گرایش سازمان به تغییر، گزینه استراتژی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. به طور مثال، ابتدا می توان چهار چوب کلی بسته نرم افزاری را پیاده سازی کرد و با عملیاتی شدن سیستم و آشنا شدن کاربران با آن، به تدریج می توان قابلیتهای دیگر را اضافه کرد. مزیت عمده این نوع پیاده سازی سرعت و سادگی آن می باشد. نوع دیگر استراتژی، پیاده سازی کل سیستم به صورت همزمان می باشد. همچنین رویکردهای مختلفی برای مرتبط کردن سیستم های موجود در سازمان با ERP وجود دارد.

۲-۱۲-۴-۲ عوامل تاکتیکی

این عوامل شامل مشاوره فروشنده نرم افزار، پرسنل، پذیرش کاربر، نظارت و بازخورد و ارتباطات ارائه شده در مدل سلوین و پینتو در سال ۱۹۹۸ و اضافه کردن دو عامل دیگر به نام مهندسی مجدد فرآیند های کسب وکار (BPR) و پیکربندی نرم افزار می باشد.

۲-۱۲-۴-۲-۱  پرسنل

میزان درگیر بودن کاربران در طراحی و اجرای فرآیند کسب و کار است که شامل آموزشهای رسمی می باشد.

۲-۱۲-۴-۲-۲  مشاوره فروشنده نرم افزار

همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد(سومرز و نلسون[۱]، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۴-۲-۳  پیکربندی نرم افزار و مهندسی مجدد

این عامل بیانگر نقش مهم توازن فرآیندهای کسب و کاری با نرم افزار ERP در طی پیاده سازی می باشند. اگرچه سایر عوامل مدیریتی استاندارد برای مدیریت پروژه مهم می باشند ولی آنها، نقش پشتیبانی برای پیکربندی نرم افزار دارند. بعضی از ابزارهای مخصوص مدلسازی، به سازمانها در جهت متوازن ساختن  فرآیندهای کسب و کار با بسته نرم افزاری استاندارد کمک می کنند. به عنوان مثالIntentia  به عنوان فروشنده ERP ابزاری به نام Move Visual Enterprise دارد که فرآیندهای کسب و کار را مدلسازی کرده و به طور خودکار نرم افزار را پیکربندی می کند. این ابزار دارای مخزنی از فرآیندهای کسب و کار می باشد و زمانیکه قصد مهندسی مجدد یا طراحی فرآیندهای کسب و کار را دارید، می توانید به آن مراجعه کنید. در این ابزار برای هر یک از فرآیندهای هسته ای چندین فرآیند جایگزین(بهترین روش اجرایی) وجود دارد که می توان در انواع محیط های عملیاتی و کسب وکاری از آنها بهره گرفت.

۲-۱۲-۴-۲-۴  پذیرش کاربر

شامل پذیرفتن سیستم از سوی کاربر است و اجرایی نمودن آن از سوی مالکان فرآیندهای کسب و کار را نشان می دهد.

۲-۱۲-۴-۲-۵  نظارت و بازخورد

تبادل اطلاعات در میان اعضای تیم پروژه و پیمایش بازخورد از سوی کاربران سازمان است.

۲-۱۲-۴-۲-۶  ارتباطات

شامل آگاهی رسانی پیرامون میزان پیشرفت کار است که از سوی مدیریت پروژه به سایر اعضای سازمان اعلام می گردد.

۲-۱۲-۴-۲-۷  مشکل زدایی

این عامل به مشکلات و ریسکهای موجود در هر پروژه پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی اشاره دارد. ساز و کارهای رفع مشکل بایستی به درستی در برنامه پیاده سازی در نظر گرفته شود و از جنبه های مهم این عامل می توان به انطباق وانتقال اطلاعات قدیمی به سیستم جدید و عملیاتی کردن سیستم اشاره کرد (استیوز و پاستور[۲]، ۲۰۰۰)

۲-۱۲-۵  مدل   Pastor and Esteves

استیوز و پاستور در مقاله ای که به عنوان “به سوی یکتا سازی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP ” در سال ۲۰۰۰ منتشرکردند اعلام داشتند که با وجود مزایایی که از پیاده سازی موفق سیستم های ERP می تواند عاید سازمان شود شواهد از مخاطرات و شکستهای زیاد در این حوزه خبر می دهند که در بیشتر مواقع به علت توجه بیش از حد به جنبه های فنی و مالی پیاده سازی سیستم های ERP است.

