نوآوری یک مفهوم وسیعی است که در شیوه های مختلف می توان آن را تعریف کرد. کارنگی و بالتین [۱](۱۹۹۳) نوآوری را به عنوان یک پدیدۀ جدید یا بهبود یافته که به وسیله مؤسسه برای خلق ارزش افزوده (به صورت مستقیم برای مؤسسه یا به صورت مستقیم برای مشتریان آن) به کار گرفته می شود، تعریف می نماید. لیوینگستون[۲] (۱۹۹۸)  نوآوری را تولیدات جدید یا فرآیندهایی که باعث افزایش ارزش محصولات جدید تولید شده برای استفاده خلاقانه از اطلاعات و سیستم های مدیریت منابع انسانی کارا می شود تعریف می نماید. بر اساس نظر چن[۳] و دیگران (۲۰۰۴) نوآوری به معرفی ترکیب جدید از عوامل اساسی تولید درون سیستم تولیدی اشاره دارد. سرمایه نوآوری قابلیت و توانایی سازمان دهی و به کارگیری تحقیق و توسعه، فناوری های جدید و محصولات بدیع برای برآورده ساختن نیاز های مشتریان می باشد. فرآیند نوآوری فعالیت های دانش مدار، فیزیکی و فنی را که در توسعه محصولات جدید نقش محوری دارند را در بر می گیرد.

نوآوری  همانند هر فعالیت عینی در کنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکوشی همه دست اندرکاران است و آنچه در میان کارآفرینان مشترک است گونه خاصی از شخصیت نیست بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است. همچنین نوآوری را بستر پیروزی در کسب و کار می دانند تا مدیران در پی شناسایی سازوکار چرخه فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونی های ناپیوسته در سازمان به امتیازهای ناشی از آن برسند. خلاقیت و نوآوری، استعداد مرموز نزد افراد نیست بلکه فعالیت روزمره برای برقرای روابطی است که قبلاً دیده نشده و برقرای ارتباط بین مسائلی است که معمولاً در کنار هم قرار نمی گیرند (محبی، ۱۳۹۰). هرکما[۴] (۲۰۰۳) نوآوری را به عنوان یک فرآیند دانشی تعریف می کند که به خلق دانش جدید در جهت توسعه راه حل های تجاری و مناسب رشد و ترقی کمک می کند.

نوآوری فرآیندی است که در آن دانش با هدف خلق دانش جدید کسب، تسهیم و تلفیق می گردد تا در محصولات و خدمات جدید به کار گرفته شود. نوآوری اتخاذ یک منظر و فکر یا رفتاری است که برای سازمان جدید می باشد. نوآوری با تغییرات در ارتباط بوده و می تواند به صورت اصلاحی یا توسعه ای باشد. نوآوری همچنین می تواند به عنوان کاربرد کشفیات و ابداعات و فرآیندی تعریف شود که به وسیله آن نتایج به دست می آید (گلوت و ترزییوسکی[۵]، ۲۰۰۴).

اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرآیندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط، به منظور ایجاد یا معرفی پدیده های تازه و مفید به کار می برند و نیز توضیح می دهند که نوآوری هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی شده، واقعیت یافته باشد و موقعیت سازمان را در تقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک مزیت رقابتی بلند مدت ایجاد کند و به عبارتی نوآوری خلق یک پدیدۀ جدیدی است که یک هدف معین را دنبال کند و به اجرا برساند. به عبارت دیگر نوآوری توسعه و کاربرد فکر جدید به صورت محصول، فرآیند یا خدمات جدیدی است که منجر به رشد و پویایی اقتصاد ملّی و افزایش استخدام برای سودآوری در شرکت های نوآور می شود (محبی، ۱۳۹۰).

نوآوری فرآیند ادراک یا ایجاد دانش مربوط و تبدیل آن به محصولات و خدمات بهبود یافته و یا جدید برای افرادی که خواهان آنها هستند، می باشد. نوآوری فرآیند فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمات و روش های جدید عملیاتی است. نوآوری استعداد و توانایی تغییر با انطباق را به وجود می آورد.

