برنامه‌ریزی و اجرا

تجهیز فیزیکی، نقش آفرینی متولیان کانون، آمادگی فیزیکی و روان‌شناختی تیم اجرا، جلسه‌ی جمع بندی، جلسه‌ی آمادگی روانی شرکت‌کننده

پس از اجرا

خروجی‌های کانون

مدیریت استعداد و جانشین‌پروری، آموزش مبتنی بر شایستگی، انتخاب، ارتقاء و انتصاب، شخصی‌سازی برنامه‌های توسعه‌ای، مدیریت عملکرد، بازخوردها

فرایند اجرای کانون شامل سه مرحله می‌شود. پیش از اجرا باید به عوامل مربوط به تیم متولی و عوامل مربوط به اجرای کانون توجه داشت. منظور از عوامل مربوط به تیم متولی، مشروعیت متولیان، شایستگی‌های محوری تیم متولی و شناخت کامل سازمان و فرایندها می‌باشد. مشروعیت در اینجا بدین معناست که، متولیان کانون باید در سازمان دارای حسن شهرت بوده و دارای سابقه خوب باشند. اعتبار کانون و متولیان آن بر پذیرش کانون توسط افراد بسیار تاثیرگذار است. شایستگی‌های محوری تیم متولی بر مواردی مانند دانش و مهارت فنی متولیان و تجربه کار آن‌ها در زمینه کانون اشاره دارد. همچنین متولیان باید همیشه به روز باشند و دغدغه‌ی درست اجرا شدن کار را داشته باشند. تیم متولی باید فرایندهای سازمان، سند استراتژیک، چالش‌های سازمان، مزایای رقابتی شرکت، رقبای سازمان را بشناسد. متولیان کانون باید فضای سازمان را درک کنند و خط و ربط‌های افراد و سازمان را خوب کشف کنند.
منظور از عوامل مربوط به اجرا، توجیه افراد قبل از شرکت در کانون، درگیر کردن همه واحدها و افراد در استقرار مرکز، شناخت فلسفه کانون و تطبیق با نیازهای سازمان، فرایند محوری و استانداردسازی فعالیت‌های مرکز، اقتضایی بودن مسئله استقلال مرکز سنجش شایستگی و ترکیبی از برون سپاری و درون سپاری کانون می‌باشد. افراد باید قبل از شرکت در کانون کاملا توجیه شده و بدانند که هدف از اجرای کانون چیست. منظور از درگیر کردن همه واحدها و افراد در استقرار مرکز این است که، از هر دپارتمانی یک نفر در تیم اجرا حضور داشته باشد و از واحد منابع انسانی حتما باید یک نفر حضور داشته باشد تا در مورد مشاغل، مدل شایستگی، محتوای تمرین‌ها و … تصمیم‌گیری کنند. اگر مدیران سازمان را در فرایند اجرای کانون درگیر کنیم، پذیرش آن توسط زیر دستان راحتتر است. در شناخت فلسفه کانون ما ابتدا باید به این سوال پاسخ دهیم که چرا می‌خواهیم یک مرکز سنجش شایستگی داشته باشیم. پاسخ دادن به سوال‌هایی که نشان دهنده‌ی فلسفه و ماهیت مرکز است، به ما کمک می‌کند که خشت اول را درست بگذاریم و پایه‌ها و ستون‌های مناسبی برای مرکز بنا کنیم. همچنین باید بررسی کنیم که آیا کانون گزینه‌ی مناسبی برای رفع نیازهای سازمان ما می‌باشد یا خیر.