این محققان با مطالعه سوابق  موفق از پیاده سازی سیستم های ERP به ارائه مدلی جهت شناسایی عوامل  کلیدی موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP پرداختند. برای انجام این کار شباهتهای موجود و یا الگوهای نگرشی موجود بین تمام عوامل کلیدی موفقیت  پیاده سازی سیستم های ERP که پیش از این توسط سایرین

شناسایی شده بود دسته بندی نمودند و سرانجام این عوامل کلیدی  موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP را در ماتریس  به شکل  زیر دسته بندی کردند (استیوز و پاستور[۳]، ۲۰۰۰).

ازدید آقایان استیوز و پاستور، عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP را می توان در جنبه های راهبردی[۴]، عملیاتی[۵]، سازمانی[۶] و فناوری[۷] خلاصه نمود.

دراین مدل جنبه سازمانی به دغدغه هایی نظیر ساختارسازمانی، فرهنگ سازمانی و فرآیندهای تجاری موجود در سازمان اشاره دارد. جنبه فناوری، متمرکز بر ویژگیهای محصول ERP در تعامل و ارتباط با مشخصه های فنی نظیر سخت افزار و نیازمندیهای نرم افزاری سازمان دلالت دارد. درمدل ارائه شده، جنبه راهبردی به شایستگی سازمان جهت به ثمر رساندن ماموریتهای سازمان و اهداف بلند مدت اشاره دارد. درحالی که از نقطه نظر جنبه عملیاتی بر توانایی انجام دادن فرآیندهای تجاری سازمان واهداف کوتاه مدت تاکید دارد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰)

شکل ۲-۷ : عوامل کلیدی موفقیت ERP

در ادامه به معرفی عوامل کلیدی موفقیت که در این مدل اشاره شده است پرداخته شده است.

۲-۱۲-۵-۱ دیدگاه سازمانی

۲-۱۲-۵-۱-۱  حمایت مدیریت عالی سازمان

هم مدیران ارشد و هم مدیران میانی بایستی در طول فرآیند پیاده سازی پروژه ERP با همکاری و تصمیمات خود برای تخصیص دادن منابع ارزشمند سازمانی برای پیش برد پروژه ERP کمال همکاری را داشته باشند. حمایت مدیریت جهت برآورده ساختن اهداف پروژه و همراستا سازی این اهداف بااهداف استراتژیکی کسب و کار بسیار مؤثر است.

۲-۱۲-۵-۱-۲  مدیریت تغییر سازمانی

جهت اطمینان ازاینکه تغییرات پیچیده ای که قرار است با یک سیستم اطلاعاتی عظیم در سازمان اتفاق بیافتد، در یک چارچوب مشخص و با هزینه موردنظر به نتیجه مطلوب برسد، مدیریت تغییرات سازمانی اهمیت می یابد. درمدیریت تغییرات تلاش می شود تا اطمینان حاصل شود که مطلوبیت و آمادگی جهت استفاده ازمزایای سیستم جدید در سازمان موجود می باشد. یک مدیریت تغییرات سازمانی مؤثر، بر یکپارچگی بین افراد، فرآیندها و فناوری تاکیددارد.

۲-۱۲-۵-۱-۳  مدیریت گسترده پروژه

این عامل به نگرانی های مربوط به شفاف سازی گسترده اهداف پروژه و یکنواختی آنها با اهداف و ماموریتهای استراتزیکی سازمانی می پردازد. این مفهوم هم به تعریف دقیق محدوده پروژه و هم کنترل محدوده پروژه اشاره دارد.

۲-۱۲-۵-۱-۴  ترکیب مناسب تیم پروژه

پروژه های ERP عموماً نیازمند ترکیب تیم پروژه شامل مشاورینی از حوزه های کسب و کار و فناوری می باشد. ساختار تیم پروژه اثر عمیقی بر فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP دارد. دو عامل مهمی که هنگام تعیین ترکیب تیم پروژه بایستی به دقت به آن توجه نمود دخالت دادن مشاوران بیرونی در تیم پروژه و استفاده از دانش ایشان و نیز به کارگیری فرآیندهای مدیریت دانش[۸] جهت نگهداشت دانش ERP در سازمان می باشد.

