سیستم ارزشمند در مدیریت استراتژیک (یا تفکر استراتژیک) تبدیل شده است. بر اساس این نگرش نکات مهم این تکامل عبارتند از تغییر مسئولیت برنامه ریزی از کارکنان به مدیران صف تمرکز زدایی برنامه ریزی و واگذاری آنها به واحد های کسب و کار توجه بیشتر به تغییرات محیطی روش های پیچیده تر انتخاب روش برنامه ریزی و توجه بیشتر به سازمان و فرهنگ به عنوان عوامل مهم اجرا. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۴)
۳-۱-۱-۲ چشم انداز
پیش درآمد طراحی استراتژی در هر نهادی تعیین رسالت و چشم انداز آن نهاد است. چشم انداز، آینده مطلوب سازمان را نشان می دهد و به طور تلویحی ولی قابل درک، چگونگی حرکت به این آینده مطلوب را نشان می دهد. چشم‌انداز یک سازمان الزاماً یک تصویر دقیق و شفاف نیست ولی اغلب نمایی کلی و مجاب کننده از آنچه سازمان می تواند در مسیر حرکت بدان دست یابد را نشان میدهد.
چشم انداز اهداف بسیار بلند را مشخص می سازد و بدین وسیله راستای حرکت سازمان را مشخص می کند. در رویکرد تفکر استراتژیک این امر از درک عمیق قواعد فرصت ساز (یادگیری) و خلق چگونگی پاسخگویی موفقیت آمیز به فرصت ها شکل می گیرد. این فرایند نوعی فرموله کردن مفهومی است که در آن داده های نرم (شامل تجارب، ایده ها، بصیرت و شناخت مدیران از سازمان و شایستگی های کلیدی آن)، با داده های سخت (یعنی داده های حاصل از مطالعه بازار، آمار و ارقام صنعت و مشابه این ها) در هم می آمیزد و در یک سنتز خلاقانه، چشم اندازی که سازمان باید آن را دنبال کند، پدیدار می شود. این چشم انداز دورنمایی یکپارچه از کسب و کار و جایی که سازمان در آن خواهد داشت را ارائه می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص۶۹)
چشم انداز ایده هایی از اینکه سازمان باید به کدام سو برود و چگونه بهتر است برود (آرمان وسناریو) را نمایان می سازد. خلق چشم انداز یک رویکرد بالا- به- پایین است و در آن مدیر استراتژیست بیش از ابزار علمی و برنامه ریزی بر معانی و درک عمیق خود از کسب و کار (بصیرت) تکیه دارد. این یکی از ابعاد هنری استراتژی است که در آن تبحر و درایت فردی نقش اصلی را ایفا می کند. چشم انداز، مسیری که سازمان در آن با موفقیت بیشتری امکان رقابت دارد را مشخص می سازد و در این امر درک صحیح از شایستگی های کلیدی سازمان و بکارگیری آن با شیوه خلاقانه و موثر یک عامل مهم است. چشم انداز تمامی سازمان را متوجه این مسیر و افراد کلیدی در زنجیره ارزش را متعهد به همسویی با سازمان می سازد. این تعهد از خصوصیات ذاتی چشم انداز و جذابیت دورنمای آن سرچشمه می گیرد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۰)
چشم انداز یکی افق ذهنی برای مدیران ایجاد می کند و از این طریق مبنای جهت گیری در تصمیم گیری های روزانه تا برنامه های بلندمدت سازمان قرار می گیرد. بدین ترتیب حرکت سازمان در راستای چشم انداز تنظیم می شود.