نوآوری= استباط+ نوآفرینی+ بهره برداری

در تعریف فوق مفهوم کلمه استباط به معنی دستیابی به فکرهای نو با توجه به بعضی از چارچوب های مرجع ذهنی می باشد. کلمه نوآفرینی به هر فکر جدیدی که قابلیت تبدیل به واقعیت را داشته باشد دلالت دارد و کلمه بهره برداری به استفاده از نوآفرینی اشاره دارد (عبدالکریمی، ۱۳۸۵).

مفهوم نوآوری از دهه ۶۰ تا هزاره سوم دارای مفاهیم متفاوتی بوده که این مفاهیم در جدول ۲-۱ آورده شده است (محبی، ۱۳۹۰).

 

 

 

 

 

جدول۲-۱٫ مفاهیم نوآوری از دهه ۶۰ تا هزاره سوم

نوآوری دهه ۶۰	ارائه محصول جدید به بازار اتکا روی تحقیق و توسعه عمدتاً نوآوری رادیکالی (بنیادی) تمرکز روی مشتری
نوآوری دهه ۷۰	توجه به مشتری نوآوری از روی تنوع محصول نوآوری عمدتاً تدریجی
نوآوری دهه ۸۰	نوآوری در بازار یابی نوآوری در خدمات
نوآوری دهه ۹۰	پیدایش نوآوری مبتنی بر دانش نوآوری رادیکالی نوآوری در خدمات
هزاره سوم	توسعه فراگیر نوآوری

 

 

۲-۳-نظریه های کلاسیک نوآوری

 

در این قسمت بهتر است نگاهی به نظریه های کلاسیک نوآوری داشته باشیم که بر اساس مطالعات انجام شده در صنایع تولیدی توسعه یافته اند.

این نظریه ها به صورت های گوناگون ارائه شده اند، اما اغلب آنها بر این نکته توافق دارند که نوآوری یک اقدام بنیادی و ریشه ای است که به صورت معرفی یک محصول جدید یا ترکیبی جدید از عناصر قدیمی می باشد. این اقدام باعث رشد قابل توجهی در گردش مالی و سود شرکت می شود. البته نظریه های مختلف هر کدام بر ویژگی های متفاوتی از فعالیت های نوآوری تأکید دارند و بنابراین هرکدام به گونه ای متفاوت، نوآوری را تعریف می کنند. یک نوآوری می تواند حاصل تلاش های خلاقانه افراد کارآفرین باشد که منجر به ارائه یک تکنولوژی جدید گردد. از نگاهی دیگر نوآوری حاصل یک فعالیت سیستماتیک تلقی می شود و در نگاه سوم نوآوری نتیجه یک تصمیم استراتژیک در جهت فعال کردن و مشارکت کل شرکت در فعالیت های نوآورانه در سرتاسر شرکت قلمداد می گردد. این سه الگو، پایه و اساس سه نظریه متفاوت نوآوری در صنایع تولیدی است. این سه مدل را می توان به عنوان سه پارادایم متفاوت به حساب آورد، چرا که پاسخ های متفاوتی به این سؤال اساسی دارند که نوآوری چگونه ایجاد می شود؟ هر پارادایم نیز یک مدل خاصی برای مدیریت و سازماندهی فرآیند نوآوری دارد.

پارادایم کارآفرینی بر فعالیت خلاقانه به عنوان فرآیند اصلی نوآوری تأکید دارد. البته در این نظریه، کارآفرینی لزوماً به معنای ایجاد و استقرار یک شرکت یا یک کارخانه جدید نیست. کارآفرینی می تواند در درون شرکت های موجود نیز اتفاق بیفتد و حتی در مواردی گروه های کارآفرینی را در سازمان ها به وجود آورد. مدیریت نوآوری در این پارادایم، کار دشواری است.

پارادایم دوم بر توسعه ی تکنولوژیکی به عنوان فرآیند اصلی نوآوری تأکید دارد و می توان آن را پارادایم اقتصادی – تکنولوژیکی نامید. معمولاً فرآیند نوآوری در این پارادایم، در واحد تحقیق و توسعه که بینش علمی بر آن حاکم است، سازماندهی می شود. مطالعات اخیر نشان می دهد که این فرآیند ممکن است در تیم های پروژه به صورت موردی شکل بگیرد و یا نوآوری ها می توانند به عنوان بخشی از یک فرآیند بی نظم، توسعه یابد. شبکه ها و مشتریان خارجی نیز در فرآیند نوآوری نقش دارند.