۲-۱۲-۵-۱-۵  مهندسی مجدد جامع فرآیندهای کسب و کار

توجه به همراستایی بین فرآیندهای کسب و کار و مدل تجاری ERP مورد نظر و “بهترین روش انجام کار” مورد استفاده در محصول مورد نظر از مهمترین ویژگی های یک پیاده سازی موفق سیستم ERP است. اصولاً شرط لازم برای تحقق  تمام مزایای به کارگیری سیستم های ERP طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار است. زیرا سیستم های ERP اساساً جهت بهبود فرآیندهای کسب و کار مانند خرید، ساخت و توزیع توسعه داده شده اند، مهندسی مجدد فرآیندها و پیاده سازی ERP بسیار به یکدیگر مرتبط هستند. بسیاری ازمتخصصین تاکید کرده اند که مهندسی مجدد فرآینده یکی از مشخصه های لازم برای پیاده سازی موفق ERP است. درواقع پیاده سازی ERP یک فرصت برای انجام مهندسی مجدد فرآیندها به صورت فراگیر و جامع در سازمان است.

۲-۱۲-۵-۱-۶  قهرمان پروژه

علت اصلی حضور مهم این نقش در پیاده سازی موفق سیستم های ERP این است که قهرمان پروژه همزمان هم تخصص و هم موقعیت لازم که برای مدیریت تغییرات سازمانی حیاتی است را دارا می باشد. نقش قهرمان پروژه جهت شناساندن پروژه در سطح سازمان، جلب رضایت عمومی و سرپرستی همه امور در طول پیاده سازی ERP بسیار لازم و حیاتی است. قهرمان پروژه علاوه بر حمایت رهبران ارشد سازمان، بایستی از سطوح اجرایی و از افراد قابل احترام سازمان انتخاب شود تا هدایت و رهبری پروژه را بر عهده گیرد. جهت پیش برد مؤثر مدیریت تغییرات سازمانی بایستی زمینه حضور فعال قهرمان پروژه فراهم شود.

۲-۱۲-۵-۱-۷  مشارکت کاربران

با انجام مطالعات موردی مشخص شده است که در شرکت های با تجربه موفق در پیاده سازی ERP، برای مشارکت فعال کارکنان در پروژه انگیزه کافی ایجاد شده است به طوری که هر فرد، در هر جایگاه و سطحی در سازمان و با اشتیاق در مورد عملکرد سیستم اظهار نظر می کرده است. و پیشنهادهای خود جهت بهبود سیستم را ارائه می نموده است. مشارکت کاربران باعث رفع مناسبت تر نیازمندی های کاربری، رسیدن به سیستم باکیفیت بهتر و پذیرش بیشتر توسط کاربران سیستم می شود.

۲-۱۲-۵-۱-۸  اعتماد بین ذی نفعان پروژه

در حین اجرای مرحله پیاده سازی سیستم ERP، ذینفعان مختلفی نظیر مشاوران، کاربران، تیم تامین کنندگان نرم افزار و…. درگیر می شوند. وجود روابط مبتنی بر صداقت و اعتماد بین اعضای تیم و سایر بازیگران پروژه مهمترین عامل موفقیت در فرآیند پیاده سازیERP است. برای رسیدن به موفقیت باید احساس اعتماد و تعهد دوطرفه بین بازیگران مختلف توسعه یابد تا افراد با اطمینان عقاید و نظراتشان را به اشتراک بگذارند.

شرکت هایی که سابقه اعتماد و همکاری سطوح مختلف سازمانی را داشته اند احتمال بیشتری برای تجربه پیاده سازی یکنواخت دارند و سازمانهایی که مانند سنت های گذشته بین مدیران و متخصصین ازیک طرف و سایر کارکنان ازطرف دیگر رابطه خصمانه وجود داشته باشد با مشکلات عدیده ای مواجه خواهند بود. برای پیاده سازی موفق لازم است بین بازیگران مختلف پروژه اعتماد کامل مبتنی بر صداقت دو طرفه برقرار باشد.

۲-۱۲-۵-۱-۹  افراد متخصص و  مشاوران

جهت مدیریت مناسب پروژه پیاده سازی سیستم ERP بایستی منابع انسانی تخصیص داده شده جهت کاربری، مدیریت و یا هماهنگی های لازمه در طول اجرای پروژه کاملا مشخص باشد. جهت اجرای پروژه مهندسی مجدد فرآیندها در هر یک از حوزه فرآیندهای کسب و کار سازمان، مشاوران تخصصی مورد نیاز بایستی در کنار تیم پروژه حضور داشته باشند.

