در شرکت­های تولیدی سنتی کالاها پس از تولید در انبارها و مکان­های دیگر انبار می­شدند که این زنجیره تأمین را پیچیده­تر می­کرد. اگر شرکت از یک مدل تجاری ساخت برمبنای سفارش استفاده کند، هیچ نیازی برای انبارکردن محصولات ساخته­شده وجود نخواهد داشت اما درعین حال نیاز برای انبار موادخام و اجزاء سازنده وجود خواهد داشت(ریچارد، ۱۹۹۶). بنابراین، واضح است که زنجیره­های تأمین به ماهیت شرکت وابسته است(شفیع زاده، ۱۳۸۳).

۲-۲-۲-۱ ساخت تجمعی برای ذخیره کردن:
مدل زنجیره تأمین ساخت تجمعی برای ذخیره کردن بر تقاضاهای جهت­دار مشتری در زمان واقعی به منظور ذخیره کارای موجودی کالای ساخته­شده تمرکز دارد. این تجمع ذخیره اغلب از طریق استفاده از یک سیستم اطلاعاتی انجام می­ شود که به طور کامل یکپارچه است. بــدین طریق که چنین سیستمی می ­تواند اطلاعات تقاضاهای زمان واقعی را که می ­تواند برای تعدیل و توسعه برنامه­ ها و بــرنامه­های عملیاتی تولید استفاده شود را جمع­آوری کرد و نسبت به ذخیره اقلامی اقدام کند که موردنیاز مشتریان است(شانکار و تایوری، ۲۰۰۷). این گونه سیستم­ها به صورت یکپارچه­ای فعالیت­های برنامه­ ریزی توزیع، ساخت، برنامه­ ریزی تفصیلی، کنترل موجودی، هماهنگی تأمین با چندین کانال توزیع، جریان اطلاعات صحیح درباره تقاضا، سرمایه گذاری، ظرفیت موجودی، برنامه­ ریزی تفصیلی نقل و انتقال و… را انجام می­دهد(اشتدلر و همکاران، ۲۰۰۶).
۲-۲-۲-۲ ذخیره کردن مستمر:
ایده این مدل برپایه از نو پرکردن موجودی تخلیه شده به طور مداوم به وسیله کــــــارکردن به طور نزدیکی با تأمین­کنندگان و یا واسطه­ها استوار است. بنابراین، ارتباط محکمی بین فرایند اجرای سفارش و فرایند تولیدی موردنیاز است. این مدل کاربردی­ترین مدل برای محیط­هایی با الگوهای تقاضای ثابت است(اشتدلر و همکاران، ۲۰۰۶).
۲-۲-۲-۳ ساخت برای سفارش:
مفهوم این مدل برپایه سفارش برای مونتاژکردن بلافاصله پس از دریافت سفارش استوار است(رامش و دیویدسن، ۲۰۰۷). این مدل به مدیریت مفید موجودی­های اجزاء و تحویل تدارکات مورد نیاز طی زنجیره تأمین نیاز دارد. یک راه­حل برای غلبه بر این نیاز استفاده چندمنظوره از دستگاه­ها برای تولید کالاست. یکی از مزیت­های اصلی این نوع مدل ادراکی است که هر مشتری می ­تواند از محصول مورد نیاز خود تجسم کند. به علاوه اینکه هر مشتری کالاهای خود را سریعاً دریافت می­ کند(ریچارد، ۱۹۹۶).
۲-۲-۲-۴ مونتاژ کانالی:
با یک تعدیل جزئی در مدل ساخت برمبنای سفارش مونتاژ کانالی به دست می ­آید. در این مدل بخش­های هر محصول همان طور که در کانال توزیع حرکت می­ کند جمع­آوری و مونتاژ می­شوند. برای مثال، می­توان بعضی شرکت­های رایانه­ای که در زنجیره توزیع بخش­های رایانه، آنها را خریداری و مونتاژ و سپس تحویل مشتری می­ دهند را نام برد. بنابراین، سفارش رایانه­ای مشتری تنها باید برای قرارگرفتن در یک وسیله برای تحویل جمع شوند.