بر اساس مطالعات و تحقیقات انجام شده، مناسب ترین نظریه برای شرکت های خدماتی، نظریه سوم است که بر اساس تحقیقات نوآوری اخیر، می توان آن را به عنوان یک پارادایم به شمار آورد. این نوع نوآوری از بازاریابی ناشی شده و سپس در نوآوری های استراتژیک توسعه یافته است. بنابراین می توان به آن پارادایم نوآوری استراتژیک گفت، چرا که بر استراتژی شرکت به عنوان تصمیم گیرنده اصلی نوآوری تأکید دارد. نوآوری ها اغلب از بازار گرفته شده و در چار چوب یک استراتژی فرموله شده اند. تمامی نوآوری ها باید با استراتژی بنگاه تطابق داشته باشند، در غیر این صورت ممکن است فعالیت های سازمان غیر قابل کنترل شوند. مدیران ارشد سازمان، فرآیند نوآوری را مدیریت می کنند، اما ایده های نوآوری می توانند از تمام قسمت های سازمان و یا از شبکه های خارجی سازمان، گرفته شود.

دو پارادایم دیگر، حالت خاصی را نشان می دهند. پارادایم کارآفرینی در مورد استقرار یک شرکت جدید حتی در صنایع خدماتی، مناسب ترین پارادایم است. با در نظر داشتن این واقعیت که اغلب نوآوری ها درون سازمان توسعه می یابند، بنابراین تأسیس یک شرکت در رابطه با نوآوری بیشتر یک استثناء است تا یک قاعده. پارادایم اقتصادی – تکنولوژیکی نیز مناسبترین پارادایم برای توصیف نوآوری های تکنولوژیکی می باشد، که البته این نوع نوآوری در خدمات به ندرت اتفاق می افتد. در مواردی نوآوری های تکنولوژیکی اغلب در قالب نوآوری های فرآیندی در خدمات اتفاق می افتد که بهتر است توسط پارادایم استراتژیک بیان شوند تا پارادایم اقتصادی- تکنولوژیکی. به خاطر داشته باشیم که تکنولوژی می تواند یک واسطه برای خدمت جدید باشد که در خدمات حرفه ای و تخصصی شکل می گیرد (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷

[۱] Carenge And Bultin

[۲] Livingstone

[۳] Chen

[۴] Herkema

[۵] Gloat And Terziovski

پژوهش –  تغییر و نوآوری سازمان

متناسب با کاربرد ها  و سطوح مورد بررسی، نوآوری به انواع مختلف تفکیک شده است. معمولاً انواع مختلف نوآوری به روش های متفاوت سازمان را تحت تاثیر قرار داده و نتایج متفاوتی را به دنبال دارد. برخی آن را به سه دسته تقسیم می کنند (گابِلّی[۱]، ۱۹۸۷):

 

• نوآوری های مستمر: که تغییرات مختصری در رفتار یا محصول را در بر می گیرد.
• نوآوری های مستمر پویا: که تغییرات اساسی در رفتار مصرف کننده همراه با تغییرات مختصری در محصول را در بر می گیرد.
• نوآوری های غیر مستمر: که تغییر اساسی در رفتار مصرف کننده و محصول را به همراه دارد.

 

