این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد میکند: اولی سازمانی را در برمیگیرد که در ابتدا، تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت میکند. این موقعیت میتواند بهعنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دوم، سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه، تغییر بنیادی را دنبال نماید(بگولوستیک و اسلنگن^[۳۷]، ۲۰۰۱: ۱۱).

۲-۱-۱-۳- مدلهای تغییر

۱- مدل سه مرحلهای کرت لوین^[۳۸] : بر طبق این مدل، تغییر موفق نیازمند درهم ریختن وضع موجود (خارج شدن از حالت انجماد)، تغییر دادن اوضاع بهصورت یک وضعیت جدید و دوباره تثبیت کردن^[۳۹] تغییر جدید برای دائمی ساختن آن است. وضع موجود را میتوان یک وضعیت تعادل در نظر گرفت. حرکت از این وضعیت تعادل، نیازمند برهم زدن آن است که میتوان به یکی از این شیوه ها به آن دست یافت: ۱- میتوان نیروهای محرکی که رفتار را از وضعیت موجود دور می کنند، افزایش داد.

۲- میتوان نیروهای بازدارندهای را که مانع از دور شدن از تعادل موجود میشوند را کاهش داد.
۳- میتوان هر دو عامل بالا را در یکدیگر ترکیب نمود (رابینز، ۲۰۰۸ : ۱۴).
۲- مدل بیر^[۴۰] (۱۹۹۰: ۲۲): بیر و همکارانش در مقالهای به نام” چرا طرحهای سازمانی موجب تغییر
نمیشوند"عنوان کرد که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی میشوند که از پایه نادرست و خطا میباشد. این تئوری عنوان میدارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی میشود. برطبق این مدل، رفتار افراد بهطور دقیقی به وسیله نقش سازمانی آنها شکل داده میشود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار این است که آنها را در داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم که نقشها و مسئولیتها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند؛ این بافت جدید باعث میشودکه کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند. این پژوهشگران، شش گام را برای اعمال تغییر تجویز میکنند: ۱- جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه وتحلیل مشترک مشکلات ۲- ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن ۳-جلب آراء همه در خصوص بینش جدید، شایستگی اعمال آن، هماهنگی و انسجام بهمنظور تداوم آن ۴- احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آن که مدیران از بالا آن را هدایت کنند؛ تحمیل نکردن مسأله به هر بخش اجازه میدهد تا هر بخش روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند ۵- نهادینه کردن فرایند فوق از طریق سیاستها، سیستمها و ساختارهای رسمی، ۶- نظارت بر تعدیل استراتژیها در پاسخ به مشکلات موجود.
مدل ثورلی^[۴۱] (۱۹۷۹: ۷۵): ثورلی در پژوهش خود پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد نمود که عبارتند از:
۱- روش هدایتگر^[۴۲]: یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بیفایده بودهاند، این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت میپذیرد.
۲- روش توافقی^[۴۳]: این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است واعمال تغییر نیازمند مذاکره، سازش و توافق است.
۳- روش قلبها و ذهنها: این روش یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها، ارزشها و باورهای تمام کارکنان است. این روش هنجاری بهدنبال “جلب تعهد کارکنان” و ایجاد “بینش مشترک “است اما لزوماً به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
۴- روش تحلیلی: یک روش نظری برای اعمال فرایند تغییر با بهرهگیری از مدلهای تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع میشود؛ با تعیین اهداف، طراحی فرایند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه مییابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرایند تغییر خاتمه میپذیرد. این روش عقلانی و منطقی است و بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان میباشد؛ اما در عمل، تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز میشود و خاتمه مییابد. احساسات وعواطف کارکنان، عوامل قدرتمند سیاسی و فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار میسازند.
۵- روش عملگرا^[۴۴]: این روش میپذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدلهای نظری و تحلیلی میگویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر میکنند وآنچه عمل میکنند تفاوت اندکی وجود دارد. آنچه که مدیران فکر میکنند همان چیزی است که انجام میدهند. از سویی شرایط واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر نیاز دارد. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر، با این باور همهگیر آغاز میشود که مشکلی وجود دارد، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حلهای ممکن که اغلب برمبنای خطا و آزمون استوار میباشند، به شناسایی و روشن شدن ماهیت مشکل منجر میشود و همه بر لزوم پیدا کردن راهحلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راهحل را پیدا کرد تأکید و پافشاری خواهند نمود.