۲-۲-۲-۵ زنجیــره تأمین جهانی:
زنجیره تأمینی که تأمین­کنندگان و یا مشتریان را در کشورهای دیگر درگیر خود می­ کند به عنوان زنجیره تأمین جهانی شناخته می­ شود(گولدمن و ناجل، ۱۹۹۵). دلایل اصلی که چرا شرکت­ها وارد زنجیره تأمین جهانی می­شوند عبارتند از: قیمت­های پایین­تر مواد، خدمات و نیروی انسانی؛ دسترسی به محصولات و فناوری که در داخل دردسترس نیستند؛ کیفیت بالای محصولات بـــازارهای جهانی؛ استراتژی­ های فروش جهانی شرکت؛ تشدید رقابت جهانــــی که درنتیجه کاهش هزینه شرکت می­ شود؛ نیاز به توسعه حضور خارجی و بازرگانی بین ­المللی(شانکار و تایوری، ۲۰۰۷). برخی از مشکلاتی که مممکن است در زنجیره­های تأمین جهانی وجود داشته باشد عبارتند از مشکلات حقوقی، دستمزدها و مالیات­های دادوستد، اختلاف فرهنگی و زبانی، تغییرات سریع در نرخ­های پول­های رایج تبادلی و عدم ثبات سیاسی(ابوفاضلی و همکاران، ۱۳۸۵).
۲-۲-۳ مشکلات زنجیره تأمین و منابع آنها
درجهان تجارت مثالهای بی­شماری از شرکت­هایی که قادر نیستند به سطح تقاضای­شان برسند و درنتیجه موجودی­های هزینه­بر و زیادی پروژه­ای را متحمل می­شوند وجود دارد. در این قسمت ما به تشریح این مشکلات و علل آنها می­پردازیم(اشتدلر و همکاران، ۲۰۰۶). مشکلات طی زنجیره تأمین به طورکلی از دو منبع ناشی می­شوند:
۲-۲-۳-۱ عدم اطمینان:
یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تأمین پیش ­بینی تقاضا است. پیش ­بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمت­ها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می­پذیرد(ریچارد، ۱۹۹۶). دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تأمین زمان­های تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشین­ها در فرایند تولیدخطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می­ کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است(شفیع زاده، ۱۳۸۳).
۲-۲-۳-۲ عدم هماهنگی:
این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می­افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخش­ها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکاء تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخش­های شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می­شوند. همان طور که اشاره شــــــد مشکلات بی­شماری طی زنجیره تأمین می ­تواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن­ترین مشکلات آن اشاره می­ شود(ابوفاضلی و همکاران، ۱۳۸۵).
۲-۲-۳-۳ اثر شلاق چرمی:
اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تأمین اطلاق می­ شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پروکتل و گمبل در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. دراین مشکل گرچه فروش واقعی در فروشگاه­ها نسبتاً ثابت و قابل پیش ­بینی بود اما سفارشات عمده­فروشان و توزیع­کنندگان برای سازنده میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخت­ شده را برای شرکت (پی اس جی^[۱۹]) داشت(رامش و دیویدسن، ۲۰۰۷). یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع­کنندگان به دلیل پیش ­بینی ضعیف تقاضا و کمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکاء زنجیره تأمین تغییرات نامنظمی داشت، به دلیل اینکه هر ماهیت مجزا طی زنجیره تأمین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تأمین انجام می­داد که این منجر می شد کــــــه میزان پیش ­بینی­ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و به موجودی­های اضافه­ای در تمام قسمت­ های زنجیره تأمین منجر شود(شارپ و دسی^[۲۰]، ۱۹۹۹).
۲-۲-۳-۴ ذخیره فریبنده:
این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می­خواهند که دردسترس نیست اتفاق می­افتد گرچه درحقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول درجایی نادرست قرار می­گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است(سارحدی و گوکاران^[۲۱]، ۱۹۹۹).
