مراحل فرآیند نوآوری سازمانی

 

مدلهای مربوط به فرآیند نوآوری در پنج نوع طبقه بندی می شوند که به شرح آن می پردازیم (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷):

 

• مدلهای بخش های مختلف سازمانی [۱]

 برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را از دیدگاه بخش های مختلف سازمان که وظیفه و مسئولیت هر مرحله را بعهده دارند تقسیم می نماید. برای مثال فرآیند نوآوری از بخش های زیر می گذرد: ۱- بخش تحقیق و توسعه؛ ۲- طراحی؛ ۳- مهندسی؛ ۴- تولید و ۵- بازاریابی. با توجه به این مدل، نوآوری ابتدا به صورت ایده از بخش های مختلف می گذرد تا اینکه نهایتاً به عنوان یک محصول جدید وارد بازار شود.

 

• مدلهای مراحل فعالیت

اکثر محققین قرآیند نوآوری سازمانی را با بهره گرفتن از مدلهای مراحل فعالیت تحلیل می نمایند. در این سری مدلها فرآیند نوآوری سازمانی بر حسب فعالیت های ضروری آن، در مراحل مختلف، تقسیم می شود، که این مراحل شامل: ۱- جستجو برای یافتن منبع مشکل؛ ۲- ارائه طرح های مختلف ابتکاری جهت رفع مشکل؛ ۳- ارزیابی راه حل های ابتکاری و طرح های نو؛ ۴- انتخاب و شروع یک یا چند سری از راه حل ها؛ ۵- پذیرش و روتین نمودن آن.

 

• مدلهای مراحل تصمیم گیری[۳]

برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را به یک سری تصمیم های متوالی تقسیم می نمایند که در هر مرحله با یک نوع تصمیم گیری مشخص می شود. برای مثال: ۱- جمع آوری اطلاعات به منظور کاهش ابهام ها؛ ۲- ارزیابی اطلاعات؛ ۳- تصمیم گیری و ۴- تعیین و تعریف عوامل کلیدی و ابهام های باقی مانده.

 

• مدلهای فرآیند تبدیل[۴]

در این سری مدلها ، نوآوری به عنوان سیستمی از صادره و وارده تلقی می شود تا یک فرآیند منظم منطقی. در چارچوب چنین مدلی برای مثال، نوآوری تکنولوژیکی به عنوان فرآیند تبدیل وارده هایی مانند مواد خام، دانش علمی و نیروی کار به صادره هایی مانند کالاهای جدید در نظر گرفته می شود. وارده های مدل فرآیند تبدیل می تواند به شکل فعالیت، اطلاعات در بخش های مختلف سازمان وجود داشته باشد. هر واحد سازمانی به عنوان استفاده کننده وارده های مختلف و نیز صادرکننده برخی فعالیت ها و اطلاعات می باشد تا نهایتاً سازمان در این فرآیند تبدیل بتواند کالای جدیدی را عرضه نماید.

 

• مدل های واکنشی

برخی محققین نوآوری را به عنوان واکنش و پاسخ سازمان به محرک های بیرونی و درونی تلقی می کنند. همانطور که دیدیم نوآوری در محیط های متغیر و متلاطم به عنوان یکی از اساسی ترین ابزارهای تطابق می باشد و واکنشی اجتناب ناپذیر برای محرکاتی است که در درجه اول از محیط خارجی بر سازمان تحمیل می شود (مانند فشارها و تغییراتی که از طرف رقبا و افراد ذینفع، دولت و … وارد می شود) و نیز فشارهایی که از محیط داخلی سازمان برای تجدیدنظر و بازسازی و نوآوری روشها و فرآیندهای کاری تحمیل می شود. پاسخ واکنشی سازمان به محرکات داخلی و خارجی برای بهبود و نوآوری همواره متناسب با آن محرکات است و طی فرآیندی صورت می پذیرد که مراحل آنرا می توان به ترتیب زیر ذکر نمود: ۱- وجود محرک های فردی در سازمان برای ایجاد ایده های جدید، ۲- مفهوم سازی یک ایده برای نوآوری؛ ۳- ارائه طرح برای توسعه و ۴- پذیرش نوآوری. بنابراین فرآیند نوآوری در این مدل بر اساس محرک های لازم به چند مرحله تقسیم می شود.

از میان مدل های فوق، مدل مراحل فرآیند نوآوری بر اساس تفکیک فعالیت ها از هم، برای درک فرآیندهای پیچیده نوآوری مناسبتر است و از طرفی می توان با این مدل ضرورت های هر مرحله (از قبیل مهارتهای مدیر، نوع ارتباطات، نوع ساختار و …) از فرآیند نوآوری سازمانی را نیز مشخص نمود، لذا به اجمال دیدگاه چند نویسنده که منطبق با مدلهای مبتنی بر فعالیت است را بررسی می نماییم:

دفت (۱۳۸۸)، بیان کرد که سازمان نوآور به صورت اقدامات متوالی یا از مجرای مراحل پیاپی صورت می گیرد. مراحل لازم برای نوآوری موفقیت آمیز در شکل۲-۲ آمده است. برای اینکه فرآیند نوآوری به صورت موفقیت آمیز به اجرا در آید، مدیران باید نسبت به این امر اطمینان حاصل کنند که مراحل مورد نظر به ترتیب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فرآیند یکی از مراحل اجرا نشود یا یکی از ارکان وجود نداشته باشد، فرآیند نوآوری با شکست روبرو خواهد شد.