۲-۲-مدیریت مشارکتی

۲-۲-۱- مشارکت

مشارکت یک نیاز سرشتی انسان است؛ انسان برپایه آفرینش خود نیاز به تعلق و پیوند با دیگران داشته و خوی اجتماعی بودن در وی نهفته است. مشارکت، پیوند دوسویه سازنده و سودمند بین دو تن یا بیشتر از دو تن میباشد. مشارکت پیوندی است گشوده و باز میان دو انسان که این دو در پرتو آن پرورش مییابند و از یکدیگر بهره میگیرند. دو سویه بودن پیوند موجب میگردد تا اطلاعات، دانش، شناخت، اندیشه و نظر هریک از دوسوی پیوند به دیگری منتقل گردد و در اثر آن هر دو طرف بهرهای بهدست آورند (طوسی، ۱۳۷۷: ۲۱). در تعریف دیگر از مفهوم مشارکت، مشارکت را نوعی سهیم و دخیل شدن در تصمیمگیری، برنامه ریزی و اجرا دانستهاند. این تصمیمگیری معطوف به هدفی است که مشارکت کنندگان تمایل نشان میدهند و برای تحقق هدف مشترک با دیگران به کنش متقابل یاریگرانه میپردازند (قاسمی پور،۱۳۸۰: ۷).
در واقع منظور از مشارکت، قدرت تأثیرگذاردن بر تصمیمگیریها و سهیم شدن در قدرت میباشد (برک پور، ۱۳۸۶: ۹). مشارکت تعهدی فعالانه، آگاهانه، آزادانه و مسئولانه است و یکی از سازوکارهای اعمال قدرت بهشمار میرود که تنها میتواند از درون برخیزد (ارجمندنیا، ۱۳۸۰: ۸). مشارکت عمومی، بهطور گستردهای بهعنوان درگیر شدن در تصمیمسازی، با هدف کارامدتر کردن انتخابهای انجام گرفته تفسیر میشود؛ الگوی مشارکت در آنجائی وجود دارد که درجه مطمئنی از بازپخش قدرت رخ میدهد(بیکرستاف^[۴۵] ، ۲۰۰۲: ۱۶). مشارکت موضوعی بسیار مهم و گسترده بوده و گستردگی آن تا آنجاست که بهسوی استقلال کارکردی (وظیفهای) گام مینهد(هرین و دسروسییرز^[۴۶]، ۲۰۱۰: ۷۶) مشارکت در قلمرو صنعت و بازرگانی بدین منظور پرورش یافته تا مردم را از دیدگاه روانی و عاطفی نه تنها در کارگردانی صنعت بلکه در مالکیت آن شریک سازد و از این راه با ستیز با حالت روانی، سرخوردگی و از خود بیگانگی ناشی از پیچیدگی‌های کار پایه‌های پایداری و پایانی صنعت و بازرگانی را نیرومند سازند. مشارکت در کارگردانی صنعت سبب شد تا کارکنان صنعت برای دستیابی به هدفهای بلند برانگیخته شوند و با کوشش فزاینده دستیابی به هدفهای گروهی و سازمانی را در شمار هدفهای شخصی خود قرار دهند و بر میزان بازدهی و کارآیی خود بیفزایند. مشارکت کارکنان در کارگردانی واحدهای صنعتی و بازرگانی با کامیابیهای بسیار همراه گردید(تیم و دیویس^[۴۷]، ۲۰۰۱: ۱۱۲). مشارکت را میتوان فرایند درگیری کارکنان در تصمیمهای استراتژیکی و تاکتیکی سازمان بهحساب آورد که بهصورت رسمی و غیر رسمی در سطح و حدود مشخصی اتفاق میافتد (رهنورد، ۱۳۷۸: ۱۱). ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺑﻪﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺧﻼﻗﻴﺖﻫﺎ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ.