۲-۲-۴ راه­ حل­های مشکلات زنجیره تأمین
هرساله سازمان­ها راه­ حل­های زیادی را برای مشکلات زنجیره تأمین پیدا کرده ­اند. در این قسمت سعی بر این است ابتدا راه­حل­ها مطرح و سپس پشتیبانی فنـــاوری اطلاعات درمورد راه­ حل­های ارائه شده بحث شود(شفیع زاده، ۱۳۸۳). جهت رفع مشکلات در زنجیره تأمین سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه­کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه­کنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه­کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم­های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیــــــری هستند که درمورد توزیع­کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آنها با سازمان باید لحاظ شود(شارپ و دسی^[۲۲]، ۱۹۹۹). در ذیل به بعضی موارد اشاره می­ شود:
ادغام عمودی
کنترل موجودی
تکنیک­های مناسب بر برنامه­ ریزی تولید
تکنیک­های تولیدی به موقع
تکنیک­های برنامه­ ریزی مواد موردنیاز
عملیات همزمان
۲-۲-۵ استراتژی­ های کاهش عدم اطمینان
اما در محیط تجاری رقابتی امروزه، کارایی و ثمربخشی زنجیره تأمین در بیشترین سازمان­ها بحرانی هستند و به طور گسترده­ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخش­های مختلف سازمان، سیستم­های پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه­کردن سیستم­های مختلف وابسته است(شفیعی و همکاران، ۱۳۹۰). پشتیبانی فناوری اطلاعات از زنجیره تأمین و ادغام سیستم­ها: حقیقتاً مفهوم زنجیره تأمین با رایانه­ای شدن فعالیت­های آن طی ۵۰ سال اخیر توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستم­های برنامه­ ریزی و تولیدی را می­توان با عنوان تولید رایانه­ای یکپارچه نام برد کــــــه ازطریق انسجام سخت­افزاری و نرم­افــــزاری انواع تکنولوژی­ها^[۲۳] صورت می­گیرد. برخی از مثال­هایی از اینکه چگونه فناوری اطلاعات مشکلات زنجیره تأمین را حل می­ کند به شرح زیر است(شارپ و دسی، ۱۹۹۹).
به طورکلی چهار گروه نرم­افزاری از زنجیره تأمین پشتیبانی می­ کنند که عبارتند از:
نرم­افزارهای برنامه­ ریزی منابع موسسه
نرم­افزارهای مدیریت زنجیره تأمین
نرم­افزارهای بهینه­سازی تولید
نرم­افزارهای تجزیه و تحلیل
۲-۲-۵-۱ برنامه­ ریزی منابع موسسه:
این دسته از نرم­افزارها براساس سیستم برنامه­ ریزی منابع که قبلاً به سیستم برنامه­ ریزی مواد معروف بود طراحی شده ­اند. این نرم­افزارهای سعی می کنند براساس مفاهیمی از برنامه­ ریزی مواد، عملکردها و بخش­هــــایی را که خارج از حوزه ­های برنامه­ ریزی تولید قرار دارند را یکپارچه و هماهنگ سازند(مهربان و همکاران، ۱۳۸۶).
۲-۲-۵-۲ مدیریت زنجیره تأمین:
این نرم­افزارها عمدتاً برهم­خوانی بخش تأمین و تقاضا تاکید دارد و همـــه وظایف کسب و کار را تعقیب نمی­کنند. اکثــراین نرم­افزارها از روش­های پیش ­بینی پیشرفته برای برنامه­ ریزی تقاضا، از واحد زمان­بندی و برنامه­ریــزی تولید برای برنامه­ ریزی تأمین و از ابزارهای تجزیه و تحلیل برای بررسی هم­خوانی بین تقاضا و تأمین استفاده می­ کنند(سارحدی و گوکاران، ۱۹۹۹).
۲-۲-۵-۳ بهینه­سازی تولید:
درجهت بهینه­سازی مبتنی بر محدودیت مورداستفاده قرار می­گیرند و برپایه قوانین استوارند. این رویکرد ساختمان مدل یک سیستم را دقیقاً با قوانین نه­گانه بهینه­سازی تولید هماهنگ کرده و راه حل مناسب را پیدا می­ کند. این ابزارها تقریباً از همه روش­های مدل­سازی از قبیل برنامه­ریـــزی خطی، عدد صحیح، بهینه­سازی و مــدل سازی شبکه­ ای و حتی شبیه­سازی استفاده می­ کند.
۲-۲-۵-۴ نرم­افزارهای تجزیه و تحلیل:
این نرم­افزارها با دیگر گروه­ ها حوزه زنجیره تأمین فعل و انفعال کمی دارند. این ابزارها عمدتاً برای شناخت و تحلیل پویایی سیستم یا برای طراحی راهبردی استفاده می­شوند(شفیعی و همکاران، ۱۳۹۰).