فلت[۲] (۱۹۹۴) نوآوری را در دو نوع کلی مطرح می نماید: ۱- نوآوری در محصولات یا تغییر در محصولات یا خدمات یک شرکت. ۲- نوآوری در فرآیند یعنی تغییر در شیوه ای که محصولات و یا خدمات تولید و یا ارائه می شوند. البته تغییرات در این دو بعد می تواند تدریجی[۳]، ترکیبی[۴] و غیر مستمر و ناگهانی[۵] باشد. میزان ریسک و نامعینی، از تغییرات تدریجی به تغییرات ناگهانی افزایش پیدا می کند. در تغییرات تدریجی، ویژگی هایی به محصول فعلی اضافه می شود و به عبارتی نوع جدیدی از محصول توسعه یافته قبلی ارائه می شود. در نوآوری ترکیبی، ترکیبی از ایده ها و تکنولوژی های موجود موجب پیشرفت قابل ملاحظه محصول می شود. در نوآوری های ناگهانی، تغییرات اساسی در تکنولوژی روی می دهد که طبیعتاً موجب تغییر مهارتهای لازم برای کار با آن تکنولوژی و فرآیندهای تولید می گردد و مشکل ترین و پرمخاطره ترین نوع نوآوری می باشد. چنین نوآوری هایی باعث پیشرفت در نوآوری های ترکیبی و تدریجی گردید.

همچنین با توجه به نامعینی حاصل از نوآوری، فعالیت های مرتبط با نوآوری  به چهار نوع تقسیم می شود. که عدم قطعیت در دو بعد مستقل و مشخص در نظر گرفته می شود (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷):

 

 

• عدم قطعیت یا نامعینی در مورد نتیجه[۶] یعنی در مورد صادره فعالیت ابهام وجود دارد؛
• عدم قطعیت یا نامعینی در مورد راه های نیل به هدف.[۷]

 

این دو بعد نامعینی، چهار نوع نوآوری را نشان می دهد: (شکل ۲-۱)

 

۱ تحقیقات اکتشافی	۳ مهندسی کاربردی
۲ مهندسی توسعه	۴ ترکیب تکنیک های فنی با بازار

زیاد

 

عدم قطعیت در مورد

نتیجه

 

کم

زیاد            عدم قطعیت در مورد راه های رسیدن به هدف                  کم

 

شکل ۲-۱٫انواع عدم قطعیت و نو آوری های متناسب آن

 

• • فعالیت های ربع اول، آن دسته از فعالیت هایی است که شکل صادره آن فعالیت و راه های رسیدن به آن مشخص نمی باشد. این قبیل کارها را اکتشافی[۸] می خوانیم که انجام آن در صلاحیت دانشمندان و تکنولوژیست ها می باشد. بازخور عملکرد چنین فعالیت های نوآوری، کند است و چندان قابل رؤیت و لمس در دنیای خارج نیست. معمولاً در نوع بندی نوآوری، این قبیل فعالیت ها، نوآوری بنیادی نامیده می شود که اکثراً نظری می باشند.
  • فعالیت های ربع دوم، آن دسته از فعالیت هایی است که اهداف و صادره ها به روشنی تعریف شده، اما راه های رسیدن به آن چنانکه باید تعریف نشده است و آن را مهندسی توسعه[۹] می نامند.
  • فعالیت های ربع سوم فعالیت هایی است که در آن تکنولوژی نسبتاً شناخته شده است، اما موضوع اساسی عبارت از چگونگی استفاده و کاربرد آن می باشد. به این جهت فعالیت های این حوزه را مهندسی کاربرد[۱۰] می نامند.
  • فعالیت های ربع چهارم آنهایی است که اهداف و صادره ها مشخص و راه های رسیدن به آن نیز نسبتاً مشخص می باشد. فعالیت های این حوزه حول سرعت ترکیب تکنیک های فنی و شناسایی بازارهای متناسب با آن است.

 

بادن فالر[۱۱] (۱۹۹۵) با دیدگاهی دیگر و از بعد استراتژیک، نوآوری را در دو دسته کلی طبقه بندی می نماید:

• نوآوری هایی که تعادل قدرت در یک صنعت یا بخش از بازار را تغییر می دهد: مواردی از قبیل تجدید مهندسی فرآیند و مدیریت کنترل جامع در این طبقه می گنجد.
• نوآوری هایی که مرزهای جغرافیایی کالا یا خدمات را تغییر می دهد: نوآوریها در جهت بین المللی کردن تجارت در این طبقه می گنجد.

