طرحریزی و اجرای ارتباطات باید بر توسعه هدفمند و پیشاپیش و تحویل پیام‌های کلیدی متمرکز بوده و ذینفعان کلیدی را در زمان های به موقع و با روش های صحیح درگیر نماید.
برای مدیریت ذینفعان باید ذینفعان داخلی و خارجی را در یک طرح ارتباطی مد نظر قرارداد.

۲-۲-۲۴-۸ تنفیذ اجزا
هدف این فرایند تخصیص رسمی منابع مورد نیاز برای موارد توسعه کسب و کار و یا اجرای اجزای انتخاب شده و همچنین اطلاع رسانی رسمی تصمیمات متوازن سازی پورتفولیوی می‌باشد. (PMI,2006)
فعالیتهای کلیدی این فرایند:
اطلاع رسانی تصمیمات متوازن سازی پورتفولیوی به ذینفعان کلیدی شامل اجزای پورتفولیوی و موارد مستثنی از آن.
تصویب اجزا انتخاب شده، غیر فعال نمودن و پایان بخشیدن به اجزای پورتفولیوی
تخصیص منابع برای اجرای اجزای انتخاب شده.
تخصیص مجدد منابع و بودجه از اجزای غیرفعال و پایان یافته.
اطلاع رسانی نتایج مورد انتظار (برای مثال چرخه های بازنگری، شاخص های اندازه گیری عملکرد، اقلام قابل تحویل مورد نیاز و …) درخصوص هر یک از اجزای انتخاب شده.
(شکل ۲-۲۲) تنفیذ اجرا
۲-۲-۲۴-۹ بازنگری و گزارش عملکرد پورتفولیوی
هدف این فرایند جمع آوری شاخص های عملکرد، گزارش آنها و بازنگری پورتفولیوی در دوره های مناسب از پیش تعیین شده برای اطمینان از همسویی با استراتژی های سازمانی و همچنین اثربخشی آن. هدف از این بازنگری اطمینان از آن است که پورتفولیوی صرفا” شامل اجزایی است که دستیابی به اهداف استراتژیک را پشتیبانی می‌کنند. (PMI,2006)
فعالیت‌های این فرایند:
بازنگری حمایت، پاسخگویی و سایر معیارهای مالکیت اجزا نسبت به استانداردهای اداری سازمان
بازنگری اولویت، وابستگی ها، محدوده، نرخ بازگشت مورد انتظار، ریسک ها، و عملکرد مالی اجزا نسبت به معیارهای کنترلی پورتفولیو و معیار سرمایه گذاری و ارزش مشهود سازمانی
بازنگری اثرات مورد انتظار از پیش بینی کسب و کار، مصرف منابع و محدودیت های ظرفیت روی عملکرد پورتفولیوی
تعیین تکلیف در خصوص ادامه، اضافه نمودن، پایان بخشیدن به اجزا خاص، اولویت بندی مجدد و یا همسو سازی مجدد اجزا با اهداف استراتژیک.
ارائه پیشنهاد و یا جهت دهی به مدیریت اجزا و پیشنهاد تغییرات در خصوص اینکه چگونه پورتفولیوی مدیریت شود.
(شکل ۲-۲۳) بازنگری عملکرد پورتفولیوی(PMI,2006)
الف) نمودارهای تصویری
با بهره گرفتن از نمودارهای تصویری (به عنوان تکنیک‌های اندازه گیری پیشرفت) می‌توان وضعیت واقعی را نسبت به برنامه ریزی مقایسه نمود.
انواع نمودارهای تصویری
نمودار مشابه چراغ راهنمایی
داشبورد سیستم
نمودار حبابی
نمودار رادار
و …
۲-۲-۲۴-۱۰ پایش تغییرات استراتژی کسب و کار
هدف این فرایند قادر نمودن تیم مدیریت پورتفولیوی برای واکنش به تغییرات در استراتژی کسب وکار می باشد. (PMI,2006)
تغییرات اضافه شده به طرح استراتژیک عموما مستلزم تغییر در پورتفولیو نیست. لیکن تغییرات معنی دار در محیط کسب و کار اغلب منجر به ایجاد جهت گیری جدید استراتژیک شده و لذا بر پورتفولیوی اثرگذار خواهد بود.
تغییر مهم در جهت گیری استراتژیک بر طبقه بندی و یا اولویت بندی اجزا موثر بوده و منجر به بالانس مجدد پورتفولیوی خواهد شد.
(شکل ۲-۲۴) پایش تغییرات استراتژی کسب و کار(PMI,2006)
الف) وزن دهی مجدد معیارها
تغییر شرایط کسب وکار ممکن است تجدیر نظر در معیارهای اولیه مورد استفاده جهت همسو سازی و پایش پورتفولیوی و اجزای آنرا ضروری نماید.
این امر منجر به تغییر در وزن معیارها/ شاخص های کلیدی شده و مستلزم تعریف معیارهای جدید جهت همسو سازی مجدد اجزا می‌باشد.
