منابع استفاده نمود. مطالعات در مورد نوآوری بر اهمیت وجود حامی یا متولی و یا دوستانی در سطوح بالای سازمان و یا وجود ائتلاف غیر رسمی، ابتدایی و یا رسمی برای موفقیت نوآوری تأکید دارند.

 

• تحقق ایده نو و تولید آن: سومین وظیفه در فرآیند نوآوری، گردآوری تیم کاری برای اجرای ایده می باشد. در این مرحله ایده به واقعیت می پیوندد و یک نمونه یا مدلی از موضوع و یا ایده جدید ارائه می شود.

 

• انتقال و انتشار[۶]: اوج تولید جدید و نو، انتقال آن است. اگر بخواهیم محصولات به صورت موفقیت آمیزی تجاری شوند و یا تکنیک های جدید سازمانی به طور موفقیت آمیزی منتشر شوند، باید انتقال به صورت مؤثری صورت گیرد. در این مرحله ارتباطات اجتماعی اهمیت بیشتری نسبت به ویژگیهای فنی ایده وجود دارد.

پژوهشگری بنام راجرز ضمن مرور سه دهه تحقیقات خود در مورد نوآوری و نیز بررسی و مطالعه ۳۱۰۰ تحقیق منتشر شده در مورد نوآوری، فرآیند آن را در سه مرحله اصلی خلاصه می کند:

• ابداع ایده های جدید که حاصل شناخت بازار و نیاز استفاده کنندگان و یا تحقیقات بنیادی و یا کاربردی می باشد.
• توسعه ایده های جدید و به عبارتی توالی وقایعی که ایده جدید را از یک مفهوم انتزاعی به واقعیت عملیاتی تبدیل می کند.
• اجرا و یا انتشار و پذیرش نوآوری توسط استفاده کنندگان.

راجِرز ضمن تقسیم بندی تحقیقات در خصوص هرکدام از مراحل فوق معتقد است که در مورد مرحله اول تحقیقات وسیعی به ویژه توسط روانشناسان در زمینه خلاقیت فردی و گروهی صورت گرفته است. دانشمندان مدیریت، تحقیقات خود را بر روی مرحله دوم متمرکز نمودند و تحقیقات بسیار زیادتری (نسبت به مراحل دیگر) در مورد مرحله سوم یعنی اجرا و انتشار نوآوری صورت گرفته است (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷).

آمابیل[۷] (۱۹۸۸) فرآیند نوآوری سازمانی را شامل مراحل زیر می داند:

• مشخص کردن مأموریت و رسالت سازمان: این رسالت و مأموریت، جهت کلی و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می سازد. برخی محققان به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرآیند نوآوری سازمانی تأکید دارند و معتقدند که اغلب اوقات محرکه های ایده های نو، به صورت شوک (مانند ظهور ناگهانی فرصتی در بازار) توسط مدیران عالی احساس می شود.
• روشن نمودن اهداف هر مرحله: در این مرحله، اهداف به صورت روشنتری توسط مدیران عالی و میانی مشخص می شود، اما هنوز هم تاحدی وسیع می باشند. برای مثال اگر مأموریت و رسالت سازمان بدین صورت باشد که «در سه سال آینده، ما اولین تولید کننده نسل بعدی چیپس های کامپیوتر خواهیم بود»، اهداف پروژه در مرحله دوم بدین قرار می شود که: « ما در مدت یکسال نخستین نمونه محصول فوق را تولید خواهیم نمود».
• ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله پروژه ای متناسب با آن تعریف می شود.
• آزمون و اجرای ایده: در این مرحله نمونه ای از ایده نو ساخته می شود و مورد آزمایش قرار می گیرد
• ارزیابی نتیجه: پس از تلاش های اولیه برای اجرای ایده جدید، مراحل پیشرفت ارزیابی می شود و اگر محصول یا فرآیند جدید به طور موفقیت آمیزی تولید گردید و یا رویه های اداری مورد قبول واقع شد، فرآیند نوآوری برای این طرح به پایان می رسد و فرآیند دیگری آغاز می شود.

گری[۸]  و همکاران(۱۹۹۶) مراحل نوآوری سازمانی را در ۵ مرحله اساسی خلاصه می کند: ۱- شکل دادن ایده؛ ۲- بررسی و ارزیابی ایده؛ ۳- انتخاب و توسعه ایده؛ ۴- آزمایش و ۵- تجاری کردن محصول (شکل ۲-۳).

			یادگیری
تجاری کردن	آزمایش	توسعه	بررسی	شکل گرفتن ایده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳٫ مراحل فرآیند نوآوری از نظر «گری»

 

در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای  بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود.

[۱] Departmental – Stages Models

[۲] Activity – Stages Models

[۳] Decision – Stages Models

[۴] Conversion Process Models

[۵] Coalition Bulding

[۶] Transfer And Difusion

[۷] Amabile

[۸] Gary

 

نوآوری در خدمات به ندرت به تغییر در ویژگی های خود محصول خدماتی اشاره دارد. معمولاً نوآوری با ارائه الگوهای جدید توزیع محصول، تعامل با مشتری، کنترل و تضمین کیفیت و مواردی از این قبیل محقق می شود. اما تفاوت عمده ای بین الگوهای خاص وجود دارد. چیزی که برای ارائه یک محصول جدید به بازار مهم است، ممکن است کاملاً برای سایر محصولات متفاوت باشد. ارائه یک محصول کاملاً جدید ممکن است با ارائه محصول موجود از طریق یک کانال توزیع جدید متفاوت باشد. در عمل به نظر می رسد که بسیاری از نوآوری ها حاصل ترکیبی از تغییرات و تطابق محصولات خدماتی جدید می باشند. برای بررسی و تحلیل بیشتر انواع متفاوت نوآوری  طبق یک ساختار مشخص، یک مدل چهار وجهی نوآوری خدمات (شکل ۲-۹) ارائه شده است.

مشخصات مشتریان

تعامل با مشتری (بعد دوم)

مفهوم خدمت جدید (بعد اول)

مشخصات

بالقوه و بالفعل                                                                 خدمات

قابلیت های بازار یابی و توزیع                                                                 موجود

و رقابتی

تکنولوژی (بعد چهارم)

 

 

 

 

قابلیت های HRM                                                                          قابلیت های سازمان

سیستم تحویل خدمت (بعد سوم)

 

 

 

 

 

 

 

قابلیت ها، مهارتها و رفتار کارکنان

موجود و کارکنان سازمان رقابتی

 

شکل ۲-۹٫ الگوی مفهومی نوآوری در خدمات

 

با وجود مفهومی بودن، این مدل از استحکام لازم برخوردار است به طوری که بتوان برای ترسیم نوآوری در خدمات و بحث در مورد توسعه عملی خدمات جدید و سیاست های نوآوری خدمات، از آن استفاده کرد. این مدل بر اساس نظر سیاستگذاران و پیشگامان مباحث خدمات، کاملاً کاربردی است. ابتدا به توضیح هر کدام از چهار بعد مدل پرداخته و سپس ارتباط آنها را با هم توضیح می دهیم (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷):

 

بعد اول: مفهوم خدمات

محصولات تولیدی معمولاً قابل مشاهده و قابل لمس اند، برعکس بسیاری از خدمات که از چنین ویژگی برخوردار نیستند. با وجود این، برخی از نوآوری های خدماتی تا حد زیادی قابل مشاهده اند. به خصوص وقتی که تحویل محصولات مطرح است (برای مثال ماشین های خود پرداز بانک). بسیاری دیگر از نوآوری ها شامل ویژگی های غیر قابل لمس می باشند، مانند ایده های جدید برای چگونگی سازماندهی راه حلی جدید یا برای حل یک مسئله. اگر چه ممکن است مفهوم یک خدمت خاص در برخی از بازارها شناخته شده باشد، نکته مهم آن است که این خدمت می تواند در کاربرد خاص دیگری و یا در بازار خاص دیگری، جدید تلقی شود. در اغلب تحقیقات مرتبط با نوآوری، وقتی که یک محصول، یک عملکرد و یا یک مفهوم کاملاً جدید باشد، مسائل پیچیده ای به وجود می آید. در مورد اینکه چه زمانی و در کجا محصولات خدماتی برای شرکت، مشتری، و یا بازار محلی و ملی جدید می باشد و همچنین اینکه آیا در بردارنده منطق و دانش علمی جدید است یا نه، نظرات متفاوتی مطرح است.