در برخی از مطالعات مربوط به نوآوری، بر انواع نوآوری مانند محصول /فرآیند، اداری/ فنی، بنیادی/ تدریجی تمرکز کرده اند. از انواع دیگر نوآوری، نوآوری اداری و نوآوری فنی است . نوآوری فنی در ارتباط با محصولات، فرآیندها یا خدمات جدید می باشد در حالی که نوآوری اداری به تغییرات در ساختار اجتماعی سازمان مانند سیاستهای جذب، اختصاص منابع، ساختار وظایف و پاداشها اشاره دارد.از انواع دیگر نوآوری که بسیار استفاده می شود و اغلب با فرصتهای پیشرو ارتباط دارد نوآوری فناوری است که این نوع از نوآوری شامل نوآوری هایی است که با بهره گرفتن از فناوری آغاز می شود. نوآوری محصول / فرآیند از انواع دیگر نوآوری است. نوآوری محصول، به محصول و خدمات جدید یا بهبود یافته برای مشتریان خود اشاره دارد و نوآوری فرآیند شامل روشهایی است که سازمان از طریق آنها امور را تغییر داده و یا بهبود می بخشد.

نوآوری بنیادی و نوآوری تدریجی طبقه بندی دیگری است که بر مبنای میزان تغییرات و جدید بودن نوآوری می باشد.نوآوری بنیادی به تغییرات اساسی و ریشه ای اشاره دارد در حالی که نوآوری تدریجی به نوآوری های قبلی بدون تغییر در زمینه اصلی آن اضافه می گردد. از انواع دیگر نوآوری می توان به نوآوری بازار، نوآوری رفتار، نوآوری راهبردی، نوآوری معماری، نوآوری مکان و نوآوری در دیدگاه غالب اشاره نمودکه  در ادامه به صورت مختصر تعریف می شود (رضوانی و گرایلی نژاد، ۱۳۹۰):

 

• نوآوری بازار : شامل رویکرد های جدید شرکت برای تطبیق، ورود و گسترش در بازار های مورد نظر می باشد.
• نوآوری رفتار: در میان افراد و تیم ها نشان داده می شود و مدیریت را قادر می سازد تا فرهنگ نوآوری و قدرت و پذیرش ایده های جدید و نوآوری ها را به وجود آورد.

 

• نوآوری راهبردی: به توانایی سازمان در اداره کردن اهداف سازمانی، آرزوها و تمایلات سازمان و همچنین مشخص کردن ناهماهنگی های موجود میان این آرزوها و منابع موجود به منظور گسترش منابع محدود اشاره دارد.

 

• نوآوری اکتشافی: که از نوع نوآوری بنیادی است، که طراحی جدیدی را پیشنهاد می کند، بازار جدید را ایجاد می نماید و کانال های توزیع جدید را به وجود می آورد و خدمات جدیدی را به مشتریان می دهد.

 

• نوآوری استسماری : از نوع نوآوری تدریجی است و طراحی شده تا بتواند موقعیت موجود را بهبود دهد.

 

• نوآور معمارانه: نوآوری است که معماری محصول را بدون تغییر در ترکیبات آن تغییر می دهد.

 

• نوآوری پیمانی : به تغییر در مفهوم مرکزی بدون تغییر در معماری آن اشاره دارد.

 

• نوآوری مکان: این نوع از نوآوری به مفهومی که محصولات و خدمات را معرفی می کند را تغییر می دهد.

 

• نوآوری در دید گاه غالب: در مدل های اساسی ذهنی سازمان که بر اساس آن امور انجام می شود ، تغییر ایجاد می کند.

سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (۲۰۰۵) چهار نوع نوآوری را که دامنه وسیعی از تغییرات در فعالیت های شرکت را در بر می گیرد را شناسایی می کند که عبارتند از:

نوآوری تولید – نوآوری فرآیند- نوآوری سازمانی و نوآوری بازاریابی.

 

• نوآوری تولید شامل تغییرات مهم در ظرفیت های کالا و خدمات صورت می گیرد. یعنی هم کالاها و خدمات جدیدی که تولید میشود را در بر می گیرد و هم بهبود هایی که در تولیدات و خدمات فعلی ایجاد می شود را در بر می گیرد.

 

• نوآوری سازمانی شامل بکارگیری روش های سازمانی جدید می باشد و بعبارت دیگر تغییر در فرآیند های کسب و کار، تغییر در محل کار سازمان یا تغییر در روابط خارجی شرکت می باشد.