۲-۲-۲-مدیریت مشارکتی

همزمان با پیدایش گروه های انسانی و سازمانها، موضوع مشارکت مورد توجه قرار گرفت. در نیمه دوم قرن بیستم که میتوان آنرا همزمان با انقلاب فراصنعتی نامید، سبک جدیدی از مدیریت به وجود آمد که مدیران در این مکتب نهتنها دستان، بلکه قلب کارکنان را نیز بهکار میگرفتند. در این سبک مدیر میبایست مشارکت کامل کارکنان در امور را بهدست میآورد و شرایطی را فراهم میساخت که در آن تمامی کارکنان به اندازه توانائی خود مشارکت کنند. از ﻣﻴﺎن اﻧﺒﻮه روشﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻳﻜﻲ از روﻳﻜﺮدﻫﺎی ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺮوی اﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ راهکارﻫﺎﻳﻲ ﺑـﺮای ﺣـﻀﻮر ﻓﻌﺎﻻﻧـﻪ ﻛﻠﻴـﻪ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻴﺎﺑﺪ. اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﺣﺪی اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻋـﺪهای از ﺻـﺎﺣﺒﻨﻈﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧـﺪ ﻧﻈﺎم ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ آرﻣﺎﻧﻲ در ﺟﻬﺎن آﻳﻨﺪه ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻠﻴﻪ آﺣﺎد ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﻧﻪ ﻧﺨﺒﮕﺎن و ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﮔﺎن آﻧﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. در ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ، ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ راﻫﻜﺎرﻫﺎیی اﺴﺖ ﻛﻪ در آن ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻧﻈﺮات و ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی ﺧـﻮد ﮔـﺎﻣﻲ در ﺟﻬـﺖ ارﺗﻘـﺎء ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺳﺎزﻣﺎن خویش ﺑﺮدارﻧﺪ (سهرابی، ۱۳۸۵: ۱۰). ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺍﻛﺴﻴﮋﻥ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺯﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﻳﺮ ﺑﺎﺯ ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺩﻭﻳﺴﺖ ﺳﺎﻝ ﭘﻴﺶ ﺩﺭ ﺭﻭﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺎﻡﻫﺎﻱ ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﻏﺮﺑﻲ مجدداً احیا شد. ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺎﻡﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭘﻮﻳﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻠﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻧﻈﺮﻱ ﻭ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻋﻤﻠﻲ ﺁﺯﻣﻮﻥﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﮔﺬراﻧﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻢ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﻧﻴﺰ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﺩﺭﺣﺎﻝ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺍﺯ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳت. ﺑﺮﺭﺳﻲﻫﺎﻱ ﺭﻭﺍﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻲ نیز ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ که ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻣﺮﺩﻡ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﺷﺮﻳﻚ ﺷﻮﻧﺪ، ﻧﻮ ﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻭ ﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ(بارتله^[۴۸]، ۲۰۰۷: ۸۴). متداول ترین راه برای بر طرف ساختن مشکل ناتوانی سازمانها در استفاده بهینه از توان بالقوه کارکنان به کارگیری روش مدیریت مشارکتی است. به گواه بسیاری از گزارشها، موفقیت اکثر شرکتهای بزرگ مرهون به کارگیری مناسب این سبک مدیریت بوده است (رضوی و سعیدی، ۱۳۸۴: ۱۱).
در حالت کلی، افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع کاری که بهطور سنتی با حوزه های مختلف مدیریت ارتباط دارد را مدیریت مشارکتی میگویند که فلسفه اساسی چنین شیوهای پایهای است برای کنترل کیفیت و مفهوم گستردهای برای نوآوری در محیط کار (محبی، ۱۳۸۰: ۳۶-۴۱). مدیریت مشارکتی یعنی درگیر شدن کارکنان در فرایند تصمیمگیری، دعوت از همه افراد به قبول مسئولیت فردی برای افزایش کیفیت خدمات و تولیدات آنان و پاداش رفتار کارکنان که از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضاء و عملکرد سازمان را بهبود میبخشد(تیم و دیویس، ۲۰۱۱: ۸). مدیریت مشارکتی به مفهوم توانمندسازی کارکنان و شاغلان سازمانها، بهمنظور مداخله در