با توجه به اقتضائات سازمان باید تصمیم بگیریم که کانون برون سپاری شود یا درون سازمانی باشد. برای مثال در سازمانی که نرخ جذب پایین است، پست‌های مدیریتی کمی وجود دارد و داوطلبان کانون کم می‌باشد، ایجاد یک کانون درون سازمانی از نظر اقتصادی به صرفه نمی‌باشد. همچنین استفاده از ارزیابان داخلی امکان سوء‌گیری ارزیابان و خطای آن‌ها در قضاوت را افزایش می‌دهد. به این دلایل و دلایل بسیار دیگر، نظر اکثر متخصصین استفاده از کانون ترکیبی است. به این معنا که بخشی از فرایند کانون توسط افراد درون سازمانی و بخشی توسط تیم مشاور بیرونی انجام شود. بهتر است که تیم ارزیابان بیرونی باشند ولی طراحی و بازنگری در مدل شایستگی بیشتر باید توسط افراد درون سازمانی انجام شود. تیم مشاور همچنین باید در طراحی محتوای تمرین‌ها از افراد درون سازمانی کمک بگیرد.
منظور از اقتضایی بودن مسئله استقلال مرکز سنجش شایستگی این است که کانون زیرمجموعه‌ی واحد منابع انسانی سازمان باشد و یا یک واحد مستقل بوده و مستقیما زیر نظر مدیر ارشد سازمان باشد. تصمیم‌گیری در این مورد، به جایگاه منابع انسانی در سازمان بستگی دارد. سازمانی که واحد منابع انسانی آن دارای حسن شهرت و مقبولیت در بین اعضای سازمان است، خیلی بهتر است که کانون زیر مجموعه‌ی این واحد باشد. زیرا فعالیت‌ها و خروجی‌های کانون همراستا با وظایف واحد منابع انسانی است و یک هم افزایی خوب ایجاد می‌شود.
اجزای کانون نیز باید ویژگی‌هایی داشته باشند که یافته‌های پژوهش را در این جا به طور خلاصه بیان می‌کنیم. برای انتخاب ابزار باید به تناسب ابزارها با شایستگی‌ها، تناسب با اقتضائات سازمان، طراحی محتوای ابزارها، بهینه‌سازی مستمر ابزارها و روایی و پایایی آن‌ها توجه کرد.
در طراحی مدل شایستگی باید از استراتژی‌های چندگانه استفاده کرد. برای مثال باید از نظر خبرگان، از تحلیل شغل‌ها، استراتژی‌ها و اسناد سازمان، بنچ مارک کردن، نظر کارفرما و… استفاده کرد. مدل شایستگی باید روایی و پایایی داشته باشد و بومی سازمان مورد نظر باشد، به عنوان مثال مدل شایستگی باید تعاریف شایستگی را معادل آن سازمان، و به ادبیات آن سازمان ارائه دهد. یکی از مشکلات مدل شایستگی این است که با ادبیات مشاوران مدیریت و ادبیات آکادمیک مدیریت است و درک آن برای افراد در سازمان سخت است.
درباره ارزیابان، باید یک نظام رتبه‌بندی ارزیابان وجود داشته باشد تا باتوجه به نیازهای سازمان، از ارزیابان مناسب استفاده شود. همچنین باید شایستگی‌های ارزیابان، نحوه‌ی همکاری با آن‌ها و آموزش و بازآموزی آنان را مد نظر قرار داد. در آموزش و بازآموزی ارزیابان باید توجه کنیم که ارزیابان باید به سبک منتورینگ˓ آموزش حرفه‌ای ببینند˓ سازمان نیز باید صبر داشته باشد تا ارزیابان حرفه‌ای تربیت شوند. همچنین باید یک زبان مشترک بین ارزیابان ایجاد شود و در جلسات هم‌آموزی با هم کالیبره شوند. بهتر است اگر˓ یک جلسه‌ی توجیهی برای ارزیابان برگزار شود و در آن انتظارات رفتاری و حرفه‌ای بازگو شود. از نحوه‌ی برخورد و تعامل با ارزیابی‌شونده تا بحث ثبت دقیق رفتار و تکمیل فرم‌ها و عدم استفاده از موبایل یا هر وسیله‌ای که موجب حواس‌پرتی می‌شود، در این جلسه باید توضیح داده شود. منظور از نحوه‌ی همکاری با ارزیابان˓ توجه به قرارداد ارزیابان˓ برنامه کاری مناسب و سبک برای ارزیابان و داشتن نظام پرداخت عادلانه برای ارزیابان است.