 

• نوآوری بازرایابی شامل بکار گیری روش های بازاریابی جدید می باشد این می تواند شامل تغییر در طراحی تولید و بسته بندی، تغییر ارتقاء شغل و جایگاه شغلی و تغییر در روش های قیمت گذاری کالا ها و خدمات باشد.

 

• نوآوری فرآیند شامل تغییرات مهم در روش های تولید و تحویل کالا می باشد.

 

بخش دیگری از انواع نوآوری مربوط به نوآوری در خدمات است. تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که از آن جمله، ادغام نوآوری های بخش خدمات است که در طبقه بندی الگوی تغییرات بخشی در زمینه تکنولوژی قرار می گیرد.در این طبقه بندی اقتصاد ملی  به سه بخش اصلی تقسیم می شود. این سه بخش، بخش های تأمین کننده ­ محور، تولید ­ محور و علم ­ محور نام گذاری شده اند. خدمات حرفه ایی، مالی و بازرگانی در بخش تأمین کننده ­ محور قرار داده شده اند. این بدان معنا است که بنگاه های فعال در این خدمات در درجه اول به عنوان بنگاه هایی تلقی شده اند که توانایی تحقیقاتی درون بنگاهی ضعیفی داشته و تحولات آنان حاصل تحولات تکنولوژیکی تأمین کننده ها است.

از این مدل استفاده شده وآن را با اضافه کردن دو طبقه بندی جدید کامل تر کرده اند. بر این اساس، دو طبقه جدید یکی گروه پردازش ­ محور و دیگری گروه نوآوری های خاص ­ محور هستند. گروه پردازش ­ محور شامل بنگاه های خدماتی هست که فعالیت های گسترده پردازش اطلاعات و امور مربوط به شبکه های اطلاعاتی را در بر می گیرد. در نهایت گروه نوآوری های خاص ­ محور بنگاه هایی را شامل می شود که فعالیت های علم ­ محور را دنبال می کنند و تکنولوژی های خاص مربوط به خود را از طریق نوآوری به دست می آورند.

علاوه بر درک تمایز بین فعالیت های نوآورانه در بخش تولیدات کارخانه ای و در بخش خدمات، مسیر مطالعاتی دیگری به بررسی تمایز بین محصولات ( شامل خدمات جدید) و نیز فرآیند ها( شامل فرآیند های سازمانی ) در بخش خدمات اختصاص یافته است. که این تمایز نشان می دهد که نوآوری در خدمات دو مشخصه دارد: یکی مشخصه فنی ( تکنولوژی های جلوی صحنه که در ارتباط با مش تریان قرار می گیرد ) و دیگری مشخصه های فرآیندی ( تکنولوژی های ملموس و غیر ملموس پشت صحنه که روش ها، ابزار های کار و نیز تئوری های سازمانی را در می گیرد) (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷).

در مطالعه سیریلی و اِونگلیستا[۱۲](۱۹۹۸)  به قابلیت بنگاه های خدماتی در زمینه تمایز بین نوآوری های خدماتی و فرآیندی اشاره شده و خدمات مهندسی، خدمات مشاوره ای، خدمات فنی و خدمات محاسباتی نوآورترین فعالیت های خدماتی تلقی شده اند.

ساندبو[۱۳](۱۹۹۷) در چارچوب نگاهی استراتژیک به موضوع نوآوری، استراتژی بنگاه به عنوان عامل اصلی نوآوری در بنگاه تلقی می کند. او در قالب مطالعه ای که در شرکت های خدماتی دانمارکی انجام داده است، بنگاه های خدماتی را به سه بخش تقسیم می کند: اول، بنگاه های بزرگ و متوسط که تولید کننده خدمات انبوه هستند، دوم، سازمان های شبکه ای که متشکل از بنگاه های کوچک خدماتی می باشند که به خاطر کوچکی، امکان نوآوری نداشته و برای رفع مشکلات خود در قالب انجمن ها با یکدیگر متشکل گردیده اند. سوم، بنگاه های حرفه ای که افراد آن در تعامل با یکدیگر به فعالیت های حرفه ایی و ارتقاء تکنولوژی می پردازند.

