برنامه‌ریزی و اجرا

تجهیز فیزیکی، نقش آفرینی متولیان کانون، آمادگی فیزیکی و روان‌شناختی تیم اجرا، جلسه‌ی جمع بندی، جلسه‌ی آمادگی روانی شرکت‌کننده

پس از اجرا

خروجی‌های کانون

مدیریت استعداد و جانشین‌پروری، آموزش مبتنی بر شایستگی، انتخاب، ارتقاء و انتصاب، شخصی‌سازی برنامه‌های توسعه‌ای، مدیریت عملکرد، بازخوردها

فرایند اجرای کانون شامل سه مرحله می‌شود. پیش از اجرا باید به عوامل مربوط به تیم متولی و عوامل مربوط به اجرای کانون توجه داشت. منظور از عوامل مربوط به تیم متولی، مشروعیت متولیان، شایستگی‌های محوری تیم متولی و شناخت کامل سازمان و فرایندها می‌باشد. مشروعیت در اینجا بدین معناست که، متولیان کانون باید در سازمان دارای حسن شهرت بوده و دارای سابقه خوب باشند. اعتبار کانون و متولیان آن بر پذیرش کانون توسط افراد بسیار تاثیرگذار است. شایستگی‌های محوری تیم متولی بر مواردی مانند دانش و مهارت فنی متولیان و تجربه کار آن‌ها در زمینه کانون اشاره دارد. همچنین متولیان باید همیشه به روز باشند و دغدغه‌ی درست اجرا شدن کار را داشته باشند. تیم متولی باید فرایندهای سازمان، سند استراتژیک، چالش‌های سازمان، مزایای رقابتی شرکت، رقبای سازمان را بشناسد. متولیان کانون باید فضای سازمان را درک کنند و خط و ربط‌های افراد و سازمان را خوب کشف کنند.
منظور از عوامل مربوط به اجرا، توجیه افراد قبل از شرکت در کانون، درگیر کردن همه واحدها و افراد در استقرار مرکز، شناخت فلسفه کانون و تطبیق با نیازهای سازمان، فرایند محوری و استانداردسازی فعالیت‌های مرکز، اقتضایی بودن مسئله استقلال مرکز سنجش شایستگی و ترکیبی از برون سپاری و درون سپاری کانون می‌باشد. افراد باید قبل از شرکت در کانون کاملا توجیه شده و بدانند که هدف از اجرای کانون چیست. منظور از درگیر کردن همه واحدها و افراد در استقرار مرکز این است که، از هر دپارتمانی یک نفر در تیم اجرا حضور داشته باشد و از واحد منابع انسانی حتما باید یک نفر حضور داشته باشد تا در مورد مشاغل، مدل شایستگی، محتوای تمرین‌ها و … تصمیم‌گیری کنند. اگر مدیران سازمان را در فرایند اجرای کانون درگیر کنیم، پذیرش آن توسط زیر دستان راحتتر است. در شناخت فلسفه کانون ما ابتدا باید به این سوال پاسخ دهیم که چرا می‌خواهیم یک مرکز سنجش شایستگی داشته باشیم. پاسخ دادن به سوال‌هایی که نشان دهنده‌ی فلسفه و ماهیت مرکز است، به ما کمک می‌کند که خشت اول را درست بگذاریم و پایه‌ها و ستون‌های مناسبی برای مرکز بنا کنیم. همچنین باید بررسی کنیم که آیا کانون گزینه‌ی مناسبی برای رفع نیازهای سازمان ما می‌باشد یا خیر.