 

بعد دوم: تعامل با مشتری

دومین عامل مهم در نوآوری در خدمات، طراحی و برنامه ریزی ارتباط بین تولید کنندگان و مشتریان خدمات است. این ارتباطات باعث می شود که شرکت های خدماتی کاملاً بر تغییراتی که در این تعاملات اتفاق می افتد، نظارت داشته باشند. به عنوان یک پدیده عمومی، در گستره وسیعی از خدمات، محصولات بارها و بارها در هنگام تولید به مشتری ارائه شده است. این خدمات طبق نیاز دقیق و خاص مشتری تولید و به صورت الکترونیکی، حتی در دورترین مکان، تحویل داده شده است.

روشی که تولید کنندگان و ارائه کنندگان خدمت برای ارتباط و تعامل با مشتریان خود انتخاب می کنند، خود می تواند منشأ نوآوری در سازمان باشد. علاوه بر آن باید در نظر داشت که در صنایع خدماتی نمی توان نقطه مشخصی را تعیین کرد که در آن فعالیت تولید کننده تمام شده و فعالیت مصرف کننده آغاز شود. همچنین این مسئله برای زمانی که بنگاه خدماتی حمایت ها و پشتیبانی هایی را برای نوآوری مثلاً در تحقیق و توسعه و خدمات طراحی ارائه می کند، صادق است. با وجود میزان زیاد همکاری بین تولید کننده و مصرف کننده در طراحی و تولید خدمات، ممکن است جابجایی نقش های نوآوری بین تولید کننده و مشتری مشکل باشد. برای حل این معضل، شرکت ها راه های گوناگونی انتخاب کرده اند. به عنوان مثال در برخی موارد، شرکت های خدماتی برای مدت زمانی مشخص، کارکنان خود را در سازمان های مربوط به مشتریان مستقر می کنند تا با مشکلات مشتری کاملاً آشنا شوند.

 

بعد سوم: سیستم/ ساختار تحویل خدمات

این بعد که شامل سیستم/ ساختار تحویل خدمات می باشد، اغلب ارتباط مستقیم و نزدیکی با بعد پیشین، یعنی ارتباط بین تولیدکنندگان خدمات و مشتریان دارد. در واقع، نوع خاصی از ارتباط در تعامل با مشتری است. اما به هرحال، بعد سوم یک بعد متفاوت است. این بعد به مقدمه ها و زمینه های درون سازمانی اشاره می کند که لازم است مدیریت شوند تا کارکنان بخش خدمات وظایف خود را به طور کامل و صحیح انجام داده و خدمات جدید را توسعه داده و آنها را به خوبی ارائه دهند. این بعد به بررسی این سؤال می پردازد که چگونه کارکنان را توانمند ساخته و به آنها کمک کنیم تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند و به طرز مناسب و صحیح محصولات خدماتی را تحویل مشتری دهند. از یک طرف، خدمات جدید ممکن است نیاز به ساختارها و نمونه های جدید سازمانی و توانمندیها و مهارت های جدید پرسنل داشته باشند و از طرف دیگر، یک سازمان می تواند به گونه ای طراحی شود و کارکنان آن طوری آموزش ببینند که برای نوآوری و ارائه راه حل نوین و غیر متداول برای مسائل عملی، مشتاق و علاقمند باشند.

 

بعد چهارم: تکنولوژی

بعد چهارم، محور بسیاری از تجزیه و تحلیل ها و بحث ها در نوآوری خدمات می باشد.این بعد به ویژه در مورد میزان تأثیرگذاری شرکت های خدماتی در شکل گیری و توسعه تکنولوژی در عمل بحث می کند. در عمل، ارتباط بسیار نزدیکی بین “تکنولوژی” و “نوآوری خدمات” وجود دارد. تکنولوژی در خدمات می تواند تنها نقش یک عامل تسهیل گر یا توانمند ساز را داشته باشد. نوآوری تکنولوژی محور در این زمینه می تواند از جانب تأمین کننده تکنولوژی باشد.

میزان آگاهی و هوشیاری شرکت های خدماتی نسبت به تکنولوژی های در دسترس و قابل استفاده متفاوت است. همچنین آنها در مورد تعیین و تنظیم امور مربوط به تکنولوژی های مورد نیاز و دسترسی به دانش لازم و همچنین میزان درک و شناسایی درخواست ها و نیازهای تکنولوژیکی مشتریان و تقسیم بندی و اقدام به برآوردن این گونه نیازهای مشتریان، متفاوت عمل می کنند. بسیاری از نوآوری ها از بخش های پایین دست خدمات گرفته شده اند و با اطمینان می توان آنها را کاربرمحور دانست. در واقع، کاربران می توانند نقش بسیار مهم و اساسی را در توسعه و اعمال خدمات جدید ایفا کنند، اگرچه برخی از تکنولوژی های مورد نیاز از جانب تهیه کننده نشأت می گیرد

اگرچه تکنولوژی اطلاعات تنها تکنولوژی مورد استفاده در بخش خدمات نیست، اما نقش بسیار مؤثری دارد. امور پردازش اطلاعات در حد وسیع و متنوع ، در فعالیت های اقتصادی بسیار ضروری است. بنابراین تکنولوژی اطلاعات اغلب به عنوان عامل بزرگِ توانمند ساز در نوآوری خدمات محسوب می شود. بسیاری از مفسرانی که کاربردهای عمیق تکنولوژی اطلاعات را در خدمات درک کرده اند، این تکنولوژی را معمولاً از جانب تأمین کننده می دانند. در بسیاری از شرکت های بزرگ تر و یا پیشرفته تر، یک فرآیند کاملاً کنشی برای توسعه تکنولوژی وجود دارد.

 

ارتباط بین چهار بعد مدل

هر نوع نوآوری در خدمات، شامل ترکیبی از ابعاد ذکر شده فوق است. برای مثال یک خدمت کاملاً جدید معمولاً به این معناست که یک سیستم تحویل خدمات توسعه می یابد، کارکنان مجبور به تغییر روش کار برای ارتباط با مشتری بوده، تغییر روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات در فرآیندهای کسب و کار و همچنین شکل گیری مفهوم خدمات جدید نیز اتفاق می افتد. علاوه بر مفهوم تک تک این چهار بعد، ارتباط بین آنها از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

در اغلب موارد این ارتباطات در عمل توسط مسئولان بخش های مختلف مانند بازاریابی، توسعه سازمانی و توزیع شکل می یابد. به عنوان مثال، شروع یک مفهوم جدید در خدمات، نیاز به مهارت های بازاریابی دارد. به همین طریق، ایجاد یک ارتباط مناسب با مشتری و تطبیق سیستم تحویل خدمات، نیاز به دانشی در مورد چگونگی توزیع خدمات (هم در مورد محل توزیع و هم در مورد چگونگی تحویل آنها) دارد. برای تصمیم گیری در مورد توسعه خدمات جدید، دانش سازمانی ضروری است. در عمل باید بدانیم که آیا ساختار فعلی، توانمندی ارائه خدمت جدیدی را دارد؟ و یا چه تغییراتی لازم است در ساختار فعلی داده شود؟

یک نوآوری خاص در خدمات ممکن است یک ویژگی غالب را که مربوط به یکی از ابعاد چهارگانه است نشان دهد؛ به همین ترتیب، ممکن است این ویژگی خاص برای تبدیل به یک نوآوری موفق، لازم باشد تغیراتی را در ابعاد دیگر ایجادکند. به مثالی از بخش خدمات خرده فروشی توجه کنید. سیستم های ثبت نقدی هوشمند و انبارداری با داده های پیشرفته، که معمولاً توسط شرکت های بزرگ استفاده می شود، اساساً از نوع نوآوری های تکنولوژیکی هستند (بعد چهارم). این نوع نوآوری ها، نیاز به شناخت و پاسخگویی به نیازهای مشتریان خاص دارند. طبیعی است که این کاربردها را نمی توان به صورت محصولات از قبل آماده شده خریداری و استفاده نمود. لازم است آنها با قاعده و دستورات مورد استفاده در فروشگاه (بعد اول)، روشی که خرده فروش برای ارتباط با مشتریانش (بعد دوم) و برای آموزش کارکنانش (بعد سوم) به کار می برد، ترکیب شود.