۲-۲-۵-۶ برنامه­ ریزی نیازمندی مواد:
در گذشته بیشتر مراوده­هـــــای تجاری با کاغذ انجام می­شدند. بنابراین وقتی که رایانه ­ها وارد تجارت شدند افراد می­خواستند که فعالیت­های زنجیره تأمین خودکار شود. اولین برنامه­ ها در اوایل دهه ۱۹۶۰ فقط بخش کوچکی از زنجیره تأمین را پشتیبانی می­کردند. مثل سیستم­های مدیریت موجودی و برنامه­ ریزی تفصیلی تولیدی(شارپ و دسی، ۱۹۹۹). این چنین کاربردهایی در زمینه ­های وظیفه ­ای و مستقل از یکدیگر گسترش پیدا کردند و این باعث انحراف بیشتر طی زمان شد و ادغام آنها را مشکل­تر می­ساخت. اندکی بعد مشخص شد بین تعدادی از فعالیت­های زنجیره تأمین وابستگی وجود دارد. در ابتدا این امر در مورد برنامه­ ریزی تفصیلی تولید، مدیریت موجودی و برنامه ­های خرید روشن گردید و درنتیجه درهمین اثنا مدل برنامه­ ریزی نیازمندی مواد اختراع شد(جولی و هازرخنی، ۲۰۰۶). اما طی زمان بعضی کاربردهای برنامه­ ریزی نیازمندی مواد شکست خوردند. یکی از دلایل اصلی این گونه شکست­ها این بود که عملیــات خرید - موجودی – برنامه­ ریزی تفصیلی به طور نزدیکی هم با منابع مالی و هم منابع نیروی انسانی مرتبط است. اما این موارد در بسته­های برنامه­ ریزی نیازمندی مواد گنجانده نمی­شدند. تشخیص این شکست­ها به یک نرم­افزار و متدولوژی برنامه­ ریزی نیازمندی مواد پیشرفته منجر شد که برنامه­ ریزی منابع تولید نام گرفت(رامش و دیویدسن، ۲۰۰۷).
۲-۲-۵-۷ برنامه­ ریزی منابع تولید:
برنامه­ ریزی منابع تولیدی ازطریق هماهنگ کردن فعالیت­های انجام گرفته در بخش­های کاری مختلف شرکت و به کارگیری یک پایگاه اطلاعاتی مشترک، یکپارچگی داخلی را آسان می­سازد. این موضوع اطمینان می­بخشد که همه به استفاده از اطلاعات بروز مشغول بوده و یک نسخه مشترک به کار می­برند. از برنامه­ ریزی منابع تولید می­توان برای برنامه زمان­بندی ظرفیت، حمل کالا، نگه­داری، تعمیرات و غیره استفاده کرد و ازطرف دیگر می­توان جهت برنامه­ ریزی امورمالی نیز جریانات نقدینگی را پیش ­بینی کرد. اما این برنامه­ ریزی نیز کامل نبود و نیاز به هماهنگی تمام منابع و فعالیت­های موسسه حتی در قسمت­ های غیرتولیدی نیز احساس می­شد(شانکار و تایوری، ۲۰۰۷). درنتیجه تکامل ادامه پیداکرد و به برنامه­ ریزی منابع موسسه منجر شد که برنامه­ ریزی منابع تولید را به فعالیت­های دیگر در تمام مجموعه گستراند(سرایدار و همکاران، ۱۳۸۸).