با توجه به اقتضائات سازمان باید تصمیم بگیریم که کانون برون سپاری شود یا درون سازمانی باشد. برای مثال در سازمانی که نرخ جذب پایین است، پست‌های مدیریتی کمی وجود دارد و داوطلبان کانون کم می‌باشد، ایجاد یک کانون درون سازمانی از نظر اقتصادی به صرفه نمی‌باشد. همچنین استفاده از ارزیابان داخلی امکان سوء‌گیری ارزیابان و خطای آن‌ها در قضاوت را افزایش می‌دهد. به این دلایل و دلایل بسیار دیگر، نظر اکثر متخصصین استفاده از کانون ترکیبی است. به این معنا که بخشی از فرایند کانون توسط افراد درون سازمانی و بخشی توسط تیم مشاور بیرونی انجام شود. بهتر است که تیم ارزیابان بیرونی باشند ولی طراحی و بازنگری در مدل شایستگی بیشتر باید توسط افراد درون سازمانی انجام شود. تیم مشاور همچنین باید در طراحی محتوای تمرین‌ها از افراد درون سازمانی کمک بگیرد.
منظور از اقتضایی بودن مسئله استقلال مرکز سنجش شایستگی این است که کانون زیرمجموعه‌ی واحد منابع انسانی سازمان باشد و یا یک واحد مستقل بوده و مستقیما زیر نظر مدیر ارشد سازمان باشد. تصمیم‌گیری در این مورد، به جایگاه منابع انسانی در سازمان بستگی دارد. سازمانی که واحد منابع انسانی آن دارای حسن شهرت و مقبولیت در بین اعضای سازمان است، خیلی بهتر است که کانون زیر مجموعه‌ی این واحد باشد. زیرا فعالیت‌ها و خروجی‌های کانون همراستا با وظایف واحد منابع انسانی است و یک هم افزایی خوب ایجاد می‌شود.
اجزای کانون نیز باید ویژگی‌هایی داشته باشند که یافته‌های پژوهش را در این جا به طور خلاصه بیان می‌کنیم. برای انتخاب ابزار باید به تناسب ابزارها با شایستگی‌ها، تناسب با اقتضائات سازمان، طراحی محتوای ابزارها، بهینه‌سازی مستمر ابزارها و روایی و پایایی آن‌ها توجه کرد.
در طراحی مدل شایستگی باید از استراتژی‌های چندگانه استفاده کرد. برای مثال باید از نظر خبرگان، از تحلیل شغل‌ها، استراتژی‌ها و اسناد سازمان، بنچ مارک کردن، نظر کارفرما و… استفاده کرد. مدل شایستگی باید روایی و پایایی داشته باشد و بومی سازمان مورد نظر باشد، به عنوان مثال مدل شایستگی باید تعاریف شایستگی را معادل آن سازمان، و به ادبیات آن سازمان ارائه دهد. یکی از مشکلات مدل شایستگی این است که با ادبیات مشاوران مدیریت و ادبیات آکادمیک مدیریت است و درک آن برای افراد در سازمان سخت است.
درباره ارزیابان، باید یک نظام رتبه‌بندی ارزیابان وجود داشته باشد تا باتوجه به نیازهای سازمان، از ارزیابان مناسب استفاده شود. همچنین باید شایستگی‌های ارزیابان، نحوه‌ی همکاری با آن‌ها و آموزش و بازآموزی آنان را مد نظر قرار داد. در آموزش و بازآموزی ارزیابان باید توجه کنیم که ارزیابان باید به سبک منتورینگ˓ آموزش حرفه‌ای ببینند˓ سازمان نیز باید صبر داشته باشد تا ارزیابان حرفه‌ای تربیت شوند. همچنین باید یک زبان مشترک بین ارزیابان ایجاد شود و در جلسات هم‌آموزی با هم کالیبره شوند. بهتر است اگر˓ یک جلسه‌ی توجیهی برای ارزیابان برگزار شود و در آن انتظارات رفتاری و حرفه‌ای بازگو شود. از نحوه‌ی برخورد و تعامل با ارزیابی‌شونده تا بحث ثبت دقیق رفتار و تکمیل فرم‌ها و عدم استفاده از موبایل یا هر وسیله‌ای که موجب حواس‌پرتی می‌شود، در این جلسه باید توضیح داده شود. منظور از نحوه‌ی همکاری با ارزیابان˓ توجه به قرارداد ارزیابان˓ برنامه کاری مناسب و سبک برای ارزیابان و داشتن نظام پرداخت عادلانه برای ارزیابان است.
همچنین برنامه‌ریزی روز اجرا بسیار اهمیت دارد. نقش آفرینی متولیان کانون در ایجاد نظم و هماهنگی لازم برای اجرای مناسب بسیار مهم است. تجهیز فیزیکی مناسب که شامل چیدمان خوب، فضای کافی، معماری اتاق‌های ارزیابی نیز حائز اهمیت است.
خروجی‌های کانون در مدل آمده است. فقط در این بخش در مورد گزارشات باز‌خورد توضیح کوتاهی می‌دهیم. سه نوع گزارش بازخورد داریم، بازخورد فردی، بازخورد سازمانی و بازخورد مدیریتی. در بازخورد فردی باید با جزئیات کامل برای شرکت‌کننده دلیل امتیازاتی که به فرد داده شده، شرح داده شود. بازخورد باید کاملا برای فرد ملموس باشد و از کلیشه‌گرایی در ارائه بازخورد باید خودداری کرد. بازخورد فردی برخلاف بازخورد مدیریتی کامل و مفصل است. باید توجه داشت که ابتدا نقاط قوت فرد در بازخورد بیان شود و سپس نقاط ضعف فرد مطرح گردد. البته در بیان جملات باید دقت کافی داشت. مثلا به جای “نقطه ضعف” از عبارت “نقاط قابل بهبود” استفاده می‌شود. همچنین گزارش باید از لحاظ ظاهری، صفحه‌آرایی و … زیبا بوده و برنامه‌های توسعه مناسب به فرد پیشنهاد شود. بازخورد مدیریتی خلاصه و شفاف است. حفظ امانت و اخلاق مداری در گزارش به مدیریت الزامی است. بازخورد به مدیریت باید به گونه‌ای طراحی شود که مدیر با توانمندی‌های کارمندان خود آشنا شود و در برنامه‌ریزی‌ها و تصمیم‌گیری‌هایش آن‌ها را به کار بندد. بازخورد سازمانی به واحدهایی مثل آموزش داده می‌شود تا نیازسنجی آموزشی انجام دهند و برای آموزش و توسعه افراد برنامه‌ریزی مناسب انجام دهند.
«شرایط علی» به حوادث، رویدادها و اتفاقاتی اشاره دارد که منجر به وقوع یا توسعه یک پدیده می‌شود. پدیده به معنای ایده، حادثه، رویداد و واقعه اصلی است که در مورد آن مجموعه‌ای از کنش‌ها یا واکنش‌ها برای اداره کردن آن هدایت می‌شوند یا مجموعه‌ای از کنش‌ها به آن مربوط است[۱۰۶]. در این تحقیق علل استفاده از کانون‌های ارزیابی و توسعه، شرایط علی می‌باشند که در جدول ۴-۷ مشاهده می‌شود.
جدول۴-۳: دسته‌بندی و سازمان‌دهی علل استفاده از کانون ارزیابی و توسعه