چشم انداز و استراتژی مرتبط با آن برای اثربخشی باید در عمل پیاده شوند. در رویکرد تفکر استراتژیک (برخلاف برنامه ریزی استراتژیک) پیاده سازی استراتژی مرحله کاملاً مجزا و تفکیک شده ای از تدوین آن نیست. بلکه این دو در یک تعامل نزدیک، گام به گام سازمان را در راستای چشم انداز به پیش می برند و در هر گام با تحلیل بازخور حاصل از نتایج، اصلاحات لازم در جهت گیری نیز صورت میگیرد. پیاده سازی استراتژی در این رویکرد، متکی بر الگوی مشترک ذهنی مدیران صورت می گیرد. این الگوی ذهنی تصمیمات روزانه تا طرح های اساسی را به طور طبیعی در راستای چشم انداز سازمان قرار می دهد. این نمود دیگری از ماهیت تفکر استراتژیک به عنوان «ساختاری از معانی» است که چارچوب مشترکی را بعنوان مرجع صحت تصمیم‌گیری مدیران (و بلکه کارکنان) در سازمان ایجاد میکند و بدین طریق رفتار آنان را با هم هماهنگ، سازگار و هم افزا می کند. این هماهنگی گسترده در سطح مدیران و کارکنان قابلیت تصمیمات به موقع و سریع در محیط پرتحول و نامطمئن را ایجاد می کند و سازمان را برای پاسخگویی به تحولات محیطی توانمند می سازد. علاوه بر این، تمرکز منابع و فرآیندها در راستای چشم انداز که از الزامات اصلی حرکت های استراتژیک است نیز محقق می گردد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۱)
۲-۱-۲ استراتژی
۱-۲-۱-۲ مفهوم استراتژی
مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چند معنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یکی از این زمینه هاست که با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و… انباشته شده است. مایکل کازامانو و کنستانینوس مارکیدس در مقدمه کتاب خود می نویسند: «فقدان یک تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینکه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۳)
استراتژی و به تعبیری برنامه ریزی استراتژیک یکی از ابزارها و روش های مقابله بشر با پیچیدگیهای دنیای امروز است که از بعد روششناسی خود متأثر از این دگرگونی شده است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۵) اما پر واضح است که اگر رویکردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیم دیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. مبنای برنامه ریزی استراتژیک، پیش بینی محیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی که بین پیش بینی (در زمان برنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد، اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیک به محیطی باثبات و پایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، کنش و واکنش قابل فهم و قابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از کارکرد موثر بازمی ماند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۳)
در رویکرد سنتی، زیربنای استراتژی کسب اطلاعات از محیط و سازمان تلقی و گردآوری و تحلیل این اطلاعات از مهم ترین وظایف یک استراتژیست شناخته می شود. این مفهوم صحیح است ولی عامل به مراتب مهم تر از شناخت محیط، درک قواعد حاکم بر محیط است. «اطلاعات» حاصل فعل و انفعالات فضای کسب وکار است ولی قواعد چگونگی این تعاملات را مشخص می کند. از دیدگاه سیستمی در محیط کسب و کار دو سطح متفاوت ولی مرتبط با هم وجود دارد: سطح تعاملات و سطح پارادایم ها. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۹۸)
پارادایم مجموعه ای از قواعد است که محدوده ای را تعریف می کند و نشان می دهد که برای موفقیت در آن محدوده چه باید کرد». لازمه موفقیت در هر محیطی شناخت قواعد حاکم بر آن است که بدون این شناخت «تفکر استراتژیک» امری محال است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۰)
بنابراین ما برای تعریف استراتژی های تجاری، می توانیم دو عنصر را از استراتژی های نظامی بدین شرح استخراج کنیم: مطلوبیت انعطاف برای تغییرات شناخته شده محیطی و حفظ فعالیت های عمده کاری سازمان به عنوان جهت و محور اصلی حرکت است. اصل اول ایجاب می کند که شرکت خود را باید برای تطبیق با استراتژی های مختلف و شرایط ناشی از آن آماده کرد. عنصر دوم نیز اشاره دارد که تحت هر شرایط دشوار محور کسب و کاری شرکت نباید تغییر یابد. (شأنی، ۱۳۸۴، ص ۴۵۰)
۲-۲-۱-۲ ماهیت استراتژی
استراتژی هنر متفاوت دیدن است. هنر فهم شرایط و کشف فرصتها و خلق راهکارهای استفاده از این
فرصتهاست. اگرچه با استعداد سروکار دارد ولی با علم و یادگیری نیز آمیخته است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۷)
استراتژی از جنس هنر است و در نتیجه برخوردار از ویژگیهای آن است. توجه به ویژگیهای هنر میتواند ما را در فهم بهتر ماهیت استراتژی یاری دهد.
هنر یکتاست؛ همچنان که استراتژی اینگونه است. کارخانه سریسازی محصول نیست. هیچ دو اثر هنری یکسان نیستد. فقط یک مونالیزا خلق میشود.