۲-۳ بخش سوم: مدلهای انتخاب پروژه
در سال ۱۹۶۴ دو نفر با نامهای بافر و پاوند به بررسی هنر و دانش ارزیابی و انتخاب پروژه های R&D پرداختند. هرچند تحقیقات این دو نفر منحصرا” به پروژه های تحقیق و توسعه مرتبط بود، ولی مطالعات بعدی آنها منجر به بعضی از نتایج در مورد گذشته، آینده و حال روش های انتخاب پروژه گردید، که در ادامه خلاصه ای از آن آورده خواهد شد.(مردیت و مانتل،۲۰۰۰)
استفاده ازرویه های ساختارمند و عددی، برای ارزیابی و انتخاب پروژه ها از پدیده های اخیر می باشد،که بطورگسترده بعد از جنگ جهانی دوم مورد استفاده قرارگرفته است.در ابتدا معیارهایی چون دوره بازگشت سالانه و متوسط نرخ بازگشت سالانه بیشترازهمه مورد استفاده قرار می گرفتند. البته این تکنیکها هنوز هم توسط تعداد زیادی از شرکتهایی که احساس می کنند شرایط عدم اطمینان بر انتخاب پروژه آنها احاطه دارد، مورد استفاده قرار می گیرند. سپس در طول دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ استفاده ازمدلهای ساختارمند به تدریج گسترش پیدا کرد. دراین زمان تعداد زیادی ازمدلهای مورد استفاده منحصرا” از نوع مدلهای سود/ سودآوری بودند. این مدلها بر کوتاه کردن افق زمانی تصمیمات پروژه های سرمایه گذاری گرایش داشتند.
افزایش نرخ بهره در طول دهه ۱۹۷۰ ، موجب بالا رفتن نرخ بازگشت مورد انتظار شد که از لحاظ زمانی، فاصله زیادی بین سرمایه گذاری و بازگشت وجود داشت. سپس با توجه به مشکلاتی که توجه صرف به یک معیار منحصر به فرد پدید می آورد، تمایلاتی در استفاده از مدلهایی که توانایی بکارگیری چندین معیار را در تصمیم گیری برای انتخاب و ارزیابی داشته باشند، بوجود آمد. یک دهه بعد رشد قابل ملاحظه در استفاده از مدلهای ساختارمند و باز هم تأکید برمدلهای سود مشاهده می شود. اما این بار مدلهایی که چندین معیار را برای تصمیم گیری دخالت می دادند، مورد توجه قرار گرفتند. سپس گرایشاتی به سمت استفاده از سیستم های اطلاعات تصمیم بوجود آمد. زیرا خیلی از مسائل تصمیم چند معیاره به راحتی قابل کمی کردن نبودند و روش های کمی کردن نیز رضایت بخش نبودند. بعد از آن سیستمهای تصمیم تعاملی بوجود آمدند که به استفاده کنندگان اجازه می دادند که اثرات ترکیبات مختلف از پروژه های ممکن را امتحان کنند. در دهه ۱۹۹۰ پیشرفتهای چشمگیری در توسعه فرایندهای ارزیابی ترجیحات که از اطلاعات ورودی مناسب برای رتبه بندی استفاده می کردند، دیده می شود. سپس این مدلها در زمینه هایی چون برنامه ریزی آرمانی و مدلهای تخصیص مورد استفاده قرارگرفتند. پس ازآن در شرایطی که محدودیتهای منابع، اهداف چندگانه و مرجحات و ملاحظات گوناگون درانتخاب پروژه ها بسیار با اهمیت بودند، گرایش به سمت مدلهایی که بتوانند در انتخاب بهترین ترکیب از چند پروژه مؤثر واقع شود، بوجود آمد. ابتدا از مدلهایی که برای رتبه بندی پروژه ها بکارمی رفت استفاده می شد. سپس مدلهای ریاضی جامعی برای انتخاب سبد پروژه ها و تخصیص منابع که بطور همزمان ترجیحات، محدودیتها و معیار ها را در انتخاب بهترین از پروژه ها و با هدف بیشینه کردن تابع هدف بکار می گرفتند مورد استفاده قرار گرفت، مانند بعضی مدلهای تصمیم گیری چند معیاره و برنامه ریزی آرمانی و …
درحال حاضر نیز تمایلاتی به سمت ایجاد سیستمهای پشتیبانی تصمیم و سیستمهای خبره دراین زمینه وجود دارد. دراین حالت تصمیم گیرنده می تواند به راحتی با وارد کردن اطلاعات، جواب بهینه را دریافت و حتی به تجزیه تحلیل حساسیت بپردازد و اثرات تغییر در اولویتها، محدودیتها و وزن مرجحات و … را درتصمیم گیری نهایی مشاهده کند. (مردیت و مانتل،۲۰۰۰)
۲-۳-۱معیارهای انتخاب یک مدل مناسب
هر سازمانی باید باتوجه به شرایط خاص خود، مدلی را برای انتخاب و ارزیابی پروژه هایش برگزیند، که بتواند به بهترین نحو منعکس کننده ،فاکتورها و شرایط خاص درونی مورد نظرشان باشد. در زیر تعدادی از معیارهای مهم و کلی که توسط تلور پیشنهاد شده و می تواند تصمیم گیرنده را درگزینش یک مدل مناسب برای ارزیابی و انتخاب پروژه ها یاری کند، آورده شده است.(سودر،۱۹۷۳ص،۱۳۸۴-۱۳۹۴) این معیارها را سودر بر اساس تحقیقاتی که برروی تعداد زیادی از شرکتها و سازمانها انجام داده، به بدست آورده است. (البته ۵ معیار اول را در سال ۱۹۷۳ سودر و معیار آخری را مردیت درسال ۲۰۰۰ پیشنهاد کرده است.)
واقعیت گرایی:
یک مدل مناسب باید منعکس کننده موقعیتهای واقعی تصمیم گیری های مدیریت باشد و بتواند اهداف چندگانه سازمان و مدیران را پوشش دهد. همچنین مدل باید محددیتهای واقعی را لحاظ کند، مانند محدودیتهای تجهیزات، سرمایه، پرسنل….همچنین مدل باید دربرگیرنده فاکتورهای ریسک باشد.