در عمل، معمولاً ترکیب چهار بعد اتفاق می افتد که نهایتاً هر نوآوری، خدمات خاصی را شکل می دهد. وزن هر کدام از ابعاد و اهمیت ارتباطات مختلف بین آنها، بستگی به نوع خدمات، نوآوری مورد نظر و شرکت خاص دارد.

 

۲-۹-۳-ترسیم الگوهای نوآوری در خدمات

 

همانطور که نوآوری های خدماتی بسیار متنوع اند، نقش شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری نیز بسیار متفاوت است. دید غالب نسبت به نوآوری در خدمات، فرآیند را بیشتر تأمین کننده ـ محور می داند، با توجه به اینکه شرکت های خدماتی برای تأمین ورودی های نوآوری، شدیداً به تأمین کنندگان وابسته اند و میزان ارائه خدمات جدید در آنها شدیداً به تأمین کنندگانشان بستگی دارد. به هر حال، بر اساس مطالعات انجام شده، سهم شرکت های خدماتی، به خصوص با در نظر گرفتن نوآوری های غیر تکنولوژیکی، در نوآوری وسیع تر از این است. حتی برخی از شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری مشتریان خود نقش دارند، مانند مؤسسه های تحقیق و توسعه، خدمات طراحی و مهندسی و برخی از خدمات مرتبط با تکنولوژی اطلاعات. در ادامه این مطلب، پنج الگو ارائه شده است که در هر کدام از آنها شرکت خدماتی نفش متفاوتی دارد. این مدل در شکل ۲-۱۰ که در ادامه مطلب ارائه شده نشان داده شده است. هر کدام از الگوها، ترکیب ارتباطی مختلفی از سه عامل مؤثر زیر را نشان می دهد (نصیرزاده وناجی، ۱۳۸۷):

• تأمین کنندگان ورودی (تجهیزات، منابع انسانی، سرمایه و …)؛
• شرکت های خدماتی؛
• مشتریان محصولات خدماتی جدید (که در مورد محصولات واسطه ای، می تواند خود یک شرکت تولیدی یا خدماتی دیگر و یا مصرف کننده نهایی باشد).

از الگوی ۱ به ۴، به تدریج تأثیر شرکت مشتری و یا مشتری نهایی در فرآیند نوآوری افزایش می یابد. الگوی ۵ یک موقعیت کاملاً متفاوت را نشان می دهد که در آن، تمامی عوامل مهم در سیستم ارزش، برای یک نوآوری خاص همکاری کرده و یا مجبور به پذیرش آن هستند

 

 

 

 

 

 

الگوی نوآوری	نقش			مثال
	شرکت مشتری (تولیدی یا خدماتی)	شرکت خدماتی	تأمین کننده
نوآوری تأمین کننده ـ محور				معرفی تجهیزات جدید تلویزیون، رباتهای پزشکی، پرتونگاری
نوآوری در درون شرکت های خدماتی				معرفی فرمول جدید خرید، برنامه های جدید، حقوق و دستمزد و پس انداز
نوآوری مشتری ـ محور				خدمات بانکی سبز، خدمات حمل و نقل در به در
نوآوری از طریق خدمات				خدمات مهندسی در شرکت های طراحی تجهیزات نفت
نوآوری پارادایمی				چیپس کارتهای چند منظوره، خدمات حمل و نقل زیر دریایی

شکل۲-۱۰٫ الگوهای نوآوری

 

علائم مربوط به شکل ۲-۱۰
بکارگیری ساختار / محصول خدماتی	تأمین کننده محور
ورودی ها برای محصول خدماتی	کاربر محصول خدماتی جدید
کاربر ـ محور (کشیدن)	مکان فعالیت نوآورانه

 

 

نوع اول: نوآوری تأمین کننده ـ محور

بسیاری از نوآوری ها در صنایع خدماتی به دنبال برخی از نوآوری های تکنولوژیکی در صنایع تولیدی سخت افزاری ایجاد می شوند. بدین ترتیب با ظهور تکنولوژی ها و نوآوری های جدید در میان شرکت های تأمین کننده سخت افزار و نرم افزار شرکت های خدماتی، این شرکت ها به نوبه خود در جهت تأمین نیازهای مشتریان، آنها را بکارگرفته و اِعمال می نمایند. به مثال های زیر در این مورد توجه کنید:

• ایجاد اجاق های مایکروویو در صنایع تولیدی، که ظهور آنها امکانات آماده کردن و یا گرم کردن غذا را در رستوران ها و کافی شاپ ها توسعه داد.
• تلفن های همراه که مورد توجه بسیاری از شرکت های خدماتی که تا پیش از آن از تکنولوژی های سطح پایینی استفاده می کردند، قرار گرفت.

بدین ترتیب، با انجام تغییرات و ارائه تکنولوژی های جدید از جانب تأمین کنندگان شرکت های خدماتی، بسیاری از این شرکت ها در جهت تطبیق سازمان خود با تکنولوژی و نیاز های جدید و همچنین آموزش کارکنان خود، ملزم به ایجاد نوآوری برای ارائه خدمات با کیفیت بالاتر و با کارایی بیشتر هستند.

 

نوع دوم: نوآوری در درون شرکت های خدماتی

در این الگو، نوآوری واقعی و اِعمال آن در درون خود شرکت خدماتی اتفاق می افتد. این نوع نوآوری می تواند از نوع تکنولوژیکی، غیر تکنولوژیکی و یا ترکیبی از هر دو باشد. از مثال های متداول و معروف در این زمینه، می توان به یک محصول جدید، ترکیب محصولات و ارائه آنها به فرم یک بسته و یا سیستم های جدید تحویل و ارائه خدمات اشاره کرد که ایده اولیه آن توسط یک تیم متخصص در درون خود شرکت خدماتی شکل گرفته و در کل سازمان تسری می یابد.

 

نوع سوم: نوآوری مشتری ـ محور

در این حالت، نوآوری در اثر پاسحگویی شرکت خدماتی به نیازهایی که آشکارا توسط مشتری بیان می شود، شکل می گیرد. اگرچه می توان تمامی نوآوری های موفق را واکنشی به نیازهای درک شده بازار دانست، اما در برخی از نوآوری ها در شرکت های خدماتی این مسئله نمود بیشتری دارد مانند:

• خدمات حمل و نقل عمومی سریع (به صورت از درب به درب) در پاسخ به یک شکایت متداول بود که “ما تمایل داریم که هرچه بیشتر از خدمات حمل و نقل عمومی استفاده کنیم".
• خدمات بانکی سبز، در واقع در پاسخ به نیازهای افراد بسیار زیادی است که علاقمند بودند پس انداز خود را در حسابی نگه دارند که منفعت اجتماعی داشته باشد.

در این الگوی نسبتاً پیچیده، شرکت های خدماتی بر فرآیند نوآوری که در درون شرکت مشتری اتفاق می افتد، نفوذ دارند. تأمین کننده خدمات واسطه، ممکن است منابع دانشی خود را برای حمایت از فرآیند نوآوری با روش های مختلف، مهیا کند. مانند:

• تأمین کننده یک مدیر پروژه ماهر با مهارت های لازم برای اِعمال یک نوآوری؛
• تهیه و تأمین یک بسته نرم افزاری جدید؛
• تأمین آموزش های لازم و یا نکات راهنمای نوشته شده برای انتخاب محصول و اجرا؛
• تهیه رهنمودهایی در مورد چگونگی هدایت فرآیند نوآوری و یا تأمین ابزارهای پشتیبانی برای پرورش خلاقیت در بین تیم ها در سازمان مشتری.