ابعاد

محور

مولفه

علل استفاده از کانون ارزیابی و توسعه

استفاده از کانون ارزیابی و توسعه برای اهداف کارکردی

استفاده از کانون برای بهبود فرایندهای منابع انسانی

نیاز به ابزارهای متعالی و علمی در سازمان‌های بلوغ یافته، استفاده از کانون برای ایجاد سیستم مدیریت عملکرد با ارزیابی دقیق، استفاده از رویکردهای جدید در جذب برای تناسب شغل و شاغل، استفاده از کانون باتوجه به نیاز به مدیران شایسته، استفاده از کانون برای ایجاد مدیریت استعداد و جانشین پروری

ایجاد عدالت در سازمان

استفاده از کانون برای ازبین بردن اعتراضات در صورت انتخاب نشدن، برای قانع کردن افراد، افراد احساس عدالت کنند

افزایش کارایی در راستای رسیدن به اهداف سازمان

استفاده از کانون برای افزایش اثربخشی و بهره‌وری، استفاده از کانون برای اعتلای سازمان و تداوم موفقیت‌ها

ای کاش آنکه قلبم را با سرنوشتش داغدار کرد ، هیچ یاد وخاطره ای برایم باقی نمی گذاشت که عذابم را

طولانی کند .
معنای مجازی : تحسّر
۹- یا موطناً فی ثراه غاب سادته لوکانَ یخجلُ مَن باعوک ما باعوا (همان ، ص۴۴۹)
ای سرزمینی که در خاکش سروران نهفته اند اگر آنکه تو را فروخت حیا می کرد ، نمی فروخت .
معنای مجازی : تحسّر
۱۰- أ غمدانُ ما یبکیکَ یا کعبه الهُدی وَفیمَ الأسی یا هیکل الفضلِ والنّدی (همان ، ص۴۵۷)
ای قصر غمدان چه چیزی تو را به گریه وا داشته است ای کعبه هدایت ، اندوهت به خاطر چیست ؟ ای کالبد
بخشش و فضل .
معنای مجازی : تحیّر
۱۱- أیّها الموتُ أیَّ مجلس أنسٍ وَ وَقــارٍ عَطَّلتَ بعدَ سعیـدٍ (همان ، ص۴۶۹)
ای مرگ چه مجلس انس و عظمتی را بعد از سعید تعطیل کردی .
معنای مجازی : تحسّر
۱۲- وَ یـا لََهفــی ، الآن کلَّمتُـه وَ فـی لحظــهٍ باتَ لا یَستجیـب (هـمــان ، ص۴۹۱)
دریغا ، همین الآن با او سخن گفتم و در یک لحظه دیگر پاسخی نداد .
معنای مجازی : تحسّر
۱۳- وَ یا حسرتی للرَّدی مزّقت یداه رداءَ الشباب القشیب (همان ، ص۴۹۲)
دریغ از مرگ که دستانش پیراهن آن نوجوان را درید .
معنای مجازی : تحسّر
۱۴- أنشــدی یـــا صَبـــا وَ ارقِصــی یـا غُصــــون (همان ، ص۵۰۳)
ای باد صبا ترانه سرکن و ای شاخساران به رقص در آیید .
معنای مجازی : تمنّی
۱۵- یا حبّذا زمزمٌ و الصفا وَ یا طیب ذاک الثری الطیِّب (همان ، ص۵۰۹)
چه نیکوست زمزم و صفا وچه خوشبوست آن خاک پاکش .
معنای مجازی :تذکّر
۱۶- أیّهــا الأیّـــِدُ جاء یومُ الحســـاب (همان، ص ۵۱۸)
ای حامی ( استبداد ) روز حساب و جواب خواهد آمد .
معنای مجازی : وعید
۱۷- یـــا شبابنــــا إنهضـــوا آن أن ننهضــــــا (همان ، ص ۵۲۲)
ای جوانان به پا خیزید ، امروز روز قیام است .
معنای مجازی : إغراء
۱۸- صاحِ دَعها ؛ وَخذ سواها فإنّی قد تبَیَّنتها لأول حرفِ (همان ، ص ۵۴۳)
دوست من او را رها کن و دیگری را بگیر چرا که من با اولین حرف وی را شناختم .
معنای مجازی : إغراء
۱۹- ربِّ أطعَمنی غلاماً شاعراً لِدواعی الحسن مثلی مُذعِنا (همان ، ص ۵۵۰)
پروردگارا پسرشاعری به من ارزانی بدار که مانند خودم فرمانبردار خیر و نیکی باشد .
معنای مجازی : دعا
ب) قصر : قصردرلغت به معنای حبس و اسارت است و دراصطلاح تخصیص چیزی به
چیـزدیگراست با شیـوه ای خاص ماننـد « لا رازق إلّا الله » ( هیچ روزی رسانی جز خداوند نیست )
به دوبخش حقیقی و اضافی تقسیم می شود .
۱- حقیقی : مانند :لاخالق إلّا الله که وجود خلقت درعالم واقع به غیرخداونداسناد داده نمی شود
۲- اضافی : مانند : ما مسافرٌ إلّا خلیل که غیر از خلیل نیز کس دیگری مـی تواند مسافر باشد .
قصر اضافی بنابر اعتقاد مخاطب به سه دسته « إفراد ، قلب و تعیین » تقسیم می شود .
۲, ۱. إفراد : مانند : ما المجرمُ إلّا زید (مجرم کسی جززید نیست) درخطاب به کسی که معتقد
است مجرم زید و عمر هستند .
۲, ۲. قلب : مانند : إنّما أنا طالبٌ در خطاب به کسی که معتقد است شما تاجر هستید .
۲, ۳. تعیین : مانند : إنّما النّاجحُ سعیدٌ درخطاب به کسی که در موفقیت سعید یا منصور
شک دارد .
راه های شاخت قصر بسیارند که مهمترین آنها به ترتیب زیر می باشند :
۱- نفی و استثناء : مانند : « ما محمّدٌ إلّا رسولٌ » ( آل عمران : ۱۴۴)
۲- إنّما : مانند : « إنّما أنتَ مُنذِرٌ مَن یَخشاها » ( النازعات : ۴۵ )
۳- عطف با حروف لا ، بل ولکن : مانند : الفخربالعلم لا بالمال( افتخار به دانش است نه به ثروت )