۲-۲-۵-۸ برنامـه­ریزی منابع موسسه:
پیشرفت رایانه­ای­شدن خدمات موسسه به مشتری یک چالش جدید را به وجود آورد، چگونگی کنترل همه فرایندهای اصلی تجاری به وسیله طراحی نرم­افزاری برخط، راه­حل یکپارچه شناخته­شده به عنوان برنامه­ ریزی منابع موسسه یک فرایند اداره همه منابع و استفاده از آنها درکل مجموعه با یک رفتار هماهنگ است، این فرایند شامل برنامه­ ریزی و اداره استفاده از همه منابع موسسه است و هدف اصلی آن یکپارچه کردن همه بخش­ها، منابع و وظایف یک شرکت در یک سیستم اطلاعاتی واحد است که بتواند همه نیازهای موسسه را تأمین کند(شانکار و تایوری، ۲۰۰۷). برای مثال، ورود یک سفارش اجازه دستیابی فوری به موجودی، داده ­های محصول، سابق حساب مشتری و اطلاعات دوره سفارش را می­دهد(ریچارد، ۱۹۹۶). دستیابی به اطلاعات بهره­وری، کیفیت و سودآوری را بالا می­برد و رضایت مشتریان را افزایش می­دهد(گولدمن و ناجل، ۱۹۹۵). در اواخر دهه ۱۹۹۰ سیستم­های برنامه­ ریزی منابع موسسه شروع به گسترش در زنجیره تأمین کردند تا تأمین کنندگان، مشتریان و انسجام وظیفه ­ای برای یکپارچگی با مشتری و برای اداره ارتباطات با تأمین­کنندگان و فروشندگان. اما برنامه­ ریزی موسسه هرگز برای پشتیبانی کامل زنجیره تأمین درنظر گرفته نشد. راه­ حل­های برنامه­ریــــزی منابع موسسه در اطراف مراوده­های تجاری متمرکز می­شدند. به عنوان مثال آنها پشتیبانی تصمیم ­گیری مورد نیاز برای پاسخ­گویی سریع به تغییرات لحظه­ای در تأمین، تقاضــا، نیروی کار یا ظرفیت را ارائه نمی­کردند. دومین نسل برنامه­ ریزی منابع موسسه بر این نقصان غلبه کرد(ریچارد، ۱۹۹۶).
دومین نسل برنامه­ ریزی منابع موسسه، برنامه­ ریزی منابع موسسه سنتی در مدیریت فعالیت­های اجرایی مثل دستمزد و حقوق، موجودی و فرایند سفارش توانایی داشت و درعین حال این مراوده­ها را خودکار می­کردند. گزارش­های ایجاد شده به وسیله سیستم­های برنامه­ ریزی منابع موسسه برای برنامه­ ریزان، آماری درباره آنچه در شرکت درمورد هزینه­ها و عملکرد مالی انجام می­شد ارائه می­دادند اما گزارش­های این سیستم­ها (سیستم برنامه­ ریزی منابع بنگاه سنتی) یک عکس فوری از تجارت را در یک نقطه از زمـــان ارائه می­کرد و آنها از برنامه­ ریزی مستمری که مرکز برنامه­ ریزی زنجیره تأمین است – برنامه­ ریزی که برای تصفیه و بالابردن برنامه هنگام تغییرات و اتفاقــات افتاده صورت می­گیرد- پشتیبانی نمی­کردند(شفیعی و همکاران، ۱۳۹۰).
برای انجام این گونه پشتیبانی برای بخش­های زنجیره­ تأمین، شرکت­ها از نرم­افزار مدیریت زنجیره تأمین استفاده کردند(براون و همکاران، ۲۰۰۶). اما راه­حل مدیریت زنجیره تأمین نیاز به هماهنگی و بعضی وقت­ها به اطلاعات ارائه ­شده به وسیله نرم­افزار برنامه­ ریزی منابع بنگاه را داشت. بنابراین نیاز به ادغام این دو نرم­افزار احساس شد. یک روش برای ادغام این دو این است که قابلیت ­های کارکردی مدیریت زنجیره تأمین را به برنامه­ ریزی منابع بنگاه اضافه کنیم. قابلیت­هایی از قبیل هوش تجاری و پشتیبانی تصمیم ­گیری. هوش تجاری به تجزیه و تحلیل انجام شده از طریق کندوکاو داده ­ها و سیستم­های هوشمند اشاره دارد. از قابلیت ­های دیگر می­توان به ادغام با سیستم­های مدیریت پایگاه داده و صفحه­های گسترده در اکسل اشاره کرد. بسته­های نرم­افزاری با این قابلیت ­های کارکردی اضافه شده، دومین نسل برنامه­ ریزی منابع موسسه را ارائه می­دهد که شامل نه تنها پشتیبانی تصمیم ­گیری است بلکه شامل مدیریت ارتباط با مشتری، تجارت الکترونیک و کندوکاو و انباداری داده ­ها نیز هست. بعضی از سیستم­ها حتی شامل مدیریت دانش نیز هستند(سارحدی و گوکاران، ۱۹۹۹).