فرایند تصمیمگیری است (دارابی، ۱۳۸۷: ۲۱) و عبارتست از نظامی که طی آن، بازتاب ارزشهایی در فرایند برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی عینیت مییابد که این ارزشها عبارتند از امکان بیان دیدگاه های کارکنان درباره اقدامات مدیریت، پیمان همکاری بین کارکنان و تصمیمگیران، در نظر گرفتن منافع و نیازهای مشارکت کنندگان، ایجاد تسهیلات در امر مشارکت، درگیر نمودن کارکنان در تصمیمگیریها، فراهم نمودن اطلاعات مورد نیاز مشارکت جویان برای مشارکت و تعیین چگونگی اثرگذاری درون دادهای مشارکت جویان در تصمیمها ( بهادری، ۱۳۸۷: ۹). مدیران مشارکت جو با کارکنان خود شور می‌کنند، آنان را از دشواریها آگاه می‌سازند و در گرفتن تصمیمها شریک می‌کنند تا همگی بهصورت یک گروه به کار بپردازند. مدیران، افرادی خودکامه نیستند، و در همان حال نیز افرادی نیستند که لگام کار را رها کنند و مسؤولیتهای مدیریت را از یاد ببرند. مدیران مشارکت جو مسئولیت نهائی را برای واحدی که به سرپرستی آن گمارده شده‌اند بر دوش دارند، ولی آموخته‌اند که در کارگردانی عملیات با کسانی که براستی کار را به انجام می‌رسانند، مشارکت کنند. پیامد این رویه آن است که کارکنان به احساس درگیر بودن در هدفهای گروهی دست می‌یابند. «پیامد روانشناختی کارکنان» در مدیریت پشتیبان، احساس «مشارکت» است که برای کارکنان فراهم میآید. بر این پایه می‌توان گفت که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیتهای گروهی است که آنان را بر می‌انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند  و در مسئولیت کار شریک شوند (میلر و مانگ، ۱۹۸۶: ۴۵). در باب فلسفه مدیریت مشارکتی اندیشمندان چهار رویکرد زیر را معرفی نمودهاند (رهنورد، ۱۳۷۸: ۱۲):
۱- ابزار مدیریتی: رویکرد مدیریت مشارکتی در واقع ابزاری است تا از آن طریق مدیران مشارکت کارکنان را در انجام امور همراه داشته باشند.
۲- نظریه دموکراسی: دیدگاه دموکراسی، مشارکت کارکنان در تصمیمگیری را بهعنوان ابزار توزیع قدرت در درون سازمانها مینگرد و معتقد است که سهیم شدن کارکنان در قدرت زیربنای تئوریهای رهبری میباشد.
۳- روانشناسی انسان: این دیدگاه بر این اعتقاد است که چنانچه کارکنان در تصمیمگیریهای سازمان دخالت نمایند، در اجرای برنامهها و تصمیمات کمک خواهند کرد و در نتیجه بهره وری افزایش خواهد یافت.
۴- دیدگاه ایدئولوژیکی: مکاتب مختلف از دیدگاه های گوناگون از اعمال مدیریت مشارکتی در سازمانها حمایت کردهاند از جمله مکتب اسلام که مشارکت افراد در تصمیمگیریها را موجب فراهم شدن رشد و پرورش افراد، ایجاد مسئولیت و تعهد درونی متقابل بین مدیران و کارکنان و ایجاد یکپارچگی میداند.
طرح مشارکت کارکنان در مالکیت هم اکنون پذیرش همگانی یافته و آ‌ثار سودمند آن در عمل پدیدار شده است. استقرار نظام مدیریت مشارکتی در سازمانها مستلزم به کارگیری راهکارهایی از جمله فراهم آوردن زمینه فرهنگی، جلب نظر مدیریت عالی بهمنظور اجرای نظام مشارکت، جلب توجه کارکنان و آشنا ساختن آنان با شیوه مدیریت مشارکتی، تعیین چارچوب معین برای مشارکت و آمادگی قبلی مدیران و کارکنان میباشد (همدانی، ۱۳۷۹: ۶۹-۷۳). لیچ^[۴۹] و همکاران (۲۰۰۹: ۱۷)، در تحقیقات خود شرایطی را برای مشارکت مؤثر کارکنان شناسائی نمودند: زیردستان باید توانائی آن را داشته باشند که از نظر روانی در فعالیتهای مشارکتی درگیر شوند؛ زیردستان باید فعالیتهای مشارکتی را مطلوب و سودمند بدانند؛ هزینه های مشارکت نباید آنقدر بالا باشد که ارزشهای مثبت آنرا خدشه دار کند؛ افراد نباید احساس کنند که مشارکت، امنیت شغلی آنان را در سازمان مورد تهدید قرار میدهد؛ برای مشارکت مؤثر باید کانالهای ارتباطی بهطور پیوسته در دسترس افراد باشد و اینکه برای مؤثر بودن مشارکت باید زیردستان در سرتاسر سازمان تحت پوشش آموزش ببینند. با توجه به اینکه امروزه تمایل به مشارکت کارکنان در سازمان در همه سطوح در حال افزایش یافتن است، مقصود مدیریت مشارکتی هم اطمینان یافتن از این امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصمیمهای موثری بپردازند. سپردن اختیار، وسیلهای برای دستیابی به مدیریت مشارکتی بوده و سازوکاریست که از راه آن مسئولیت به گروه ها یا افراد مسئول داده میشود (طوسی، ۱۳۷۸: ۹). مدیریت مشارکتی، منابع انسانی سازمان را یکی از غنیترین منابع میداند که با نیروی تفکر، خلاقیت، نوآوری، تعهد و مسئولیت پذیری خود میتواند باعث رشد، توسعه و تعالی سازمان شوند. از طرفی، هنگامیکه فرد در مقابل اطلاعات، وضعیت و وقایع گوناگون قرار میگیرد، عکسالعملهای متفاوتی نسبت به دیگران از خود نشان میدهد(بین و وارس^[۵۰]، ۲۰۰۰: ۱۲).