می توان به نمونه ها و مدل های مختلف از این حمایت ها در صنایع کسب و کار اشاره کرد. برای نمونه یک شرکت مشاور مهندسی در استخدام یک شرکت نفت و گاز بود که در نظر داشت در یک منطقه حفاظت شده عملیات حفاری و استخراج را انجام دهد. شرکت مشاور به شرکت نفت و گاز در یافتن روش های عملیاتی برای رویارویی با قوانین سخت و محکم حفاظت منطقه ای، با پیشنهاد عملیاتی طراحی روش های جدید کمک کرد. با وجود این ورودی ها، بسیاری از نوآوری ها به طور عملی در سایت مشتری توسط پرسنل شرکت ایجاد شد. در این حالت، شرکت مشاور مهندسی به عنوان شرکت خدماتی واسطه، فرآیند نوآوری را در شرکت مشتری تسهیل کرد. مسلم است که در این حالت، نقش تأمین کننده خدمات و میزان تعامل آن با شرکت مشتری، در شرایط مختلف تغییر می کند.

 

نوع پنجم: نوآوری پارادایمی

این الگو شامل نوآوری های پیچیده و فرآگیر است که تمامی عوامل درون زنجیره تأمین را عمیقاً تحت تأثیر قرار می دهد: این نوع از نوآوری که توسط تکنولوژی های جدید هدایت می شود، به عنوان تحولات تکنولوژیکی و یا سیستم های جدید تکنولوژی مطرح می گردد. این نوع از نوآوری ها، می تواند نتیجه تنگناهای حاصل از منابع، قوانین و دیگر تغییرات ناگهانی در عناصر مختلف زنجیره تأمین باشد که تداوم وضع موجود را با دشواری روبرو می سازد. برای رفع این وضعیت، باید کل زنجیره تأمین متحول شود. بنابراین نوآوری انجام شده در زنجیره تأمین منجر به غلبه پارادایم جدیدی بر فعالیت های خدماتی می شود. برای مثال:

• • اگر در یک منطقه پر جمعیت، سیستم عادی حمل و نقل مایحتاج مردم، دیگر پاسخگو نباشد و تصمیم گرفته شود که سیستم حمل و نقل، به سیستم حمل و نقل زیرزمینی تغییر کند، تمام گروه ها در زنجیره ارزش ناچار به نوآوری و تغییر خود می باشند. تولید کنندگان تجهیزات حمل و نقل لازم است که وسایل حمل و نقل کاملاً جدید تولید کنند؛ شرکت های حمل و نقل ناچار به تغییر روش های ارائه خدمات خود و آموزش کارکنان و همچنین بازاریابی و فروش محصولات خود با روش های کاملاً جدید می باشند؛ مصرف کنندگان نیز ناچار به تغییر رفتار خود و استفاده از امکانات جدید می باشند.

• به همین ترتیب، تغییر کانالهای تلویزیون از تعداد کم کانال های عمومی به کانالهای متنوعی که برای استفاده از هرکدام باید پول پرداخت شود، نیاز به نوآوری و تغییر رفتار در بسیاری ابعاد دارد.
• همچنین ظهور کارت های هوشمند چند عملکردی، مثال دیگری از نوآوری است که می تواند در راه خدمات مورد استفاده قرار گیرد.

 

این دسته بندی بیانگر تنوع زیاد و نقش گسترده شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری است. از آنجایی که تعامل میان تأمین کننده خدمات و مصرف کننده خدمات در فرآیند نوآوری بسیار اهمیت دارد، لازم است هردو عامل را در نظر گرفت.

البته عوامل دیگری نیز بر توسعه نوآوری در خدمات تأثیر می گذارند. یکی از این عوامل می تواند نقش دولت به عنوان یک عامل محرک قوی و مهم در نوآوری باشد. عامل مهم دیگر می تواند مقدار فرصتی باشد که از جانب مشتری نهایی به تولیدکننده خدمات خاص داده می شود. از نقش مهم و رو به رشد تمایل به مقوله خود خدمت دهی[۱] نیز نباید غافل شد.

تحولات محیطی می تواند باعث تشدید موقعیت های ایجاد شده برای ارائه نوآوری های جدید شود. این تحولات منجر به ظهوردو فرآیند مهم در نوآوری های خدماتی شده است. اولین فرآیند به گستره قابل توجهی از نوآوری های مربوط به عملکرد خدماتی درونی شرکت ها بر می گردد. در واقع تمامی شرکت ها درگیر برخی فعالیت های خدماتی اند که در مواردی منجر به نوآوری می شوند. یک تولید کننده کالاهای سرمایه ای ممکن است به نوآوری هایی برای فروش اقساطی، سازماندهی فروشنده ها، خدمات پس از فروش و یا دوره های آموزشی بپردازد. علاوه بر این، شرکت های تولیدی این واقعیت را درک کرده اند که مجموعه خدماتی که آنها در کنار محصولات خود ارائه می دهند، ممکن است نقش بسیار مهمی در قابلیت رقابت آنها داشته باشد. در بسیاری موارد، ارزش افزوده ایجاد شده توسط این خدمات بسیار بیشتر از ارزش افزوده ایجاد شده توسط خود محصولات است.

دومین فرآیند نوآوری در خدمات، فرآیند برون سپاری است که در فعالیت های مدیریتی، تدارکاتی و سایر فعالیت های عملیاتی و یا حتی فعالیت های استراتژیک (مثلاً مدیریت، تحقیق و توسعه) مورد استفاده قرار می گیرد. در اغلب موارد، شرکت های خدماتی تخصصی این فعالیت ها را انجام می دهند. در بسیاری از ارتباطات برون سپاری، فعالیت ها ممکن است کاملاً تخصصی و رقابت هزینه ای قوی باشد. در چنین حالت هایی احتمال نوآوری کمتر است. اما در حالت های دیگر؟، سطح مناسبی از تخصص و مقیاس اقتصادی برای ایجاد انگیزه برای ارائه راه حل های نوآورانه وجود دارد. به عنوان مثال، شرکت ها به طور موقت نیروی کار موقتی استخدام می کنند که اداره آنها کار دشواری است. می توان امر مدیریت پر درد سر این کارکنان نیمه وقت و تشریفات اداری مربوط به آن را به یک نماینده بیرونی برون سپاری کرد. این نمایندگی به نوبه خود منابع انسانی لازم برای یک شرکت مشتری را به مرور زمان درک کرده و حتی ممکن است پیشنهاد دهد که کلیه فعالیت های مربوط به مدیریت، آموزش و استخدام پرسنل، کمک به نیروی انسانی برای یافتن کارهای مناسب تر و کارهای جدید را به عهده گیرند.

 

۲-۱۰- عوامل مؤثر بر سنجش نوآوری

 

پژوهش های انجام شده در زمینه سنجش نوآوری را از دو طریق می توان بررسی کرد:

۱-تحقیقات صورت گرفته در رابطه با سنجش نوآوری در سطح ملی؛

۲-تحقیقات صورت گرفته در رابطه با سنجش نوآوری در سطح سازمانی.

که تعدادی از این تحقیقات در این دو سطح مورد برسی قرار می گیرد:

نازیروسکی و آرکلوس[۲] (۱۹۹۹) از طریق تشخیص و بررسی ارتباطات میان عناصری که سیستم ملی نوآوری یک کشور را تشکیل می دهند، به دنبال ایجاد یک مدل جامع برای ارزیابی سیستم ملی نوآوری بودند. آنها با در نظر گرفتن سیستم ملی نوآوری به عنوان یک سیستم اقتصادی، شاخص های سیستم ملی نوآوری را بر اساس نقش خود به عنوان ۳ متغیر ورودی، خروجی و میانجی یا به عنوان معیار بهره وری توصیف می کنند و سپس به بررسی ارتباطات میان شاخص ها می پردازند.

کارلسون[۳] و همکاران(۲۰۰۲) در مورد اندازه گیری عملکرد نظام ملی نوآوری چنین فرض نمودند که به دلیل اندازه و پیچیدگی سیستم ها، سنجش عملکرد کل سیستم مشکل می باشد، لذا به عنوان یک راه حل، پیشنهاد محدود سازی سطح تحلیل را ارائه نمودند. به پیشنهاد آنان بهتر است در قدم اول هر کدام از اجزای اصلی سیستم به صورت مجزا مورد تحلیل قرار گیرند و در مرحله بعد نتایج حاصله برای دستیابی به وضعیت کل سیستم با هم ترکیب گردند. کارلسون و همکارانش کارکرد نظام ملی نوآوری را در ۳ دسته طبقه بندی کردند؛ خلق دانش جدید، انتشار دانش و بهره گیری از دانش جدید، که برای هر بعد شاخص هایی را ارائه نمودند.