۲-۱۲-۵-۱-۱۰  ارتباطات  قوی  داخلی و  خارجی

در فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP از دو زاویه باستی به ارتباطات توجه نمود. ارتباطات و تبادل اطلاعات بایستی هم در بین اعضای تیم پروژه و هم در تعامل با کل سازمان صورت پذیرد و نتایج و اهداف هر مرحله از مراحل مختلف پیاده سازی سیستم های ERP به اطلاع کل سازمان برسد. فرآیند برقراری ارتباطات و اطلاع رسانی بایستی در یک قالب مشخص و منظم صورت پذیرد.

۲-۱۲-۵-۱-۱۱  برنامه و زمان بندی مشخص پروژه

یکی از ویژگی های مشترک شرکت هایی که توانسته اند سیستم ERP خودرا در طی زمان و بودجه ای برنامه ریزی شده انجام دهند این است که تیم پیاده سازی برای تعریف بسیار دقیق چگونگی انجام پیاده سازی یعنی تعیین مواردی مانند اینکه چه سلولهایی و چه فرآیندهایی باید اجرا شوند و اینکه ترتیب یکپارچه سازی به چه صورت باشد، زمان زیادی صرف کرده اند و برنامه زمان بندی دقیقی از مراحل مختلف پروژه پیاده سازی سیستم های ERP تهیه کرده اند. برنامه پروژه باید جسورانه منتها قابل دستیابی باشد و زمانبندی آن طوری باشد که به نوعی حس اضطراری بودن شرایط را به ما القا نماید.

۲-۱۲-۵-۱-۱۲  برنامه آموزشی مناسب

جهت پیش برد سریع پروژه بایستی برنامه آموزشی مناسب با سطح کاربردی، برای تمام متخصصین فنی و کاربران نهایی تدوین شود. رویکرد در پیش گرفته شده جهت پیاده سازی سیستم های ERP محدوده آموزشی مورد نیاز را مشخص می کند. بعضی از سازمانها از فرآیندهای آموزش در خود مجموعه استفاده می کنند و با       دایر کردن مرکز آموزش برنامه ریزی، فرآیندهای آموزش را انجام می دهند، در حالی که بعضی سازمانها از خدمات مشاوره آموزشی استفاده می کنند.

۲-۱۲-۵-۱-۱۳  کاهش مشکل زدایی

این عامل به مشکلات و ریسکهای موجود در هر پروژه پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی اشاره دارد. ساز و کارهای رفع مشکل بایستی به درستی در برنامه پیاده سازی در نظر گرفته شود و از جنبه های مهم این عامل می توان به انطباق و انتقال اطلاعات قدیمی به سیستم جدید و عملیاتی کردن سیستم اشاره کرد.

۲-۱۲-۵-۱-۱۴  استفاده مناسب از مشاوران

در تلاش برای کاهش هزینه یکی از استراتژی ها استفاده از منابع داخلی بدون استفاده از کمک دیگران می باشد، در حالی که اظهار نظرهای فنی و راهنمایی های متخصصان همیشه در پروژه  پیاده سازی لازم و ضروری است. عموماً مشاوران می توانند دیدگاه­های عالی و تجارب مختلفی از پیاده سازی را فراهم نمایند. آنها در پیاده سازی موفق نقش دارند ولی به آنها باید به دید منابع نگاه کرد و نباید اجازه داد که بر کل پروژه چیره شوند. مشاوران برون سازمانی تجربیات پیاده سازی بیشتری دارند و می توانند به کاربران جهت درک کامل ویژگی­های سیستم ERP کمک کنند. البته چنانچه آموزش در سازمان انجام گیرد برای ترکیب و مقایسه ی ویژگی­های ERP و مشخصه های منحصر به فرد سازمان کارآتر است. قابل توجه است که یکی ازعوامل موفقیت این است که چگونگی استفاده از مشاوران خارجی به صورت روشن و مشخص بیان شده باشد.

۲-۱۲-۵-۱-۱۵  تصمیم گیران قوی

اعضای تیم پروژه بایستی دارای توانمندی تصمیم گیری سریع باشند تا از تأخیرات مرتبط با کندی تصمیم گیری در اجرای پروژه کاسته شود.

[۱] - Somers and Nelson

[۲] - Esteves and Pastor

[۳] - Esteves and Pastor

[۴]- Strategic

[۵] - Tactical

[۶]- Organizational

[۷]- Technological

[۸]- Knowledge Management

[۹] -Comrehensive Business Process Reengineering