 

 

 

 

 

 

مسائل یا موقعیت ها

محیط                                                     سازمان

مشتریان شرکت های رقیب قوانین و مقررات

عرضه کنندگان مواد اولیه، سازمانهای مشاور، کتابها و نوشتارهای تحقیقاتی

اجرا

نیازها

تطبیق

ایده

منابع

خلاقیت و ابتکارعملهای درون سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ . فرآیند نوآوری سازمانی

 

• نیاز : نیاز برای تغییر و نوآوری زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. وجود چنین مسئله ای باعث می شود که مدیران در پی روش های جدید برآیند و در این میان از وجود روش های تازه آگاه گردند.

 

• نظر یا ایده: نظر یا ایده راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست. این نظر یا ایده می تواند به صورت الگو، طرح یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد یا امکان دارد به صورت دستگاهی جدید، محصولی تازه یا روش جدید برای نظارت بر امور یا شیوه مدیریت بر سازمان باشد. یک ایده یا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود یا از داخل به خارج سازمان رسوخ کند. معمولاً نظر یا ایده بیش از اینکه مورد قبول سازمان قرار گیرد باید با نوع نیاز مورد نظر مقایسه شود یعنی بتواند آن را ارضاء کند.

 

• پذیرفتن: پذیرفتن به مرحله ای گفته می شود که مدیران یا تصمیم گیرندگان درصدد برآیند نظر یا ایده پیشنهادی را به اجرا درآورند. برای اینکه یک تغییری در سازمان ایجاد شود مدیران و کارکنان باید آن را تأیید و از پدیده جدید حمایت کنند.

 

• اجرا: مرحله اجرا زمانی است که اعضای سازمان به یک ایده، روش یا رفتار جدید جامه عمل بپوشانند. در این مرحله احتمالاً شرکت باید مواد، وسایل؛ یا ماشین آلات لازم را خریداری کند و کارکنان دوره های آموزشی جدید را طی کنند تا بتوانند ایده یا نظر جدید را به اجرا درآورند. مرحله اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد زیرا بدون آن مراحل پیشین بیهوده است.

 

• منابع: برای ایجاد نوآوری، منابع انسانی لازم است و باید فعالیت هایی صورت گیرد. نوآوری به خودی خود صورت نمی گیرد بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است، هم برای ایده جدید و هم برای جامه عمل پوشانیدن به آن. کارکنان و اعضای سازمان در راستای تأمین این دو نیاز باید انرژی لازم را به مصرف برسانند یا آن را تأمین کنند. اکثر طرح های نو به چیزی بیش از بودجه تخصیص یافته نیاز دارند و از این بابت باید درصدد تأمین منابع خاص برآمد. در رابطه با شکل ۲-۲ گفتنی است که نیاز و ایده های جدید به صورت همزمان در نخستین مرحله شروع نوآوری قرار گرفته اند. این بدان معناست که هریک ار آنها ممکن است در مرحله شروع نوآوری قرار گیرند. برای مثال بسیاری از شرکت ها، سیستم کامپیوتری دیجیتال را پذیرفته اند زیرا چنین به نظر می رسد که بتوان بدین وسیله کارایی را افزایش داد. از سوی دیگر کشف واکسن آبله برای این بود که یک نیاز بسیار شدید تأمین گردد.

کنتر (۱۹۸۸) با بررسی مقایسه ای و منظم تحقیقات در زمینه نوآوری به این نتیجه می رسد که نوآوری چهار وظیفه اصلی دارد و منطق فرآیند نوآوری سازمانی بر آن استوار است که به شرح زیر می باشد:

 

• شکل دادن ایده و فعالیت نوآور: نوآوری با احساس یا درک و مغتنم شمردن فرصتهای جدید توسط فرد یا افراد به دست می آید. این قبیل افراد توانایی آغاز فرآیندی جدای از سیستم موجود و روتین را دارند. پس ماشه حرکت نوآوری با شناخت فرصت های جدید کشیده می شود. وقتی از فرصت های جدید استقبال شد، نیاز به فرد یا افرادی است که انرژی لازم برای پروراندن آن ایده را داشته باشند و اولین مسئله مدیریت نوآوری این است که چگونه می توان توجه افراد را به ایده ها، نیازها و فرصت های جدید جلب نمود

 

• تشکیل ائتلاف[۵]: وقتی که ایده ای شکل می گیرد، باید آنرا ارائه داد و حمایت ائتلافات بالقوه در سازمان را در جهت اجرای آن به دست آورد تا بتوان با کسب مشروعیت از منابع استفاده نمود. مطالعات در مورد نوآوری بر اهمیت وجود حامی یا متولی و یا دوستانی در سطوح بالای سازمان و یا وجود ائتلاف غیر رسمی، ابتدایی و یا رسمی برای موفقیت نوآوری تأکید دارند.