لیو و وایت[۴] (۲۰۰۱) برای سنجش و تجزیه و تحلیل نظام ملی نوآوری، برعکس رویکرد کارلسون و همکارانش به جای تحلیل اجزاء به طور مجزا بر تحلیل کل سیستم تاکید کردند.در این چارچوب نقاط ضعف اساسی تحقیقات در مورد نظام های ملی نوآوری یعنی فقدان عوامل توصیفی سطح سیستمی پرداخته می شود. به عبارت دیگر در این چارچوب به جای شروع با مقوله بازیگران نظام ملی نوآوری از قبیل مؤسسات تحقیقاتی یا دانشگاه ها و سپس بحث در مورد اهمیت هریک از بازیگران در نظام ملی نوآوری ، از یک سری واژه های عام و کلی تحت عناوین بازیگران اولیه ، بازیگران ثانویه و نهادها برای تحلیل و تشریح سطح سیستمی نظام ملی نوآوری استفاده کرده اند.

پورتر[۵] و همکاران (۲۰۰۲) برای سنجش نظام ملی نوآوری، مفهوم چارچوب ظرفیت نوآوری ملی را  با ترکیب ۳ مفهوم تئوریک متفاوت، تئوری رشد درون زا، تئوری رقابت پذیری بین المللی مبتنی بر خوشه های صنعتی و تحقیقات در مورد نظام ملی نوآوری ارئه نمودند. ظرفیت نوآوری ملی عبارت است از توانایی یک کشور در هر دوبعد اقتصادی وسیاسی برای تولید و تجاری سازی یک جریان مستمر فناوری های جدیددر بلند مدت است که به نقاط قوت زیر ساخت عمومی نوآوری کشور، وجود محیطی برای نوآوری در خوشه های صنعتی و استحکام پیوند های بین این دو بعد بستگی دارد. در نهایت پورتر و همکارانش با توجه به مشکلاتی که در سنجش ظرفیت نوآوری وجود داشت، تنها شاخص مناسب استفاده از حق انحصاری اختراع بین المللی برای سنجش نوآوری دانستند.

گودینهو[۶]  و همکاران (۲۰۰۳) نیز برای ارائه شاخص های مورد نظر خود جهت سنجش نوآوری در نظام ملی نوآوری از طریق نگاشت نهادی ۸ بعد تامین منابع، شاخص های رفتار بازیگران، شاخص های تعامل و ارتباطات، شاخص های تنوع و توسعه نهادی، شاخص های ارتباط بیرونی (جذب)، شاخص های ساختار اقتصادی، شاخص های نوآوری، شاخص های انتشار را برای نظام ملی نوآوری در نظر گرفتند، سپس برای هر بعد شاخص هایی را ارائه کردند.

سازمان ملل در کمیسیون های مختلف خود شاخص هایی را برای سنجش علم، فناوری و نوآوری با رویکرد جامعه دانش محور توسعه داده است که این شاخص ها در گزارشی که کمیسیون اجتماعی و اقتصادی غرب آسیا[۷](۲۰۰۳) تدوین نموده است، به طور کامل آمده است. این شاخص ها با رویکرد به جامعه دانش محور تنظیم شده و سنجش آنها در طول زمان می تواند میزان و نحوه حرکت کشورها به سمت این جامعه را مورد تحلیل قرار دهد. برای این منظور در این گزارش ابتدا در هفت حوزه کلی شاخص های علم و فناوری و نوآوری شناسایی شده اند (شاخص های تحقیق و توسعه، شاخص های مرتبط با انتشارات، شاخص های مرتبط با مالکیت فکری، شاخص های آموزش عالی، تراز پرداخت های فناوری، قرار دادها و ارتباط علم، فناوری و نوآوری با شاخص های اجتماعی). پس از شناسایی شاخص های مختلف در قالب دسته بندی فوق، این شاخص ها با توجه به نوع کارکردشان در ۶ حوزه که به عنوان اهداف یک نظام علم، فناوری و نوآوری محسوب می شوند دسته بندی گردیدند، تا بتوان توان هر کشور را در دست یابی به هر کدام از این اهداف، بررسی و تحلیل نمود. این حوزه ها شامل، شاخص های مرتبط با خلق علم و فناوری و نوآوری، شاخص های مرتبط با انتشار علم و فناوری و نوآوری، شاخص های مرتبط با انتقال علم و فناوری نوآوری، شاخص های مرتبط با بهره برداری از علم و فناوری و نوآوری، شاخص های بهره وری تولیدناخالص داخلی و شاخص های مرتبط با نوآوری محصولی و فرایندی می باشند.

اتحادیه اروپا در سال۲۰۰۰ در پاسخ به جهانی سازی و تغییرات اقتصاد دانش محور به منظور ارتقاء نوآوری بین کشورهای عضو و تبدیل شدن به پویا ترین اقتصاد دانش محور، تهیه سنجش نوآوری اروپا را در دستور کار خود قرا داد. این اتحادیه در جدیدترین ویرایش خود(۲۰۰۶)، بر اساس ۲۵ شاخص مرتبط با فرایند نوآوری در سطح ملی شاخص های مورد نظر خود را در ۵ بعد کلی ارائه کرده است که عبارتند از: محرک های نوآوری، خلق دانش، کارآفرینی و نوآوری، کاربردها و دارایی های فکری، سه بعد اول جت سنجش ورودی های نوآوری در نظر گرفته شده اند و دو بعد دیگر برای سنجش میزان خروجی نوآوری انتخاب شده اند که در مجموع با بهره گرفتن از این ۲۵ شاخص میزان نوآوری در نظام ملی نوآوری به صورت دوره ایی در میان کشور های عضو سنجیده می شود.

از جمله تحقیقات صورت گرفته در رابطه با سنجش نوآوری در سطح سازمانی ساز مان همکاری و توسعه اقتصادی(۲۰۰۷) می توان اشاره کرد که به عنوان یکی از ساز مان های پیشرو در زمینه ارائه شاخص هایی جهت اندازه گیری فعالیت های علم و فناوری مبنای کار خود را به ارائه شاخص های مورد نظر سنجش نوآوری قرار داده است. آخرین ویرایش از این شاخص ها در سال ۲۰۰۷ تدوین شده است که در این ویرایش، شاخص های مذکور در ۹ حوزه تحقیق و توسعه و سرمایه گذاری در دانش، منابع انسانی در فعالیت های علم و فناوری، سیاست های نوآوری، عملکرد نوآوری، فناوری ارتباطات و اطلاعات، فناوری های خاص، جهانی سازی علم و فناوری، جریان های اقتصادی جهانی و تجارت و بهره وری تقسیم شده اند. در این ویرایش سعی شده تا شاخص های مورد نظر کل فرآیند نوآوری را پوشش دهند.

همچنین سازمان همکاری و توسعه اقتصادی(۲۰۰۵) به منظور سنجش نوآوری در سطح سازمان، دستور العمل اسلو[۸] را منتشر کرده است که در این دستور العمل از میان دو روش موردی و موضوعی برای سنجش نوآوری در سطح شرکت، از روش موضوعی استفاده شده است و جهت تحقق این امر هفت حوزه زیر را مورد بررسی قرار داده است: اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت مثل میزان فروش و سطح اشتغال و میزان سرمایه گذاری، اطلاعات مربوط به فعالیت های نوآوری مثل ورودی های تحقیق و توسعه(فعالیت های طراحی صنعتی، بازار یابی و . . . )، اهداف فرآیند نوآوری منابع فعالیت های نوآورانه، خروجی های نوآوری مثل محصولات و فرآیندهای نوآورانه، موانع نوآوری، بررسی تاثیرات فناوری های نوآورانه، موانع نوآوری، بررسی تاثیرات فناوری های کلیدی چون IT بر فرآیند نوآوری.