معیارهای اصلی و زیر معیارهای تشخیص کلاس جهانی…………………………………………………….۶۱
جمع بندی تحقیقات انجام شده در زمینه موضوع تحقیق ……………………………………………………۶۸
متغیرهای جمعیت شناسی پرسشنامه ……………………………………………………………………………….۸۰
فرضیه های تحقیق همراه با شماره سئوالات متناظر……………………………………………………………۸۰
امتیاز بندی پنج گزینه ای طیف لیکرت ……………………………………………………………………………۸۱
ضریب آلفای کرونباخ پرسشنامه …………………………………………………………………………………….۸۴
توزیع فراوانی بر حسب میزان تحصیلات ………………………………………………………………………..۸۹
توزیع فراوانی بر حسب میزان سن ………………………………………………………………………………….۹۰
توزیع فراوانی بر حسب جنسیت …………………………………………………………………………………….۹۱
توزیع فراوانی برحسب میزان سابقه کار …………………………………………………………………………..۹۲
توزیع نرمال متغیرها ……………………………………………………………………………………………………..۹۴
آمار توصیفی متغیرهای تحقیق ……………………………………………………………………………………….۹۵
مقادیر شاخص های برازش مدل ونتیجه برازش …………………………………………………………….۱۰۴
نتایج کلی آزمون فریدمن …………………………………………………………………………………………….۱۰۶
نتایج کلی فرضیات تحقیق …………………………………………………………………………………………..۱۰۷
عنوان صفحه

مسئله تحقیق ……………………………………………………………………………………………………………………..۸
چرخه عملکرد ………………………………………………………………………………………………………………….۱۹
هفت شاخص عملکرد ……………………………………………………………………………………………………….۲۳
ماتریس ارزیابی عملکرد …………………………………………………………………………………………………… ۲۴
هرم عملکرد ……………………………………………………………………………………………………………………..۲۶
مدل تحلیل ذینفعان ……………………………………………………………………………………………………………۳۰
مدل تعالی سازمان ……………………………………………………………………………………………………………..۳۱
متد ممیزی وارتقای سیستم ارزیابی عملکرد ………………………………………………………………………….۳۲
برخی از ابعاد جهانی شدن ………………………………………………………………………………………………….۳۵
مولفه های کلیدی سازمانهای کلاس جهانی……………………………………………………………………………۴۸
الگوی اجرایی WCM………………………………………………………………………………………………………54
ماتریس انتخاب استراتژیهای تولید در کلاس جهانی……………………………………………………………..۵۵
الگوی ارزیابی جهت دستیابی به کلاس جهانی ……………………………………………………………………۵۹
مدل مفهومی تحقیق ………………………………………………………………………………………………………..۶۹
مشخصات شرکت سیمان نهاوند ……………………………………………………………………………………….۷۰
توزیع فراوانی بر حسب میزان تحصیلات ……………………………………………………………………………..۹۰
توزیع فراوانی بر حسب میزان سن ……………………………………………………………………………………….۹۱
توزیع فراوانی بر حسب جنسیت …………………………………………………………………………………………۹۲
توزیع فراوانی برحسب میزان سابقه کار ……………………………………………………………………………….۹۳
برازش مدل در حالت استاندارد (۱) …………………………………………………………………………………….۹۸
برازش مدل در حالت استاندارد (۲) …………………………………………………………………………………….۹۹
برازش مدل کلی در حالت استاندارد (۱) …………………………………………………………………………..۱۰۱
برازش مدل کلی در حالت استاندارد (۲) …………………………………………………………………………….۱۰۲
چکیده :
امروزه تولیدکنندگان برای بقاء خود در فضای جهانی به ناچار به سوی تولید در کلاس جهانی روی آورده اند و به خوبی به این باور رسیده اند که تولید در کلاس جهانی یک انتخاب نیست بلکه یک ضرورت برای بقاست .