هنر هارمونی دارد و محصول یک جامع نگری است. احساس و منطق، دل و ذهن، بیرون و درون، همه در اثر هنری حضور دارند. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۸)
همچنان یک استراتژی اینگونه است. چیدمان بیان ضعیفی از این هارمونی است. استراتژی حاصل یک زایش مبتنی بر فهم و بصیرت و هوشیاری است. استراتژیست نیازمند تصویر کل است در حالی که آنالیست به واگشایی اجزا میپردازد. به این دلیل رویکرد تحلیلی به تنهایی ناتوان از خلق استراتژی است. دیدن به شیوه نو و متفاوت از دیگران جوهره اصلی خلق استراتژی اثربخش است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۰)
۳-۲-۱-۲ شکل گیری استراتژی
استراتژی های خلاق و بدیع که از دل تفکر استراتژیک بیرون می آیند هم چنان باید از طریق تفکری همگرا وتحلیلی (برنامه ریزی استراتژیک) عملیاتی شوند. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۵) استراتژی از سنتز اطلاعات و قواعد شکل می گیرد. در رویکرد سنتی لازمه برنامه ریزی استراتژیک کسب اطلاعات صحیح از محیط و سازمان دانسته می شود. این مفهوم درست است ولی باید توجه داشت که در اثربخشی استراتژی بیش از اطلاعات، شناخت قواعد حاکم بر آن ها تعیین کننده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۰)
اگر استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، در تخصیص و هدایت منابع سازمانی به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه توانمندی ها و نارسایی های نسبی درون سازمانی، دگرگونی های محیطی پیش بینی شده و حرکت های اقتضایی عوامل هوشمند، موثر خواهد بود. (صالحی،۱۳۸۲، ص۶۵) سازمان های استراتژی محور به خوبی اهمیت همسو سازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را در جهت استراتژی های سازمان درک می کنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده می کنند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۹، ص ۳۲۳)
مینتزبرگ(۱۹۹۰) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادایم استراتژی، سه نتیجه بجا گرفته است. اول اینکه تدوین استراتژی را در واقع می توان به عنوان تعاملی بین محیط پویای کسب و کار و نیروی فزاینده ناشی از بوروکراسی دانست. دوم اینکه شکل گیری استراتژی در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخه عمر می شود و درنهایت اینکه تحقیق بر روی تأثیر متقابل استراتژی مورد نظر و محقق شده، می تواند ما را به مرکز یک فرایند سازمانی توأم با کمی پیچیدگی رهنمون شود. (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۳)
نمودار ۱-۲. تفکر استراتژیک حاصل سنتز اطلاعات و قواعد است.
۴-۲-۱-۲ تعامل استراتژی با محیط
آنچه استراتژی ها را چنین جالب می سازد آن است که اعتبار آن ها قویا بستگی دارد به آنچه افراد خارج از سازمان انجام می دهند. این نکته در تقابل با مفاهیم رسالت، چشم اندز و اهداف و مقاصد خبر دارد که برای اعتبارشان به عوامل خارجی وابسته نیستند ولی استراتژی، این وابستگی را دارد. (پهلوانیان، ۱۳۸۷، ص۴۲) بررسی ادبیات استراتژی نشان می دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک ارائه می‌کند. وضعیت استراتژیک رویاروی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض و بیانگر سطوح مختلفی از بی ثباتی وابسته به محیط است (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۴ )
در یک محیط با ثبات و قابل پیش‌بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر است. سطوح بالاتری از بی ثباتی، مدیران را در فعالیتهای روزمره خود با این چالش روبه رو می کند که باید تصمیم بگیرند از چارچوب ها، آداب، قواعد و رویه های شرکت خود که به وضعیتهای استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمینه لازم است کـه تفکر استراتژیک رویکردی، خلاق واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می شود، داشته باشد(فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۴)
در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد. (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۵)
استیسی (۱۹۹۳) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد. در نتیجه لازم است که تفکر استراتژیک، فرهنگ و سیاستهای سازمانی و همچنین رفتار گروهی را برای درک بهتر فرایندهای سازمانی مورد نظر قرار دهد. (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۵)