همچنین برنامه‌ریزی روز اجرا بسیار اهمیت دارد. نقش آفرینی متولیان کانون در ایجاد نظم و هماهنگی لازم برای اجرای مناسب بسیار مهم است. تجهیز فیزیکی مناسب که شامل چیدمان خوب، فضای کافی، معماری اتاق‌های ارزیابی نیز حائز اهمیت است.
خروجی‌های کانون در مدل آمده است. فقط در این بخش در مورد گزارشات باز‌خورد توضیح کوتاهی می‌دهیم. سه نوع گزارش بازخورد داریم، بازخورد فردی، بازخورد سازمانی و بازخورد مدیریتی. در بازخورد فردی باید با جزئیات کامل برای شرکت‌کننده دلیل امتیازاتی که به فرد داده شده، شرح داده شود. بازخورد باید کاملا برای فرد ملموس باشد و از کلیشه‌گرایی در ارائه بازخورد باید خودداری کرد. بازخورد فردی برخلاف بازخورد مدیریتی کامل و مفصل است. باید توجه داشت که ابتدا نقاط قوت فرد در بازخورد بیان شود و سپس نقاط ضعف فرد مطرح گردد. البته در بیان جملات باید دقت کافی داشت. مثلا به جای “نقطه ضعف” از عبارت “نقاط قابل بهبود” استفاده می‌شود. همچنین گزارش باید از لحاظ ظاهری، صفحه‌آرایی و … زیبا بوده و برنامه‌های توسعه مناسب به فرد پیشنهاد شود. بازخورد مدیریتی خلاصه و شفاف است. حفظ امانت و اخلاق مداری در گزارش به مدیریت الزامی است. بازخورد به مدیریت باید به گونه‌ای طراحی شود که مدیر با توانمندی‌های کارمندان خود آشنا شود و در برنامه‌ریزی‌ها و تصمیم‌گیری‌هایش آن‌ها را به کار بندد. بازخورد سازمانی به واحدهایی مثل آموزش داده می‌شود تا نیازسنجی آموزشی انجام دهند و برای آموزش و توسعه افراد برنامه‌ریزی مناسب انجام دهند.
«شرایط علی» به حوادث، رویدادها و اتفاقاتی اشاره دارد که منجر به وقوع یا توسعه یک پدیده می‌شود. پدیده به معنای ایده، حادثه، رویداد و واقعه اصلی است که در مورد آن مجموعه‌ای از کنش‌ها یا واکنش‌ها برای اداره کردن آن هدایت می‌شوند یا مجموعه‌ای از کنش‌ها به آن مربوط است[۱۰۶]. در این تحقیق علل استفاده از کانون‌های ارزیابی و توسعه، شرایط علی می‌باشند که در جدول ۴-۷ مشاهده می‌شود.
جدول۴-۳: دسته‌بندی و سازمان‌دهی علل استفاده از کانون ارزیابی و توسعه

ابعاد

محور

مولفه

علل استفاده از کانون ارزیابی و توسعه

استفاده از کانون ارزیابی و توسعه برای اهداف کارکردی

استفاده از کانون برای بهبود فرایندهای منابع انسانی

نیاز به ابزارهای متعالی و علمی در سازمان‌های بلوغ یافته، استفاده از کانون برای ایجاد سیستم مدیریت عملکرد با ارزیابی دقیق، استفاده از رویکردهای جدید در جذب برای تناسب شغل و شاغل، استفاده از کانون باتوجه به نیاز به مدیران شایسته، استفاده از کانون برای ایجاد مدیریت استعداد و جانشین پروری

ایجاد عدالت در سازمان

استفاده از کانون برای ازبین بردن اعتراضات در صورت انتخاب نشدن، برای قانع کردن افراد، افراد احساس عدالت کنند

افزایش کارایی در راستای رسیدن به اهداف سازمان

استفاده از کانون برای افزایش اثربخشی و بهره‌وری، استفاده از کانون برای اعتلای سازمان و تداوم موفقیت‌ها