در تحقیقی که توسط امارا و لندری[۹](۲۰۰۵) با مطالعه سنجش نوآوری در کشور کانادا انجام شد، منابع اطلاعات را به عنوان یک شاخص مهم جهت تازگی نوآوری در شرکت های تولیدی معرفی کردند. در این بررسی به تاثیر چهار مقوله از منابع اطلاعاتی که شرکت های مذکور برای توسعه یا بهبود تولیدات یا فرآیند های صنعتی خود از آنها استفاده می کنند، توجه شده است: منابع داخلی، منابع بازار، منابع تحقیقاتی و به طور کلی منابع اطلاعاتی موجود.

در تحقیقی که توسط اسمیت[۱۰] و همکارن (۲۰۰۸) انجام گرفت، با مطالعه بر روی عوامل تاثیر گذار بر توانایی یک سازمان جهت اداره کردن نوآوری شاخص هایی را مشخص کردند که عبارتند از: معیار تکنولوژی، فرآیند نوآوری، استراتژی سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ سازمان، کارمندان، منابع، مدیریت دانش، و سبک مدیریت و رهبری.

در تحقیقی که توسط لای تین[۱۱] (۲۰۰۵) انجام گرفت، با عنوان سنجش عملکرد نوآوری، شاخص های  فرهنگ سازمانی، رهبری، توانایی نیروی کار، ساختار و فرآیند سازمانی، همکاری و مشارکت، سرمایه گذاری در نوآوری و عملکرد خلاق را به عنوان شاخصهای سنجش عملکرد نوآوری مشخص کرد .

در تحقیقی که توسط آنتونی رد[۱۲] (۲۰۰۰) انجام گرفت شاخصهای حمایت مدیریت از فرهنگ نوآوری، تمرکز بر مشتری یا بازار، ارتباطات داخلی و خارجی، استراتژی نوآوری منابع انسانی، تشکیل تیم و کار گروهی، مدیریت دانش و برون سپاری، رهبری، توسعه خلاق، وضعیت استراتژیک، ساختار انعطاف پذیر، بهبود مستمر و استفاده از تکنولوژی را به عنوان ابعاد نوآوری در سازمانهای موفق شناسایی کرد.

در تحقیقی که توسط کوئی چن و شو چن[۱۳] (۲۰۱۰) با عنوان شناسایی یک سیستم حمایت از نوآوری برای موسسات آموزش عالی تایوان انجام گرفت، شاخصهایی را برای حمایت و ارزیابی نوآوری شناسایی کردند که عبارتند از: تحقیقات آکادمیک، فرآیند اداری، اعضای هیئت علمی و کارمندان، توسعه بازار، ساختار سازمان، فرهنگ سازمان و سبک رهبری.

در تحقیقی که توسط چی هسیو[۱۴]  و همکارن (۲۰۱۰) انجام گرفت،با عنوان عوامل موثر بر نوآوری سازمانی مدارس در مؤسسات و دانشگاههای فنی، ۷ شاخص را معرفی کرد که عبارتند از، رهبری، امور اداری، امور دانشجویی، دستور العمل و برنامه آموزشی، توسعه تخصص معلمان، استفاده از منابع و فضای دانشگاه .

 

[۱] Self- Servicing

[۲] Nasierowski And Arcelus

[۳] Carlsson

[۴] Liue  And White

[۵] Portere

[۶] Godinho

[۷] Economic And Social Commission For Western Asia

[۸] Oslow

[۹] Amara And Lndry

[۱۰] Smith

[۱۱] Tin. L

[۱۲] Read . A

[۱۳] Chen . K And Chen.Sh

[۱۴] Hsiao . H

 

نوآوری، محیط داخل سازمانها و نیز بازار خارج از آنها را دستخوش تغییر و تحول می سازد. اما تغییر درون سازمانها به آسانی امکان پذیر نیست، چرا که ساختار داخلی سازمانها غالباً پایدار بوده و این پایداری یکی از مهمترین عوامل بازدارنده نوآوری است که خود از سه عامل گوناگون نشأت می گیرد: ۱- ترس از تغییر، ۲- انکار اهمیت آن و ۳- کمبود قابلیت مناسب برای پاسخ به محیط متحول و نیز کمبود وسایل لازم برای ایجاد تغییرات (ال میلر و موریس[۱]، ۱۳۸۵):

• ترس از تغییر: تجربیات ناخوشایند نوآوری برای تغییر درون سازمانها، موجب شکل گیری الگوهای رفتاری ترس آلود شده و در نتیجه تلاش های بعدی برای هماهنگی با تغییرات محیط خارج از سازمان را سرکوب می کند. ضریه روحی حاصل از بازسازماندهی (تجدید سازمان) و کوچک سازی (کاهش تعداد کارکنان) این تفکر را القا می کند که تغییر، پر درد سر و پر زحمت است، به همین دلیل تغییرات پیشنهادی جدید غالباً با مقاومت، ساده انگاری، عدم پذیرش، بهانه جویی و چشم پوشی از نواقص و مشکلات روبرو می شوند.

برای غلبه بر این موانع، ابتدا باید مردم را قانع کرد که رویکرد موجود کارایی ندارد و سپس در آنها انگیزه یادگیری مسایل جدید را ایجاد و پرورش داد و در نهایت محیطی امن و مناسب را برای حرکت آنها مهیا ساخت.

 

• انکار اهمیت نوآوری: عامل بازدارنده مهم دیگری که از نوآوری جلوگیری می کند، این است که عموم مردم باور دارند که وقایع آینده مانند گذشته خواهد بود؛ در حالی که چنین باوری بسیار دور از واقعیت است، زیرا شتاب تحولات اقتصادی نشان می دهد که همه چیز به طور قابل ملاحظه ای تغییر یافته و روز به روز این تغییرات بیشتر می شوند. با این وجود، هنوز هم برخی افراد تصور می کنند که موج تغییرات، تنها در محیط خارج از سازمان ها وجود دارد و به شرکت ها و کارکنان آنها ارتباطی ندارد.

این تصورات و پیش بینی ها به تدریج موجب شکل گیری ذهنیت منفی نسبت به نوآوری می شود و کم کم به عنوان فرهنگ متداول سازمان جا افتاده و در نتیجه از نوآوری در امور روزانه شرکت ها جلوگیری می کند. نکته تعجب بر انگیز این است که چنین مسئله ای حتی در شرکت های نوپا و در ظاهر پویاتر دیده می شود.

به عنوان مثال، شرکت سان مایکرو سیستم[۲] در سال ۱۹۸۴ تأسیس شد و با نوآوری، قیمتهای جذاب، کیفیت بالای کالاهای خود و مهارت در شناسایی موقعیت خوب بازار و استفاده از آن، توانست به سرعت پیشرفت کند. در حقیقت هدف از تأسیس این شرکت، صرفاً پر کردن خلاء ایستگاه کاری کامپیوتر و استفاده از این فرصت خوب در بازار بود و این شرکت توانست نام خود را به عنوان یکی از پیشروان در زمینه ساخت و فروش کامپیوتر ثبت کند. اما در سال ۱۹۹۵، یعنی تنها پس از ۱۱ سال، شرکت سان کالای جدیدی را به بازار معرفی کرد. این کالا “جاوا” نام داشت؛ یک زبان برنامه نویسی جدیدی که برای ورود اطلاعات به برنامه های کامپیوتری و صفحات وب بکار می رود.

توسعه زبان برنامه نویسی جاوا در سال ۱۹۹۰ در ساختمانی که از دفتر مرکزی سان اندکی فاصله داشت آغاز و در مورد ساخت آن تصمیمات ویژه ای اتخاذ شد، چرا که سان فهمیده بود این پروژه باید از “پادتن های شرکت”  که” در حمله به ایده های نوآورانه ید طولایی دارند” محفوظ بماند.

سان شرکتی بود که هویت کالاها، خدمات و بازار آن کاملاً حول محور نوآوری بوجود آمده بود، ولی حتی در همان ۶ سال اول نیز بافت اجتماعی و عملیاتی داخل شرکت نسبت به نوآوری تا حد قابل ملاحظه ای از خود مقاومت نشان می داد.