در این راستا تحقیق حاضر، تاثیر نقش ارزیابی عملکرد در دستیابی به کلاس جهانی سازمانها را در شرکت سیمان نهاوند مورد بررسی قرار می دهد .
جامعه آماری تحقیق را کلیه کارکنان شرکت سیمان نهاوند ( دفتر مرکزی و کارخانه ) که دارای تحصیلات دیپلم به بالا ، تخصص، دانش و علم مرتبط با موضوع تحقیق هستند ، تشکیل می دهد که مشتمل بر ۱۳۶ نفر بودند و به علت محدود بودن و کوچک بودن جامعه آماری و بالا رفتن دقت انجام کار، افراد جامعه آماری را به عنوان حجم نمونه انتخاب گردید . روش تحقیق حاضر از نظر هدف ، کاربردی واز نظر روش اجرا توصیفی – پیمایشی می باشد .
با توجه به موضوع و مبانی نظری تحقیق ، از بین مولفه های کلاس جهانی سازمانها، پنج مولفه ( کاهش زمان انتظار مشتری ، کاهش هزینه ها ، تامین انتظارات مشتری ، کاهش زمان رسیدن به بازار و خلاقیت و نوآوری )که کلیدی تر بودند انتخاب گردید و به عنوان متغیرهای تحقیق مورد بررسی قرار گرفتند. پرسشنامه ای بر اساس فرضیه ها و متغیرها تحقیق تهیه و دربین افراد نمونه آماری توزیع گردیده وتعداد ۱۲۰ پرسشنامه بصورت کامل دریافت شد و سپس داده های گردآوری شده با بهره گرفتن از آمارهای توصیفی و استنباطی (تحلیل عاملی تاییدی براساس مدل معادلات ساختاری) و نرم افزارهایLisrel8.5 و SPSS16 مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و نتایج و یافته ها از برازش مدل حاکی از آن است که ارزیابی عملکرد در دستیابی به کلاس جهانی سازمانها نقش بسزایی را ایفا می کند .
واژه های کلیدی : ارزیابی عملکرد ، کلاس جهانی سازمانها ، خلاقیت ، نوآوری ، تامین انتظارات مشتری
مقدمه
در محیط تجاری قرن بیست و یکم، جهانی شدنِ فعالیت های اقتصادی، صنعتی و خدماتی یکی از مهمترین تغییرات در این قرن می باشد . اصطلاح جهانی شدن به فرایندی اطلاق می شود که جهان را فشرده ساخته و به شکل گرفتنِ فضای یکپارچه و واحد کمک می کند. این فرایند، ابعاد گسترده و گوناگونی دارد که عبارت اند از:

۱-۵٫ سوالات تحقیق
۱-۵-۱٫ سؤال اصلی
ارزیابی شاخصهای عملکرد مدیران در شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه چگونه است؟
۱-۵-۲٫ سؤالات فرعی
سؤال ۱. رتبه بندی میانگین مؤلفه های ارزشیابی عملکرد بین مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه چگونه است ؟
سؤال ۲. رابطه جنس با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه چگونه است ؟
سؤال ۳. رابطه سن با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه چگونه است ؟
سؤال ۴. رابطه تحصیلات با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه چگونه است ؟
سؤال ۵. رابطه سابقه خدمت با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه چگونه است ؟
۱-۶٫ فرضیه های تحقیق

• • • • 1. 1. فرضیۀ اصلی:

         

         

     

     