به میزانی که محیط قابل درک تر و تغییرات آن قابل پیش بینی تر باشد، مکتب‌های فرآیندی و تجویزی (نظیر برنامه ریزی استراتژیک) اثربخشی و کارآیی بیشتری را ارائه می‌دهند ولی با پیچیده شدن روابط محیطی و بروز تغییرات جهشی و غیرخطی (مشابه شرایطی که امروز با آن مواجه هستیم) رویکردهای ساده و تجویزی اثربخشی خود را از دست داده و به جای آن بهره گیری از رویکردهای توصیفی (نظیر تفکر استراتژی) توصیه می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۰) در شرایطی که عوامل مزیت ساز رقابتی سریعاً در تحول است تنها مزیت رقابتی پایدار، فهم و بصیرت نسبت به تشخیص مستمر این عوامل است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۰)
اما درک محیط کاری پیچیده است و این پیچیدگی بکارگیری ابزار و متدولوژی های معمول استراتژی را با مشکلات اساسی مواجه می سازد. این پدیده طی چهار دهه گذشته پیش رانه ای برای تکامل رویکردهای استراتژی بوده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۲)
۵-۲-۱-۲ عملکرد استراتژی
هدف های سازمانی نسبت به یکدیگر دارای سلسله مراتبند. وقتی برای دستیابی به هدفی مشخص راهی را انتخاب می کنید، برای پیمودن راه، اهداف دیگری شکل می گیرد و تحقق هدف اصلی وابسته به اهداف ثانویه می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۵)ارزشمندی اهداف میانی به میزان تاثیرگذاری آن در تحقق هدف نهایی بستگی دارد. و بدون تشخیص میزان تاثیرگذاری، صرف منابع برای اهداف میانی غیرموثر، توان سازمان و مدیریت برای پرداختن به اهداف اصلی را از بین برده و سازمان را زمین گیر و ناتوان می کند. دامنه این موضوع را می تواند به سطوح بالاتر تا سطح ماموریت سازمان نیز توسعه یابد. حل بسیاری از مسائل سازمانی، گامی موثر در مسیر غیرموثر است و برای اجتناب از این امر باید همواره هدف میانی و نهایی را از هم تشخیص داد.
یکی از علل اصلی ناکامی شرکت ها، به هدر دادن وقت و منابع خود در فرایند جستجو و اجرای راه حل درست برای مسائل غلط است. بسیاری از مسائلی که در دستور کار مدیران قرار می گیرد، علائم هشداردهنده ای برای عدم کارائی استراتژی و یا راه حل های در حال اجراست. پرداختن به رفع این علائم به همان اندازه اشتباه است که کسی با شنیدن آژیز آتش سوزی در ساختمان به دنبال چاره برای رفع صدا باشد و یا به هنگام قطع برق ساختمان توسط فیوز، بدون توجه به مشکل اصلی در جهت وصل مجدد فیوز تلاش کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۷)
عملکرد استراتژی به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت ها (یا کاهش خسارات ناشی از تهدیدات) و اثربخشی آن در گروی بصیرت نسبت به این عوامل است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۱)
مسائل در راستای تحقق اهداف موضوعیت پیدا می کنند. بنابراین آنچه اصالت دارد تحقق هدف است و نه حل مسأله. توجه به این موضوع از آن جهت دارای اهمیت است که در عمل غالباً مسائل به صورت جزء جزء و منتزع از یکدیگر ظاهر می شوند و به همین ترتیب نیز در دستور کار مدیران قرار می گیرند. پرداختن به جزئی از سیستم بدون توجه به هدف کل سیستم (هدف نهایی) یکی از متداول ترین اشتباه های دنیای مدیریت است. آنچه می تواند مانع این کج روی شود توجه مستمر به هدف نهایی است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۹)
اول اینکه توجه به هدف، فرصت بازنگری در راه تحقق آن را میسر می سازد. از منظر هدف بهتر می توان «نقشه راه» را دید. همواره باید از خود پرسید که آیا این مناسب ترین راه رسیدن به هدف است؟ راه های زیادی برای رسیدن به هدف وجود دارد. چه بسا ممکن است یک تغییر نگاه، منجر به طرحی نو و چارچوب فکری جدیدی برای تحقق هدف شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۳۰)
دوم اینکه بسیار اتفاق می افتد که برای حل مسأله، واقعاً هدف اساسی و با ارزشی وجود ندارد. مسائل از این نوع کم نیستند. اینگونه مسائل راه حل های ساده و فراوانی دارند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۳۱)
سوم اینکه توجه به اهداف، منظومه ای از اقدامات همسو و پشتیبان یکدیگر را ایجاد می کند که این امر از خصوصیات مهم تفکر استراتژیک است. تفکر استراتژیک یک تفکر هدف جو و هدف مند است که از طریق خلق چشم انداز (اهداف دور) برای سازمان جهت سازی می کند و برای دستیابی به اهداف، راهکارهای نوآورانه و بدیع خلق می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۳۱)
طراحی استراتژیک یا هدف محور با استقرار نگاه و نظامی کلان نگر و همه جانبه، این حلقه ها را به متصل ساخته و زنجیره ای از منافع بر اساس فرصت ها و تهدیدها با زیر بنایی از اهداف و چشم اندازها به ما ارائه می دهد. اما باز هم آنچه که بایستی مورد تأکید بیشتر قرار گیرد، کسب شناخت درستی از مسائل است.
