سرمایه گذاری منابع برون سپاری

کیفیت

کنترل و نظارت

نوآوری و خلاقیت

امنیت شغلی

ارتقاء کیفیت

اثربخشی

استاندارد سازی فعالیت ها

پیشرفت و توسعه فعالیت ها

توانمندی منابع انسانی

کارایی

بهره وری

صرفه جویی در منابع

بازآرایی ساختار سازمانی^[۶۱]

مهندسی مجدد فعالیت ها^[۶۲]

• • ماتریس عملکرد (۱۹۸۹): گیکان^[۶۳] در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‌های مالی و غیر مالی و جنبه‌های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد. اما این مدل به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد (نیلی^[۶۴]، ۲۰۰۰).

• • مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱): یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‌سازد مدل «نتایج و تعیین کننده ها» است. این مدل بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می‌شوند و آن هایی که بر تعیین کننده نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می‌گردند. به بیان دیگر نتایج از دو نوع شاخص های تأخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۱).

• • • کارت امتیاز دهی متوازن (۱۹۹۲): یکی از مشهورترین سیستم های ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیاز دهی متوازن است که توسط کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۲ ایجاد و گسترش یافته است. بر طبق این مدل برای ارزیابی عملکرد هر سازمان از یک سری شاخص های متوازن استفاده می‌کنند تا از طریق آن مدیران عالی بتوانند از چهار جنبه مهم به سازمان نگاه کنند. این جنبه ها، پاسخ گویی به چهار پرسش زیر است: نگاه ها به سهام‌داران چگونه است؟ (جنبه مالی)؛ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)؛ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)؛ چگونه می‌توانیم ایجاد ارزش کنیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری) کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آن ها را کامل می‌کند. مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. ‌بنابرین‏ به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد و به بهبود توجهی ندارد (دشتی، ۱۳۸۹).

  

• • مدل هرم عملکرد: یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وحود رابطه ای شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است. به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخل آن است. در واقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به ‌گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحد های کاری تبدیل می شود. در سطح دوم، واحد های کاری به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سود آوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت جامعه هدف می پردازند. سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی و روزمره هستند. در نهایت، چهار شاخص کلیدی (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند. مهم ترین قوت هرم عملکرد تلاش برای یکپارچه سازی اهداف سازمان یا شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (تاتل^[۶۵]، ۲۰۰۴).

• مدل لی^[۶۶] (تحلیل ذی نفعان): طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان آغاز می شود. به همین دلیل است که کارت امتیاز دهی متوازن^[۶۷] طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این پرسش آغاز می‌کند که خواسته های سهام‌داران ما چیست؟ در واقع، مدل کارت امتیاز دهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها جامعه هدف هستند که بر اهداف و استراتژی های سازمان اثر گذار هستند و دیگر ذی نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذار ذی نفعان مختلف در محیط های گوناگون یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی سازمان های بزرگ در استفاده از این مدل است (آتکینسون و واترهوس^[۶۸]، ۱۹۹۷).

۲-۱۸ نظام ارزیابی عملکرد

برای نظارت و ارزیابی مؤثر می توان به یک سری ویژگی های عمومی اشاره داشت که تقریباً در تمامی موارد قابل عمل باشند: وجود ارتباط منطقی بین نظام ارزیابی عملکرد با برنامه ها و روش های اجرایی آن؛ نظام ارزیابی باید متوجه حوزه های حساس و کلیدی مورد نظر باشد؛ اطلاعات مورد استفاده باید دقیق، صحیح و روزآمد باشد؛ نظام ارزیابی باید جامعیت داشته باشد و تمامی مؤلفه ها را مورد ارزیابی و بررسی قرار دهد؛ نظام ارزیابی باید عینیت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات شخصی نباشد؛ در نظام ارزیابی باید به واقعیات و امکانات موجود توجه داشت؛ نظام ارزیابی باید از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد؛ نظام ارزیابی باید بر کمیت ها و کیفیت ها تأکید داشته باشد (کریمی، ۱۳۸۵).

در زمینه انتخاب شاخص های مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنمایی ها و پیشنهادهایی مطرح کرده‌اند. به طور مثال، گلوبرسون^[۶۹](۱۹۸۵) معتقد است که: شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛ شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می‌کنند؛ هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد؛ گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف کردند؛ شاخص های عملکرد نسبی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند (تاتل، ۲۰۰۴).