بین شاخصهای ارزیابی عملکرد مدیران با متغیرهای جمعیتی- اجتماعی در شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه ارتباط معناداری وجود دارد.
۱-۶-۲٫ فرضیات فرعی:
فرضیۀ ۱. بین جنس با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیۀ ۲. بین سن با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیۀ ۳. بین تحصیلات با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیۀ ۴. بین سابقه خدمت با نظام ارزشیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیۀ ۵. بین میزان تأثیر متغیرهای زمینهای (جنس، سن، تحصیلات و سابقه خدمت) با شاخصهای ارزیابی عملکرد مدیران شرکت نفت و گاز غرب کرمانشاه رابطه معناداری وجود دارد.
۱-۷٫ تعاریف نظری و عملیاتی مفاهیم و شاخصها
ارزیابی عملکرد^[۲۱]
فرایندی است که به وسیلۀ آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرند (سعادت، ۱۳۷۵: ۲۱۴). به عبارت دیگر، ارزیابی عبارت است از «فرایند منظمی از جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات به منظور اینکه آیا اهداف برآورده شده است یا نه و اگر برآورده نشده به چه میزان(به نقل از زارع،۱۴۰؛ L. R. Gay. 1996:7).
مدل هرسی^[۲۲] و گلداسمیت^[۲۳]، یا مدل اچیو^[۲۴]: یکی از مدل هایی است که به وسیلۀ هرسی و گلداسمیت، به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و به وجود آوردن استراتژی های تغییر به منظور حل این مشکلات، طرحریزی گردید. در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند. قدم اول در مدل اچیو توجه به انگیزش و توانایی پیروان است. پیرو باید تا حدی میل و مهارت های لازم را جهت انجام تکلیف داشته باشد در قدم دوم، پورتر و لاولر^[۲۵] با افزودن تصور نقش یا درک مستقل، این ایده را بسط دادند. پیروان جهت انجام مناسب هر کار و وظیفه باید درک صحیحی از نحوه انجام آن داشته باشند. مدل اچیو بازخورد را که شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی در عملکرد افراد است، بسیار مؤثر می داند. هرسی و گلداسیمت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثر بخش را از میان بقیه برگزیده اند و با ترکیب حرف اول هر یک از متغیرهای عملکردی واژه هفت حرفی اچیو را جهت به خاطر سپردن مطرح نمودند. در واقع مدل Achieve عوامل ذیل را به عنوان عوامل اصلی و تأثیر گذار در عملکرد نیروی انسانی معرفی نموده است(هرسی و گلداسمیت،۱۳۷۸: ۱۹۸).

1. 1. توانایی^[۲۶] (دانش و مهارت): اصطلاح توانایی به دانش و مهارت های کارکنان گفته می شود که اجزای کلیدی آن عبارتند از: دانش مربوط به تکلیف، تجربه مربوط به تکلیف و قابلیت های مربوط به تکلیف(هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۸: ۴۲۵).

1. 1. وضوح ^[۲۷](درک یا تصور نقش): به واضح بودن و پذیرش نحوۀ انجام کار، محل و چگونگی انجام آن گفته می شود. برای آنکه کارکنان درک درستی از مشکل داشته باشند، باید اهداف عمدۀ کار، نحوۀ رسیدن به آن ضمن تعیین اولویت ها برای کارکنان کاملاً واضح باشند(همان، ۴۲۵).

1. 1. کمک^[۲۸] (حمایت سازمانی): این اصطلاح به کمک سازمانی، یا حمایتی گفته می شود که کارکنان سازمان برای تکمیل و اثر بخشی کار خود به آن نیاز دارند. برخی از عوامل حمایت سازمانی عبارتند از: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای ایجاد انگیزه و حمایت همه جانبه از سوی تمام بخش های سازمان برای افزایش توان نیروی انسانی و بهره وری لازم است(همان، ۴۲۵).

1. 1. انگیزه^[۲۹] (انگیزش یا تمایل): به وظایف کارکنان یا انگیزش در آنان برای کامل کردن انجام کار خاص مورد تحلیل به گونه ای موفقیت آمیز اطلاق می شود(همان، ۴۲۵).

1. 1. ارزیابی^[۳۰] (آموزش و بازخورد عملکرد): به ارزیابی بازخورد روزانۀ عملکرد و مرور گاه به گاه آن گفته می شود. روند بازخورد مناسب، به کارکنان اجازه می دهد تا پیوسته از چگونگی انجام کار خود مطلع باشند(همان، ۴۲۵).

1. 1. اعتبار^[۳۱] (اعمال معتبر و حقوقی کارکنان): این اصطلاح به مناسب بودن خط مشی و عملکرد حقوقی تصمیمات مدیران در خصوص منابع انسانی اطلاق می شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیمات آنها در برخورد با حقوق کارکنان و مراجعین با قوانین حقوقی و خط مشی شرکت های دیگر هماهنگی دارد(همان، ۴۲۵).

1. 1. محیط^[۳۲] (تناسب محیطی): به آن دسته از عوامل خارجی گفته می شود که می تواند حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزۀ لازم برای انجام کار همچنان بر عملکرد آنان تأثیر گذار باشد. عوامل محیطی عبارتند از: رقابت، شرایط بازار، آیین نامه های دولتی، تدارکات و نظایر آن(همان، ۴۲۵).

در این پژوهش جهت سنجش ارزیابی عملکرد مدیران از مدل هرسی و گلداسمیت (۱۳۷۴) استفاده می شود. مؤلفه های ارزیابی عملکرد مدیران در جدول ذیل شامل:
جدول شماره (۱-۱): مؤلفه های متغیر مستقل و وابسته تحقیق با تعریف عملیاتی آنها
منبع: نگارنده۱۳۹۲

بند۴: آن با تاریخ و مکانی که در آن درج شده ، و با امضای قاضی، یا در دعوی دادگاه دانشکده یی از همه قضات، و سردفتر پایان ‌یابد.
قانون ۱۶۱۳: قوانینی که در بالا برای حکم قطعی تنظیم شده‌اند برای حکم ‌های مخاطب نیز متناسب هستند.