این عقیده که” باید در برابر تغیرات  مقاومت کرد” نمونه خوبی است برای درک اینکه چگونه پارادایم های فکری بر رفتار افراد و در نتیجه عملکرد سازمانها تأثیر می گذارند. وقتی یک پرادایم غالب زیر سؤال می رود، گذر از آن پرادایم به پارادایم دیگر، فرآیندی ناخوشایند و تکان دهنده خواهد بود و آشفتگی هایی را در پی خواهد داشت. درست همانطور که گذر از یک طرح غالب به طرحی دیگر تنش زا بوده و این تنش تا زمان پذیرفتن طرح جدید ادامه دارد، گذر از یک پرادایم غالب به پرادایم دیگر نیز موجب آشفتگی شده و تا زمان جا افتادن پرادایم جدید این آشفتگی ادامه خواهد داشت.

 

• کمبود قابلیت مناسب برای پاسخ به محیط متحول و نیز کمبود وسایل لازم برای ایجاد تغییرات: سومین سدی که مانع از نوآوری می شود، پیچیدگی عظیم سیستم های فنی ـ اجتماعی پویا است. علاوه بر این، مردم پیش بینی های نادرستی در مورد قابل استفاده بودن اطلاعات، دشواری تبدیل اطلاعات به دانش و تبدیل دانش به عمل در ذهن داشته و به همین دلیل اکثراً تمایل دارند تا آنقدر منتظر بمانند که بتوانند اطلاعات شفافی را دریافت کنند؛ اما انتظار برای دستیابی به شفافیت و آگاهی کامل، موجب از دست رفتن فرصت ها می شود.

برای غلبه بر چنین گرایشی، مدل های احتمالی (استکاستیک)[۳]  اطلاعات، مانند مدل های بکار رفته برای پیش بینی وضع هوا و برنامه ریزی مبتنی بر سناریو مورد نیازند. این ابزارها به همراه فعالیت های توسعه قابلیت، در قالب آموزش و تمرین در تصمیم گیری های فردی و گروهی مورد استفاده قرار می گیرند. در این تصمیم گیری ها، تأکید روی شرایطی است که گزینه های مبهمی را در بر می گیرند.

[۱] L. MILLER AND MORRIS

[۲] Sun Microsistems

[۳] Stochastic

۱-۱: رفتار  خرید مصرف­ کنندگان

۱-۱-۱: مبانی و مفاهیم رفتار خریدمصرف کنندگان

امروزه به­منظور موفقیت در بازارها فهمیدن ارزش­های مصرفی مشتریان و تاثیر آنها بر رفتار مصرف­ کنندگان از موضوعات حیاتی می­باشد. افراد فرضیه ­های ذهنی و سبک زندگی خود را بر پایه عوامل تأثیرگذار درونی (به­طور عمده عاطفی و احساسی) و برونی (به­طور عمده محیطی) شکل می­ دهند. هرگاه افراد با موقعیت­های مرتبط مواجه می­شوند، فرایند تصمیم ­گیری خرید ناخودآگاه در ذهن آنها فعال می­شود. این فرایندها و دستاوردهای حاصل از آن از طریق تاثیرگذاری بر عوامل درونی و بیرونی به نوبه خود بر نوع نگرش افراد نسبت به خود و سبک زندگی آنها تاثیر می­گذارد. از بین همه خریداران از خریدی که انجام داده­اند، درصد خاصی راضی هستند. به اعتقاد بازاریابان بسیاری از مشتریان راضی در عین رضایت باز هم ممکن است به هر دلیلی به نام­های تجاری رقیب روی آورند؛ بنابراین هر چقدر تعداد مشتریان راضی بیشتر باشد شرکت می ­تواند از تکرار خرید خود اطمینان بیشتری یابد (چادهوری و هالبروک، ۲۰۰۴). یکی از ویژگی­های انسان­ها در طول حیات بشری رفتار مصرفی آنهاست. هر فرد برای آ نکه به حیات فردی و اجتماعی خود ادامه دهد، لازم است که در حوزه­های گوناگون زندگی مقداری از تولیدات بشری را مصر ف کند. مصرف ابعاد گوناگونی را در بر می­گیرد و تمامی مظاهر مادی ومعنوی تولیدات بشری را در بر­می گیرد. هر یک از ما بر مبنای نظم خاصی، غذا، لباس، مسکن، حمل و نقل، وسایل خانه، ایده­ها و خدمات را استفاده یا مصرف می­کنیم. رفتارهای مصرفی انسان­ها، از یک سو بر جنبه­های گوناگون زندگی اقتصادی و اجتماعی تأثیر گذاشته و از سوی دیگر، تحت تأثیر عوامل گوناگونی قرار دارد. میزان و نوع مصرف می ­تواند بیانگر مسائلی چون سبک زندگی، طبقه و حتی نوع نگرش افراد باشد و از سوی دیگر، می­توان با توجه به موارد یاد شده مقدار و نوع مصرف را سنجید .ویلکی و سالمون رفتارهای مصرف کننده را فعالیت­های فیزیکی، احساسی و ذهنی­ای که افراد هنگام انتخاب، خرید، استفاده و دور انداختن کالاها وخدمات در جهت ارضای نیازها و خواسته­ های خود درگیر آنها هستند، می­دانند. به­عبارت دیگر رفتار مصرف ­کننده فعالیت­هایی هستند که در آنها افراد درگیر استفاده واقعی یا باالقوه از اقلام مختلف بازار که شامل محصولات، خدمات، ایده­ها و محیط فروشگاه­ها می­شود، هستند. از دیدگاه ویلکی و سالمون رفتار مصرف ­کننده، فعالیت­های فیزیکی، احساسی و ذهنی­ای که افراد هنگام انتخاب، خرید، استفاده و دورانداختن کالاها و خدمات در جهت ارضای نیازها و خواسته­ های خود درگیر آنها هستند اطلاق می­شود  (ویلکی و سالمون به نقل از صمدی، ۲۰۰۹). چالش عمده­ای که پیش­روی بازاریان قرار دارد، این است که چگونه متناسب با محصول یا خدمتی که به مصرف­ کنندگان ارائه می­شود، بر رفتار خرید آنها تاثیر بگذارند. آنها می­دانند که عمل خرید تنها بخشی از فرایند رفتار مصرف کننده است. رفتار مصرف ­کننده را می­توان به­صورت فرآیند و فعالیت­هایی از قبیل جستجو، انتخاب، خرید، استفاده، ارزیابی و کنارگذاری کالا یا خدمت خاصی که نیاز یا خواسته­ای را برآورده سازد، تعریف کرد. رفتار مصرف ­کننده حوزه پیچید­ه­ای است که محدوده وسیعی از مفاهیم را پوشش می­دهد و در قلب همه مسائل بازاریابی قرار دارد. به­طورکلی رفتار تصمیم ­گیری خرید مصرف کننده را می­توان به­صورت سه مرحله مجزا ولی مرتبط با یکدیگر در نظر گرفت. مرحله اول مربوط به تلاش­های بازاریابی شرکت به­منظور تأمین نیازها وخواسته­های مصرف کننده است. مرحله دوم یعنی فرآیند مدل برنحوه اتخاذ تصمیم مصرف کننده و عوامل محیطی که بر تصمیمات مصرف کننده تأثیر می­گذارند، تأکید دارد. عوامل فردی شامل عوامل روانی و عوامل شخصی است. عوامل روانی ذاتی مصرف کننده یعنی یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیز ش و باورها و نگر ش­ها در نحوه تأثیرگذاری عوامل مؤثر محیطی روی اطلاعات مصرف کننده در مورد محصول یا خدمت تأثیر خواهد داشت. مرحله سوم که آنرا خروجی مدل می­گوییم رفتار تصمیم ­گیری خرید مصرف کننده است که اهداف سازمان نیز در این مرحله تحقق می­یابد. در این مرحله از منظر تلاش­های سازمانی عمل فروش و از منظر رفتارمصرف کننده عمل خرید انجام می­شود و پس از مصرف کالا مسئله رضایت از خرید و در صورت تکرار خرید مسئله وفاداری نسبت به محصول یا مارک تجاری مطرح می­گردد. دراین­صورت اگر مرحله سوم به­صورت کامل انجام گیرد و رضایت مشتری و وفاداری او تحقق یابد سازمان نیز به اهداف خود خواهد رسید (خان­محمدی و محمدی، ۱۳۸۵).