۶-۲-۱-۲ از استراتژی تا برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه با گام های سازمانی به پیش رانده می شود. اما پیشرانه استراتژی ها، فرصت ها هستند. برنامه یک فرایند است، در حالی که استراتژی اصولاً فرایند نیست. استراتژی برنامه نیست ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند برنامه است. هیچ سازمانی را نمی توان صرفاً با استراتژی اداره کرد. برنامه ریزی، زیربنای ادا ره سازمان هاست. استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. با این نگرش سازمان در عین حال که برای توسعه و رشد خود برنامه ریزی می کند، برای درک و تشخیص فرصت های استراتژیک نیز تلاش می کند. فرصت های استراتژی در صورت درک و استفاده، ناگهان وضعیت سازمان را متحول می سازند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۰۸)
مینتزبرگ معتقد است که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک درگیر فرآیندهای جداگانهای هستند، اولی اخلاق و دومی تحلیل است. به عقیده مینتزبرگ برنامه ریزی توانایی ایجاد استراتژیهای قاعدهشکن را ندارد. این کار فقط از عهده تفکر استراتژیک برمیآید. مایکل پورتر در ظاهر نظری مخالف با مینتزبرگ دارد. وی معتقد است تفکر استراتژیک نیاز به بهرهگیری از ابزارهای تحلیلی دارد. به عبارت دیگر استفاده از روش های تحلیلی در تحریک خلاقیت ضروری میباشد. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۲)
۳-۱-۲ آغاز شیوه برنامه‌ریزی به شکل استراتژیک
برنامه ریزی استرتژیک چیست؟ با بهره گرفتن از آرای «السن وایدی»، برنامه ریزی استراتژیک را می توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می کند، و چه اموری را انجام می دهد مشخص خواهد شد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵) برنامه ریزی استراتژیک در بهترین شکل خود نیازمند جمع آوری و تحلیل اطلاعات، جست و جوی گزینه های مختلف و تاکید بر مدل های آینده تصمیماتی که امروز اتخاذ می شوند، خواهد بود. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت می بخشد، علایق و ارزش های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می سازد، و تصمیم گیری منظم اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق می کند. (صالحی،۱۳۸۲، ص۶۵)
برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه استراتژی از کلمه یونانی stratego به معنای ارتش و ego به معنای رهبر گرفته شده است. بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان هنر ژنرال‌ها آغاز شده و امروزه به هنر مدیران کل تبدیل شده است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۲۹)
برنـــــامه ریزی های استراتژیک نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است که با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می کند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴) لازم است که برنامه ریزان در خصوص نحوه پرداختن به برنامه ریزی استراتژیک بسیار مراقب باشند، زیرا تمامی رویکردهای موجود در این زمینه سودمندی یکسان ندارند، و برای کاربرد موفقیت آمیز هر رویکردی شرایطی خاص حاکم است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۱۵)
با وجود این، برنامه ریزی استراتژیک، اساسا در بخش خصوصی توسعه یافته است و تاریخ آن کاملا مستند است. تجربه اخیر مبین آن است که رویکرد های برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده اند، می توانند به سازمان های دولتی و غیر انتفاعی و همچنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا به محیط های دستخوش تغییرات شگرف برخوردی مناسب داشته و بتوانند به آنها کمک کنند تا به شیوه ای کار ساز تر عمل کنند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۲۹)
۱-۳-۱-۲ فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
اسـاس برنامه ریزی های استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۳)
برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی رسمی برای تولید برنامه هایی است که نتایجی را که توسط تفکراستراتژیک شناسایی می شوند مستند می کند. برنامه ریزی استراتژیک پیگیری نتایج را تا رسیدن به موفقیت، بر اساس مولفه های زیر، دنبال می نماید:
طراحی یک چشم انداز آرمانی برای خلق آینده مطلوب برای کارشناسان
تدوین و تنظیم مأموریت سازمانی در سطح کلان
تبیین و توسعه اهداف استراتژیک برای دستیابی به نتایج سطح آرمانی
تبیین و توسعه اهداف عملیاتی و تکنیکی برای ارائه نتایج در سطح خرد
ارزیابی نیازها مبتنی بر اولویت ها در سطح آرمانی، کلان و خرد