بنگاه های بخش خدمات به تدریج نقش فعال تر و رهبری قوی تری را در فعالیت های نوآورانه دنبال می کنند و در برخی از فعالیت ها، نقش رهبری را به عهده گرفته اند. با توجه به طبیعت پویا و گسترده فرآیند نوآوری، هم واحد های فعال در بخش تولیدات کارخانه ای و هم بنگاه های بخش خدمات به تدریج شروع به همکاری های دو جانبه، چند جانبه و شبکه ایی در فعالیت های نوآورانه کرده اند. این همکاری ها به عنوان فرآیند نوآوری گسترش یافته ([۱۴]DIP) شناخته شده و بیانگر به عهده گرفتن نقش رهبری و فعال توسط بنگاه های خدماتی در این رابطه هستند.

در عین حال گسترده ترین حرکت و مشارکت توسط بخش خدمات در فعالیت های نوآورانه از سوی مجموعه کوچکی از بنگاه های خدماتی صورت پذیرفته که به عنوان کسب و کارهای خدماتی دانش ­ محور([۱۵]KIBS) شناخته شده اند. از جمله این کسب و کار ها می توان از فعالیت های مربوط به ارتباطات، تکنولوژی اطلاعات، شبکه ها و سازمان های مشاوره نام برد.

در این حوزه ها، خدمات، نقش اصلی را در تغییرات تکنولوژی و رشد بهره وری از طریق ارتقاء استانداردها و یکپارچگی سیستم ها داشته اند. در واقع محققان پیش بینی می کنند بنگاه های خدماتی در اقتصادهای توسعه یافته جهان که به تدریج وارد مرحله فراصنعتی شده اند عامل اصلی تحرک فعالیت های اقتصادی خواهند بود (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷).

اهمیت نوآوری در بخش خدمات بر روی رشد اقتصادی بسیار تاثیر گذار است و این باعث شده است که بر روی نوآوری در خدمات مطالعه گسترده ایی صورت بگیرد.بخش خدمات را می توان به چهار گروه تقسیم کرد. خدماتی که با کالا سر و کار دارد( مانند حمل و نقل و فعالیت های پشتیبانی)، خدماتی که با اطلاعات سر و کار دارند( مانند مراکز فروش)، خدماتی که مبتنی بر دانش می باشد( مانند دانشگاهها) و خدماتی که با افراد سرو کار دارند( مانند مراکز فروش).

یک عنصر کلیدی و مهم در بخش خدمات تمایز بین تولید و فرآیند ها است که اغلب مبهم می باشد و در آن تولید و مصرف به صورت همزمان رخ می دهد. توسعه فرآیند ها برای بخش خدمات نسبت به بخش تولید بسیار غیر رسمی می باشد که در مرحله مقدماتی از طریق تحقیق و پژوهش ایده ها جمع آوری می شود و از طریق اجرا ارزیابی تجاری صورت می گیرد. فعالیت نوآوری در بخش خدمات یک فرآیند مستمر است که باعث می شود تغییرات مهمی را در تولید و فرآیندها ایجاد شود (سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، ۲۰۰۵).

اما بهتر است که انواع نوآوری را از دیدگاه سازمان و به صورت کاربردی بررسی نماییم و انواع نوآوری را با توجه به منابع مالی مورد نیاز، مهارت های مورد نیاز، سطح ریسک، سرعت نوآوری برای ورود به بازار و … بررسی نماییم. این دیگاه کاربردی و عملی است. بنابراین با توجه به شاخص هایی که برخی از آنها ذکر شد به توضیح انواع نوآوری بپردازیم (هادیزاده و رحیمی، ۱۳۸۴):

 