به لحاظ سنتی، محققانِ رفتار مصرف کننده، مشاهده کرده­اند که رفتار خرید یک کالا یا خدمت پس از شکل­ گیری باورها و نگرش­ها سرمی­زند. با این وجود، مطابق دیدگاه تأثیر رفتاری، رفتار ممکن است به طور مستقیم بی­آنکه ابتدا مصرف­ کنندگان باورها یا نگرش­های قوی­ای درمورد محصول ایجاد کرده باشند، تحت تأثیر قرار گیرد. رفتار هنگامی مستقیماً تحت تأثیر قرار می­گیرد که نیروهای پرقدرت موقعیتی یا محیطی، مصرف کننده را وادار به عمل کند. به اعتقادپژوهشگران، از باورها، شناخت و رفتار مشتری­ها این گونه بر می­آید که هر سه می­توانند به­طور مستقیم و غیرمستقیم تحت تأثیر قرار بگیرند. بنابراین، افراد گاهی با شکل­ گیری باورها، رفتار متناسب با آن را نیز نشان می­ دهند (مولینر و همکاران، ۲۰۰۷). سازمان­های امروزی بدلیل خاص و محدود بودن مشتری و منافع فراوان ایجاد مشتری وفادار برای سازمان خود،همواره بدنبال ایجاد راهکارهایی برای دستیابی به اینگونه مشتریان هستند. با افزایش شدید رقابت تجاری و روند قدرتمند جهانی شدن، نقش مشتری از یک مصرف کننده صرف به یک عنصر چند وجهی با نقش مصرف کننده کمک تولیدکننده، کمک ایجاد کننده ارزش، کمک توسعه دهنده دانش و رقابت­ها تبدیل شده است که نشان دهنده موقعیت خیلی مهم برای مشتری است (نیکولز، ۲۰۱۰). برای اینکه بتوان مشتریان وفادار را درسازمان حفظ کرد و به مشتریان امیدوار ، خدمات بهتری ارائه داد باید در اولین قدم آنها را شناخت، با شناخت هر دسته از مشتریان می­توان متناسب با نیاز آنها خدمات شرکت را بهبود داد و به این صورت مشتریان را حفظ کرد. پس از تشخیص مشتریان، مشخصات آنها، خواسته­ها، نیازها و انتظارات هر طبقه از آنها و سپس شناخت خدمات شرکت، ایرادات و اتلافات حین خدمت، یافتن فرصت­ها و تهدیدها می­توان سود آوری شرکت را بالا برد (مور و همکاران، ۲۰۰۵). در بخش ارائه خدمات، روابط میان فردی عاملی مهم به حساب می­آید و تحقیقات حاکی از آن است که ایجاد رابطه میان مشتری و ارائه کنندگان خدمات تاثیر مثبتی بر رابطه مشتری با شرکت خواهد داشت. در حقیقت با ارائه اطمینان و مزایای اجتماعی، وجود این نوع ارتباط به ایجاد ارزش می­انجامد و وفاداری مشتری را به صورت مستقیم و غیرمستقیم از طریق نقش رضایتمندی او میسر می­سازد. آنها همچنین ارتباطی مستقیم را میان رضایت مشتری ومیزان خرید انجام شده نشان دادند (کیمیاوگلو و زیلیلی، ۲۰۰۹).

 

۱-۱-۲: چگونگی شکل­ گیری رفتارها، تمایلات و باورها

موون و مینور (۱۳۸۴) معتقدند که «رفتارها، باورها، تمایلات، نگرش­ها می توانند به سه شیوه مجزا شکل گیرند. ابتدا از طریق شکل­ گیری مستقیم که در آن یک باور، نگرش یا رفتار مستقیماً شکل گرفته، حالت­ها بر روی یکدیگر بنا می­شوند و سلسله مراتب اثرات خلق می­شود و سپس سلسله مراتب اثرات نظمی را که در چارچوب آن باورها، نگر ش­ها و رفتارها اتفاق می­افتد، معرفی می­ کند.»

۱) شکل­دهی مستقیم باورها و تمایلات: دیدگاه تصمیم ­گیری به توضیح چگونگی شکل­ گیری مستقیم باورها می ­پردازد. بنابراین، باورها مستقیماً از دل فعالیت­های پردازش اطلاعات و فعالیت­های یادگیری شناختی مصرف کننده بیرون می­آید.

۲) شکل­دهی مستقیم شناخت: سه سازوکار دیدگاه تجربی نحوه شکل­ گیری نگرش­ها به­طور مستقیم شامل شرطی شدن کلاسیک، پدیده مواجه سازی محض و تأثیر حالات خلقی را توضیح می­دهد.

۳) خلق رفتار به طور مستقیم: به لحاظ سنتی، محققانِ رفتار مصرف کننده، مشاهده کرده­اند که رفتار خرید یک کالا یا خدمت پس از شکل­ گیری باورها و نگرش­ها سر می­زند. با این وجود، مطابق دیدگاه تأثیر رفتاری، رفتار ممکن است به طور مستقیم بی آن که ابتدا مصرف کنندگان باورها یا نگرش­های قوی­ای درمورد محصول ایجاد کرده باشند، تحت تأثیر قرار گیرد. رفتار هنگامی مستقیماً تحت تأثیر قرار می­گیرد که نیروهای پرقدرت موقعیتی یا محیطی، مصرف کننده را وادار به عمل کند. به اعتقادپژوهشگران، از باورها، شناخت و رفتار مشتری­ها این گونه برمی­آید که هر سه می­توانند به طور مستقیم و غیرمستقیم تحت تأثیر قرار بگیرند. بنابراین، افراد گاهی با شکل­ گیری باورها، رفتار متناسب با آن را نیز نشان می­ دهند (مولینر و همکاران، ۲۰۰۷).

 

۱-۱-۳: کلیدهای هفت­گانه رفتار مصرف کننده

- رفتار مصرف کننده برانگیخته است، بدین معنی است که عموماً رفتار مصرف کننده در راستای رسیدن به هدف خاصی برانگیخته می­شود.

- رفتار مصرف کننده در بر گیرنده فعالیت­های زیادی است.

- رفتار مصرف کننده یک فرآیند است. فرآیند رفتار مصرف کننده سه مرحله مرتبط فعالیت­های قبل از خرید، ضمن خرید و بعد از خرید را در بر می­گیرد.

- رفتار مصرف کننده از نقطه نظر زمانی و پیچیدگی متفاوت است، منظور از پیچیدگی، تعداد فعالیت­ها و سختی یک تصمیم است.زمان­بری و پیچیدگی نیز با یکدیگر مرتبطند. یعنی با در نظر گرفتن بقیه عوامل، هر چه تصمیمی پیچیده­تر باشد، زمان بیشتری صرف آن خواهد شد (قنبری نژاد، ۱۳۹۰).

- رفتار مصرف کننده نقش­های مختلفی را در بر می­گیرد که این نقش­ها عبارتند از:

پیشقدم: کسی است که اولین قدم درباره ایده خرید کالا یا خدمت خاصی فکر کرده و آن را پیشنهاد می­ کند.

تاثیرگذار: کسی است که نظرات و پیشنهادات او نهایتاً بر تصمیم خرید تاثیر می­گذارد.

تصمیم­گیرنده: کسی است که نهایتاً درباره خرید قسمتی از آن تصمیم می­گیرد، یعنی تصمیم ­گیری درباره خرید، آنچه که باید خریده شود، نحوه خرید و مکان خرید به عهده این شخص است.

خریدار: خرید عملاً توسط این شخص انجام می­شود.

ذینفع یا استفاده کننده: کسی است که کالا یا خدمت را مصرف می­ کند یا مورد استفاده قرار می­دهد (کاتلر و آرمسترانگ، ۱۳۸۳).

- رفتار مصرف کننده تحت تاثیر عوامل خارجی است. اساساً این مفهوم منعکس کننده این نکته است که رفتار مصرف کنندگان ماهیت انطباقی دارد. یعنی مصرف کنندگان با محیط پیرامون خود منطبق می­شوند و تصمیمات آنها تا حد زیادی تحت تاثیر نیروهای خارجی هستند.

- افراد مختلف، رفتار مصرف کنندگی مختلفی دارند. یعنی افراد مختلف با توجه به ترجیحات و تفاوت­های فردی که دارند رفتار مصرفی متفاوتی دارند (قنبری نژاد، ۱۳۹۰).