بهطور کلی میتوان گفت که استقرار یک نظام تصمیمگیری مشارکتی، تمهیداتی را میطلبد که مدیران دستگاه های اجرائی باید آنها را مورد توجه قرار دهند: تقویت اهداف، ارزشها و اولویتها با روش انتقال اطلاعات با تبیین مسئولیتها، محدودیتها و انتظارات، تعریف فرایند تصمیمگیری، برنامه ریزی آموزش مشارکت، تعدیل شرایط محیطی سازمانی، ایجاد فرهنگ مشارکتی و مشخص ساختن ساختار مشارکت از جمله پیشنیازهایی است که در موفقیت سیستم تصمیمگیری مشارکتی نقش بهسزایی دارد(میلر و مانگ^[۵۱]، ۱۹۸۶: ۴۸)

۲-۲-۳- سبکهای مدیریت مشارکتی

مشارکت را بهطور کلی میتوان به پنج شکل تقسیم کرد (سلاجقه و هنرآموز، ۱۳۸۹: ۷):
۱- مشارکت بالا به پائین^[۵۲]: این نوع مشارکت در واقع درگیری مدیر را در کار کارکنان شرح میدهد. یعنی مدیر بهنوعی در کارهایی که کارکنان انجام میدهند دخالت دارد.
۲- مشارکت از پائین به بالا^[۵۳]: این نوع مشارکت، وسعت و اندازه مشارکت کارکنان با مدیران را در کارهایی که جزو مسئولیتهای مستقیم مدیران است توصیف میکند.
۳- مشارکت جانب نگر^[۵۴]: این نوع از مشارکت عبارتست از اینکه افراد در سطوحی پرشمار از سازمان با یکدیگر همفکری کنند. این نحوه مشارکت ممکن است دربرگیرنده فعالیتهای ساختاری یا فرآیندی باشد. مشارکت جانب نگر بهصورت رسمی و غیر رسمی وجود دارد.
۴- مشارکت سازمانی: این نوع از مشارکت بین بخشهای وسیعتری از سازمان، بین قسمتها، واحدها و وظایف انجام میگیرد.
۵- مشارکت فردی: نوعی از مشارکت است که فرد از قابلیت‌های فکری و جسمی خود مانند نیرو، خلاقیت، بصیرت، تمرکز و تفکر برای انجام کار استفاده میکند (محمد زاده، ۱۳۷۳: ۶۴).
با تعاریف فوق میتوان چنین استنتاج کرد که مشارکت میبایست جزئی جدائی ناپذیر از هر اداره یا سازمانی باشد و هر کارمندی در هر سطح سازمانی و با هر مقامی باید بهگونهای در امر مشارکت دخالت داشته باشد و خود را در تصمیماتی که در محل کارش گرفته میشود سهیم بداند. اما انواع مشارکت کارکنان در امور سازمان بدینگونه خواهد بود: حلقه های کنترل کیفیت، گروه های خودگردان کار^[۵۵]، مدیریت کیفیت جامع، مشارکت در مالکیت، مدیریت بر مبنای هدف، دموکراسی صنعتی، شوراهای مدیریت میانی، تصمیمگیریهای مشترک، مشارکت در فروش، مشارکت در آموزش، مشارکت در تحقیقات و نظام پیشنهادها^[۵۶] از انواع مشارکت کارکنان در امور سازمان میباشد(گونه^[۵۷]، ۲۰۰۱: ۲۱). روز به روز بر تنوع مشارکت افزوده میشود. همچنانکه در سازمانهای جدید افراد در گروه های مختلف بر روی یکدیگر تأثیر گذاشته و قلمرو خود و رهبران خود را نیز افزایش میدهند.