قانون ۱۶۱۴: حکم در اسرع وقت منتشر ‌شود با نشانه‌ای از شیوه‌هایی که در آن می‌توان به چالش کشید. پیش از انتشار آن اثر ندارد، حتی اگر بخش غیر موضوعه ممکن است با اجازه قاضی به طرفین ابلاغ شود.
قانون ۱۶۱۵: انتشار یا ابلاغ حکم می‌تواند با دادن کپی حکم به طرفین یا به وکلای آنها، یا با فرستادن آنها صورت گیرد کپی آن مطابق با قانون ۱۵۰۹ به اجرا در‌آید.
قانون ۱۶۱۶: بند۱: حکم باید توسط دادگاهی که آن را داده است اصلاح یا تکمیل گردد اگر، در متن حکم، خطایی در محاسبات وجود دارد، یا خطای ماده‌ای در رونویسی از هم بخش غیر موضوعه یا ارائه حقایق یا دفاعیات طرفین، یا اگر هر یک از موارد مورد نیاز توسط قانون ۱۶۱۲، بند۴، حذف شوند. این در درخواست طرفین یا خارج از دفتر انجام می‌شود، اما همیشه پس از مشورت طرفین و با حکمی به پای حکم افزوده می‌گردد.
بند۲: اگر یک طرف مخالف باشد، تردید ضمنی با حکمی تصمیم گرفته می‌شود.
قانون ۱۶۱۷: سایر اظهارات قاضی جدای از حکم، قوانین هستند. اگر آنها دستورالعمل‌های صرف درباره روال کار هستند، آنها به اجرا درنمی آیند مگر اینکه آنها دست کم خلاصه‌ای از دلایل شان بدهند یا به انگیزه‌های بیان شده در دیگر قوانین اشاره کنند.
قانون ۱۶۱۸: حکم مخاطب قدرت حکم قطعی را دارد اگر، در دعوی دست کم یکی از طرفین، آن مانع از محاکمه شود، یا محاکمه را خود به خود در هر وهله‌ای از آن خاتمه دهد.

عنوان هشتم: اعتراض به حکم

فصل اول: شکایت^[۲۰۳] از بطلان^[۲۰۴] حکم

قانون ۱۶۱۹: بی آنکه زیانی به قانون ۱۶۲۲ و ۱۶۲۳برسد، هر زمان دعوی با منافع افراد خصوصی مرتبط باشد، قوانینی که فاقد ارزش حقوقی هستند با بی اعتباری ایجاد شده‌اند با قانون مطلق با حکم خود به خود معتبر می‌شوند، اگر بطلان برای طرف معلوم بود شکایت می‌کند با قاضی پیش از حکم مطرح نشده بود.
قانون ۱۶۲۰: حکم باطل است با بطلانی که نتوان رفع کرد:
توسط قاضی ای که کاملاً غیر صالح بوده داده شود؛
توسط فردی که قدرت قضاوت در دادگاهی را که دعوی تصمیم‌گیری شده را ندارد داده شود؛
قاضی با توسل به زور و ترس جدی برای ارائه حکم مجبور شود؛
محاکمه بدون دادخواست قضایی ذکر شده در قانون ۱۵۰۱، برگزار شود یا در مقابل برخی طرف به عنوان مدعی علیه نیاورده بود؛
آن میان طرفینی که دست کم یکی از آنها حق ایستادن در حضور دادگاه را نداشته داده شده است؛
کسی به نام دیگری بدون حکم قانونی اقدام کرده باشد؛
حق دفاع به یکی یا طرف دیگر که محروم بوده داده شود؛
اختلافی نبوده تا فی الجمله تصمیم‌گیری شود.
قانون ۱۶۲۱: با توجه به بطلان ذکر شده در قانون ۱۶۲۰، شکایت از بطلان می‌تواند برای همیشه با بهره گرفتن از استثنا، یا ظرف مدت ده سال از زمان انتشار حکم با بهره گرفتن از عملی در حضور قاضی ایجاد شود که حکم را صادر کرده است.
قانون ۱۶۲۲: حکم باطل است با بطلانی که به سادگی قابل علاج است، اگر:
برخلاف الزامات قانون ۱۴۲۵، بند۱، آن توسط تعدادی از قضات قانونی داده نشده باشد؛
شامل انگیزه‌ها یا دلایل برای این تصمیم‌گیری نباشد؛
فاقد امضای تجویز شده توسط قانون باشد؛
فاقد سال، ماه، روز و مکانی که آن صادر شده باشد؛
در یک عمل قضایی که باطل است ایجاد شود و بطلان مطابق با قانون ۱۶۱۹ رفع نشود؛
بر علیه طرفی صادر شده باشد که مطابق با قانون ۱۵۹۳، بند۲، به طور قانونی غایب بوده است.
قانون ۱۶۲۳: در دعاوی ذکر شده در قانون ۱۶۲۲، شکایت از بطلان می‌تواند در ظرف سه ماه از ابلاغ انتشار حکم مطرح شود.
قانون ۱۶۲۴: قاضی‌ای که حکم داده است شکایت از بطلان را در نظرمی گیرد. اگر طرف بترسد که قاضی مغرضانه حکم داده است، و در نتیجه به او مشکوک باشد، او می‌تواند تقاضا کند که قاضی دیگری را مطابق با قانون ۱۴۵۰، جای او قرار دهند.
قانون ۱۶۲۵: در زمان تعیین شده برای تجدید نظرخواهی ، شکایت از بطلان می‌تواند همراه با درخواست تجدید نظر مطرح شود.
قانون ۱۶۲۶: بند۱: شکایت از بطلان نه فقط توسط طرفینی که خود را خسارت دیده فرض می کنند ایجاد می‌شود، بلکه توسط مدافع دادگستری و مدافع اوراق قرضه نیز، هر زمان که آنها حق مداخله داشته باشند بوجود می‌آید.
بند۲: در زمان معین تعیین شده در قانون ۱۶۲۳، قاضی می‌تواند ادعای خود را پس بگیرد یا حکم نا معتبری که داده است اصلاح کند، مگر اینکه در همان زمان تجدید نظرخواهی به شکایت از بطلان الحاق شود، یا بطلان با انقضای زمان معین ذکر شده در قانون ۱۶۲۳ رفع شود.
قانون ۱۶۲۷: دعاوی مربوط به شکایت بطلان می‌توانند مطابق با هنجارها برای روند شفاهی بحث حل و فصل شوند.