 

• تحقق ایده نو و تولید آن: سومین وظیفه در فرآیند نوآوری، گردآوری تیم کاری برای اجرای ایده می باشد. در این مرحله ایده به واقعیت می پیوندد و یک نمونه یا مدلی از موضوع و یا ایده جدید ارائه می شود.

 

• انتقال و انتشار[۶]: اوج تولید جدید و نو، انتقال آن است. اگر بخواهیم محصولات به صورت موفقیت آمیزی تجاری شوند و یا تکنیک های جدید سازمانی به طور موفقیت آمیزی منتشر شوند، باید انتقال به صورت مؤثری صورت گیرد. در این مرحله ارتباطات اجتماعی اهمیت بیشتری نسبت به ویژگیهای فنی ایده وجود دارد.

پژوهشگری بنام راجرز ضمن مرور سه دهه تحقیقات خود در مورد نوآوری و نیز بررسی و مطالعه ۳۱۰۰ تحقیق منتشر شده در مورد نوآوری، فرآیند آن را در سه مرحله اصلی خلاصه می کند:

• ابداع ایده های جدید که حاصل شناخت بازار و نیاز استفاده کنندگان و یا تحقیقات بنیادی و یا کاربردی می باشد.
• توسعه ایده های جدید و به عبارتی توالی وقایعی که ایده جدید را از یک مفهوم انتزاعی به واقعیت عملیاتی تبدیل می کند.
• اجرا و یا انتشار و پذیرش نوآوری توسط استفاده کنندگان.

راجِرز ضمن تقسیم بندی تحقیقات در خصوص هرکدام از مراحل فوق معتقد است که در مورد مرحله اول تحقیقات وسیعی به ویژه توسط روانشناسان در زمینه خلاقیت فردی و گروهی صورت گرفته است. دانشمندان مدیریت، تحقیقات خود را بر روی مرحله دوم متمرکز نمودند و تحقیقات بسیار زیادتری (نسبت به مراحل دیگر) در مورد مرحله سوم یعنی اجرا و انتشار نوآوری صورت گرفته است (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷).

آمابیل[۷] (۱۹۸۸) فرآیند نوآوری سازمانی را شامل مراحل زیر می داند:

• مشخص کردن مأموریت و رسالت سازمان: این رسالت و مأموریت، جهت کلی و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می سازد. برخی محققان به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرآیند نوآوری سازمانی تأکید دارند و معتقدند که اغلب اوقات محرکه های ایده های نو، به صورت شوک (مانند ظهور ناگهانی فرصتی در بازار) توسط مدیران عالی احساس می شود.
• روشن نمودن اهداف هر مرحله: در این مرحله، اهداف به صورت روشنتری توسط مدیران عالی و میانی مشخص می شود، اما هنوز هم تاحدی وسیع می باشند. برای مثال اگر مأموریت و رسالت سازمان بدین صورت باشد که «در سه سال آینده، ما اولین تولید کننده نسل بعدی چیپس های کامپیوتر خواهیم بود»، اهداف پروژه در مرحله دوم بدین قرار می شود که: « ما در مدت یکسال نخستین نمونه محصول فوق را تولید خواهیم نمود».
• ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله پروژه ای متناسب با آن تعریف می شود.
• آزمون و اجرای ایده: در این مرحله نمونه ای از ایده نو ساخته می شود و مورد آزمایش قرار می گیرد
• ارزیابی نتیجه: پس از تلاش های اولیه برای اجرای ایده جدید، مراحل پیشرفت ارزیابی می شود و اگر محصول یا فرآیند جدید به طور موفقیت آمیزی تولید گردید و یا رویه های اداری مورد قبول واقع شد، فرآیند نوآوری برای این طرح به پایان می رسد و فرآیند دیگری آغاز می شود.

گری[۸]  و همکاران(۱۹۹۶) مراحل نوآوری سازمانی را در ۵ مرحله اساسی خلاصه می کند: ۱- شکل دادن ایده؛ ۲- بررسی و ارزیابی ایده؛ ۳- انتخاب و توسعه ایده؛ ۴- آزمایش و ۵- تجاری کردن محصول (شکل ۲-۳).

			یادگیری
تجاری کردن	آزمایش	توسعه	بررسی	شکل گرفتن ایده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳٫ مراحل فرآیند نوآوری از نظر «گری»

 

در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای  بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود.

[۱] Departmental – Stages Models

[۲] Activity – Stages Models

[۳] Decision – Stages Models

[۴] Conversion Process Models

[۵] Coalition Bulding

[۶] Transfer And Difusion

[۷] Amabile

[۸] Gary