همانگونه که پیشتر ذکر گردید انواع مشارکت کارکنان در امور سازمان میتواند بدینگونه باشد: حلقه های کنترل کیفیت، گروه های خودگردان کار، مدیریت کیفیت جامع، مشارکت در مالکیت، مدیریت بر مبنای هدف، دموکراسی صنعتی، شوراهای مدیریت میانی، تصمیمگیریهای مشترک؛ مشارکت در فروش، مشارکت در آموزش، مشارکت در تحقیقات و نظام پیشنهادها. در این میان، شناخته شده ترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از نظام پیشنهادها یا طرح بسیج اندیشها (رضوی و سعیدی، ۱۳۸۴: ۱۱). اما در این میان، نظام پیشنهادها در کنار روشهایی چون تقسیم اطلاعات، بازخورد بررسی^[۵۸] و روش گروه اسمی، از پایهای ترین روش های مشارکت دادن زیردستان در امور میباشد.
تقسیم اطلاعات: یکی از راه های مشارکت افراد که پایه و زیربنای سایر راه های مشارکت میباشد همین تقسیم اطلاعات است. در واقع تقسیم اطلاعات بهعنوان مشخصه بنیادین همه فعالیتهای مربوط به مشارکت است. عدم اطلاع کارکنان از عملکرد سازمانی و ماهیت سازمان، و همچنین عدم آگاهی از دلایل اتخاذ تصمیماتی که وضعیت شغلیشان را تحت تأثیر قرار میدهد، موجب دلسردی و از خود بیگانگی آنها را فراهم می‌کند(گونه، ۲۰۰۱: ۲۱). چرا که آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداری و تعهد نمیکنند و همواره هدفها و برنامههای سازمان را جدا از اهداف و برنامههای خود میدانند؛ به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوی از دندانه های چرخ دنده‌ ماشین سازمان خواهند بود. اگر چه در مدیریت خودکامه،‌ مدیر هیچگاه ارزش و کاربرد تقسیم اطلاعات را درک نخواهد کرد و لذا همواره از این مهم، غافل میماند و همین، تبعاتی همچون کاهش کیفیت بهره وری و غیره را بهدنبال خواهد داشت(بیکرستاف^[۵۹]، ۲۰۰۲: ۵۰)
بازخورد بررسی: بررسی روش سودمندی است، زیرا راه مقرون به صرفهای برای مشارکت تعداد زیادی از کارکنان و کسب اطلاعات ذیقیمت درباره مؤسسه میباشد. همچنین از ابزار مفیدی برای نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مربوط به بهبود کیفیت زندگی کاری یا شرایط سازمانی به شمار می رود (رضوی و سعیدی، ۱۳۸۴: ۱۱).
روش گروه اسمی: این روش از مشارکتدهی افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشی نسبتاً سریع و ساده ای است که مدیر با بهره گرفتن از این روش و با گذر از چهار مرحله مشارکت افراد را جلب مینماید:
الف) نظردهی در سکوت^[۶۰]، یعنی مدیر از شرکت کنندگان می‌خواهند در صورت تمایل نظریات خود را بنویسند.
ب) درخواست گردشی^[۶۱]، مدیران از هر یک از شرکت کنندگان میخواهد تا به نوبت یکی از آراء خود را ارائه نمایند. در اینجا مدیر به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آراء ارائه شده را نمی‌دهد.
ج) بحث توضیحی^[۶۲]، مدیر پس از ثبت آراء مزبور، بهترتیب هر یک از آراء را در نوبت مطرح کرده، و از شرکت کنندگان میخواهد تا اگر در مورد آن پرسشی دارند آن را مطرح کنند.