فصل دوم: تجدیدنظرخواهی^[۲۰۵]

قانون ۱۶۲۸: بی آنکه زیانی به مفاد قانون ۱۶۲۹برسد، طرفی که با حکم خسارت دیده است حق تجدید نظرخواهی حکم به قاضی عالی دارد؛ در دعاویی که در آن حضور شان لازم است مدافع دادگستری و مدافع اوراق قرضه به همین ترتیب حق تجدید نظرخواهی دارند.
قانون ۱۶۲۹: هیچ تجدید نظرخواهی ممکن نیست بر علیه:
حکم پاپ عالی، یا حکم حواری؛
حکمی که باطل است، مگر اینکه تجدید نظر به همراه شکایت بطلان مطابق با قانون ۱۶۲۵، تسلیم شود؛
حکمی که مصوبه قضایی شود؛
حکم قاضی یا حکم مخاطب، که قدرت حکم قطعی را ندارد، مگر اینکه تجدید نظرخواهی به همراه تجدید نظرخواهی بر علیه حکم قطعی تسلیم شود؛
حکم یا فرمانی در دعوی که در قانون نیاز دارد که موضوع با حداکثر سرعت حل و فصل شود.
قانون ۱۶۳۰: بند۱: تجدید نظرخواهی باید به قاضی ای تسلیم شود که حکم را در ظرف زمان معین پانزده روز متعارف از ابلاغ انتشار حکم تحویل داده است.
بند۲: اگر آن شفاهی باشد، سردفتر تجدید نظرخواهی را به صورت کتبی در حضور تجدید نظردهنده تنظیم می‌کند.
قانون ۱۶۳۱: اگر سوالی در مورد حق تجدید نظرخواهی ایجاد شود دادگاه تجدید نظرخواهی آن را با حداکثر سرعت با توجه به هنجارها برای روند شفاهی بحث معین می‌کند.
قانون ۱۶۳۲: بند۱: اگر نشانه‌ای از دادگاه وجود نداشته باشد که تجدید نظرخواهی صادر شده باشد، تشکیل دادگاه ذکر شده در قانون ۱۴۳۸ و ۱۴۳۹ فرض می‌شود.
بند۲: اگر طرف دیگر به برخی دیگر از دادگاه تجدید نظرخواهی متوسل شد، دادگاهی که از درجه عالی برخوردار است دعوی را بی آنکه زیانی به قانون ۱۴۱۵ برسد، تعیین می‌کند.
قانون ۱۶۳۳: تجدید نظرخواهی در حضور قاضی تجدید نظر ظرف یک ماه که ارسال شده است ادامه می‌یابد، مگر اینکه قاضی اصلی اجازه دهد که ظرف مدت طولانی تری آن را پی‌گیری کند.
قانون ۱۶۳۴: بند ۱: به دنبال تجدید نظرخواهی ، ضروری و کافی است که طرف از قاضی عالی تجدید نظر برای اصلاح حکمی که به چالش کشیده شده کمک بگیرد، کپی حکم را ضمیمه کند و دلایل تجدید نظر را نشان دهد.
بند۲: اگر طرف توان به دست آوردن کپی حکم تجدید نظر شده از دادگاه اصلی در ظرف زمان متعارف نباشد، این زمان در همان زمان به حالت تعلیق در می‌آید. مشکل به قاضی تجدید نظر ارجاع داده می‌شود، که به اجبار قاضی اصلی مجبور به انجام وظیفه‌اش در اسرع وقت است.
بند۳: در عین حال، قاضی اصلی باید قوانین را به تجدیدنظرخواهی دادگاه مطابق با قانون ۱۴۷۴ ابلاغ کند.
قانون ۱۶۳۵: تجدید نظرخواهی کنار گذاشته می‌شود اگر زمان معین برای تجدید نظرخواهی در حضور قاضی اصلی یا قاضی تجدید نظرخواهی پایان یابد بدون اینکه عملی انجام شود.