د) رأی گیری و رتبهبندی: در این مرحله از کار، مدیر از هر یک از شرکت کنندگان میخواهد تا به نظر خود، بهترین آراء (از ۵ تا ۸ رأی) را برگزینند و تعداد مناسبی کارت نیز در اختیار آنها میگذارد و شرکتکنندگان، گزینشهای خود را روی این کارتها ثبت کرده (هر رأی روی یک کارت) آنها را رتبه بندی میکنند. بدین ترتیب، بالاترین شماره ها بهترین رأی میباشد. کارتها و رتبه ها، جمع آوری میشوند و امتیاز کل هر رأی، روی نمودار ثبت میگردد که در نهایت یک لیست رتبهبندی شده بهدست میآید که نمایانگر توافق گروه میباشد و به همین طریق، مدیر از مشارکت افراد سازمان خود، استفاده لازم را میبرد.
نظام پیشنهادها: پیشنهاد در ادبیات عامه یعنی ارائه یک راه حل در برابر یک مسئله به فرد یا افرادی دیگر، بهطوریکه آن فرد یا افراد میتوانند بهطور آزادانه آن را بپذیرند یا رد کنند. از طرفی، پیشنهاد در نظام مدیریتی یعنی ارائه یک راهکار و طرح و یا ایده نو از سوی اعضای غیرمدیریتی که به مسئول و اداره کننده آن مجموعه کاری برای پیشبرد اهداف و بهبود مناسبات کاری کمک مینماید (تصوری، ۱۳۸۶: ۱۰) نظام یا سیستم پیشنهادات، تکنیکی است که می‌توان از فکر و اندیشه های کارکنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشکلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات کلیه کارکنان از عالیترین رده سازمانی تا پایینترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتکارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند کاری و یا بهبود روش های انجام کار و یا افزایش کیفیت تولید ارائه دهند. البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلکه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد(مینگ^[۶۳]، ۲۰۰۴: ۱۲۱). نظام پیشنهادها، تکنیکی است که از طریق آن میتوان به یافته های ذهنی و اندیشه سرمایه های انسانی در حل مسائل و ایجاد سؤالات جدید و راه حلهای بهینه، در راستای فرهنگ تغییر و بهسازی مستمر سازمان دست یافت (شریعتمداری،۱۳۸۶: ۱۴). منظور از نظام پیشنهادها، مشورت و تبادل نظر بین کارمندان و مدیران است که بهصورت ابزاری بین لایه های هرم قدرت در نظر گرفته میشود تا انگیزه بهبود و تحول در همه افراد سازمان فراگیر شود و عملکرد و وضعیت سازمانهای دولتی بهبود یابد (تدینی، ۱۳۸۷: ۱۱). درصورتیکه نظام پیشنهادها بهگونهای کارامد و مناسب مستقر شود مزایا و کارکردهای متعددی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد که به شرح زیر قابل دسته بندی هستند(وینسر و مارنرز^[۶۴]، ۲۰۰۳: ۶۷).
الف) مزایای مربوط به کارکنان: بهبود مناسبات و پیوندها، افزایش رضایت و انگیزه در کارکنان، شکوفایی قدرت خلاقیت، ایجاد تفکر خودکنترلی، احساس مالکیت در کارکنان، توسعه و تعالی انسان و افزایش درآمد.
ب) مزایای مربوط به مدیریت: صرفه جویی و کاهش هزینه ها، اصلاح و بهبود روشها، افزایش دانسته های مدیریت، گسترش تفکر جمعی، افزایش سود اقتصادی، پویائی سازمان، بهبود عملکرد شرکت، ارتقاء وفاداری و تعلق سازمانی.
ج) مزایای مربوط به مشتریان: افزایش کیفیت و کمیت خدمات سازمان، جلب رضایت مردم، کانالی جهت دریافت نظرات مشتریان.
در کنار این کارکردها و مزایا باید به این موضوع نیزتوجه کرد که اجرای نظام پیشنهادها بدون بسترسازیهای مورد لزوم سازمانی و ایجاد زمینه های فکری صحیح در مدیریت و کارکنان و همچنین بدون دقت کافی هنگام اجرای مشارکت، عدم موفقیت در رسیدن به اهداف مشارکت و ایجاد هرج و مرج در فضای سازمان را به همراه خواهد داشت که این مسئله خود باعث بروز نگرش منفی به نظام مدیریت مشارکت جو خواهد شد، لذا ضروری است تا الزامات و زمینه های لازم برای استقرار نظام پیشنهادها در سطوح زیر فراهم گردند: الزامات سخت افزاری همچون منابع اعتباری برای جبران خدمت، تدوین آئین نامه مناسب برای اجراء نظام، تسهیم منافع حاصل از مشارکت و وجود ثبات نسبی در سازمان؛ الزامات نرم افزاری همچون انتخاب مشاوران شایسته و کاردان، سلامت روانی و ادراکی کارکنان، انعطاف پذیری و فرهنگ سازمانی و ملی مناسب؛ الزامات فرد افزاری همچون اعتماد به نفس کارکنان، اعتقاد کارکنان و مدیران به همکاری و مشارکت، کمال طلبی پرسنل و ارتباط مناسب مدیریت با همکاران (برومند،۱۳۸۰: ۶). با منفی کردن هرکدام از خصوصیات ذکر شده در بالا میتوان پی به چالشهای پیش روی نظام پیشنهادها برد. شاید از مهمترین دلایل عدم استقبال کارکنان از سیستم پیشنهادات بهدلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات کارکنان بوده است که نظرات و پیشنهاداتی را مطرح‌کرده اند ولی به آنها بهایی داده نشده است. و لذا برای کارکرد بهتر این نظام در سازمانهای ایران ابتدا باید کار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی که از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد(بیکرستاف، ۲۰۰۲: ۱۰۱). برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شرکتی یک روش واحدی وجود ندارد؛ هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا مینماید، اقدامات و فعالیتهای لازم برای استقرار نظام پیشنهادات اینگونه است: الف- بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات ب- تعیین گروه (کمیته) یا شورای نظام پیشنهادات ج- ارائه پیشنهاد د-بررسی پیشنهادات ه- تعیین و پرداخت پاداش به پیشنهاد دهندگان.

۲-۲-۴-مزایا و کارکرد مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی را میتوان به سان رهیافتی جامع برای جلب مشارکت فردی و گروهی کارکنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعریف کرد (حسین زاده، ۱۳۸۳: ۱۱). بهعنوان نمونه در تحقیقی که بر روی حدود ۳۳۰ نفر از کارکنان دانشگاه علوم پزشکی اردبیل با هدف بررسی تأثیر مدیریت مشارکتی و نقش آن بر میزان انگیزش و عملکرد بهینه کارکنان اجرا شده مشخص گردید که ارتباط معناداری میان مشارکت پذیری مدیران با انگیزش منابع انسانی و وفاداری سازمانی وجود دارد (ناصر و خانلو، ۱۳۸۲: ۱۵). بدین ترتیب، چنانچه اجرای مدیریت مشارکتی و نظامهای تشکیل دهنده آن با موفقیت همراه باشد، مزایا و پیامدهای متعددی برای افراد، سازمانها و حتی جوامع متصور خواهد بود که میتوان آنها را در گروه های زیر احصاء نمود:
الف) مزایای فردی: تقویت انگیزش در کارکنان (حسین زاده، ۱۳۸۳: ۱۲)، بروز خلاقیت و نوآوری (سفیدگران، ۱۳۸۶: ۱۴)، رضایت خاطر کارکنان، احساس عزت نفس (قره داغی، ۱۳۸۶: ۱۱).
ب) منافع سازمانی: بهبود روابط انسانی بین مدیریت و کارکنان / بهبود گردش کار در سازمان (حسین زاده، ۱۳۸۳: ۱۲)، تقلیل هزینه های تولید کالا و خدمات / افزایش احساس تعلق سازمانی / بهبود کیفیت و ارتقای بهره وری (سفیدگران، ۱۳۸۶: ۱۵)، سلامت فضای سازمانی / افزایش همکاری / کاهش استرس شغلی(قره داغی، ۱۳۸۶: ۱۱).
ج) کارکرد اجتماعی: افزایش رضایت شهروندان، ایجاد روحیه گروهی کار کردن، توسعه انعطاف پذیری و خودباوری، ایجاد هم افزایی، کاهش انزوای اجتماعی و نقش سایه ای، افت تعارضات و اختلافات، افزایش قدرت تحمل ، وحدت و یگانگی (قره باغی، ۱۳۸۶: ۱۲؛ سفیدگران، ۱۳۸۶: ۱۴).