• نوآوری بنیادی : این نوآوری منجر به خلق بازارهای جدید می شود. جایگزینی لوله های خلاء با ترانزیستور، یک مورد از این نوع است. ویژگی نوآوری های بنیادی، توسعه انواع مواد جدید (سرامیک، فیبرهای مصنوعی، کریستال از جمله اینگونه محصولات می باشد) است. نفوذ آهسته این قبیل نوآوری ها به بازار که ناشی از محافظه کاری بازار می باشد، پذیرش کند محصول جدید از طرف مصرف کنندگان، هزینه بالا و مخاطره آمیز بودن این قبیل نوآوری ها از جمله ویژگی های دیگر آن است. نتیجه پذیرش کند اولیه باعث می شود که الگوی رشد محصول در اثر کاربرد بیشتر آن به صورت مرحله ای انجام شود. نوآوری هایی از این قبیل برای شرکت به وجود آورنده آن، حق ثبت به وجود می آورد و به شرکت یک برتری تکنولوژیکی نسبت به رقبا می دهد و در دراز مدت منجر به حاکمیت آنها در بازار می شود. برای بدست آوردن چنان موقعیتی در بازار، شرکت باید سرمایه گذاری سنگین و مستمری بر روی مهارت های کارکنان و تجهیزات انجام دهد.

 

• نوآوری توسعه عملکرد (محصول) [۱۶]: وقتی نوآوری در محصولی بوجود می آید، شرکت ها تلاش می کنند که کاربرد این محصول جدید را افزایش دهند. توسعه کاربردهای جدید مشکل است، اما الگوی برگشت سرمایه در چنین سرمایه گذاری به صورت منحنی S می باشد. ویژگی هایی مانند قدرت، دوام، وزن و انعطاف پذیری در توسعه کاربرد محصول مؤثر است و یک نمونه بارز از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول، باطری های لتیومی بزرگ «کداک» می باشد. لتیوم به نسبت باطری های قلیایی دارای مزیت قدرت و وزن است، اما مشکل اندازه دارد که شرکت ها نتوانسته بودند این مشکل را برطرف سازند و مهندسین شرکت کداک توانستند به این محدودیت نائل شوند. به طور کلی نوآوری های بنیادی زمینه اصلی برای توسعه کاربرد محصول را فراهم می سازد و هر کدام از این کاربردهای جدید با منحنی S شکل حرکت می کنند توسعه کاربردهای محصول به لحاظ مالی کمتر هزینه بر است و هزینه تحقیق و توسعه شرکت هایی که بر روی این قبیل نوآوری ها کار می کنند، بسیار کمتر از شرکت هایی است که تحقیقات بنیادی انجام می دهند. نوآوری برای توسعه کاربرد محصول در بازار با سرعت بیشتری پذیرفته می شود و بنابراین برگشت سرمایه با سرعت زیادتری صورت می گیرد. نوع کار تحقیقاتی در رابطه با توسعه کاربرد محصول با نوآوری بنیادی تفاوت دارد: اول اینکه ستاد تحقیقاتی آن به نسبت ستاد تحقیقاتی برای نوآوری های بنیادی کوچکتر است و ثانیاً کار آنها کاملاً مشخص و پیشرفت آن تحت نظارت قرار دارد و به دلیل اینکه کار کاملاً هدایت شده و مشخص می باشد، مدیران غالباً تمایل دارند که میزان تعامل را کاهش داده و حالت سرّی بودن به کار بخش تحقیق بدهند. این نوع نوآوری نیاز به دیدگاه ساختار یافته ای برای تعریف و حل مشکل و مهارت های مرتبط با مهندسی بخصوص شیمی و مهندسی مکانیک دارد و به دلیل محیط رقابتی باید کار تحقیق به سرعت به نتیجه برسد. بنابراین باید رابطه متقابلی بین کارکنان بخش های تولید و تحقیق و توسعه وجود داشته باشد.

 

• نوآوری تجدید ساخت تکنولوژی : تجدید ساخت تکنولوژی مستلزم وارد کردن مواد یا تجهیزاتی از دیگر حوزه های صنعت برای تولید هر محصول جدید می باشد که اساساً با توسعه کاربرد محصول یا فرمول بندی جدید فرق دارد. زیرا با ترکیب چند تکنولوژی، محصولی کاملاً متفاوت ارائه می شود. از قدیمی ترین نمونه های تجدید ساخت تکنولوژی و تولید محصولی کاملاً جدید طراحی و تولید تانک های جنگی می باشد. این تکنولوژی از ترکیب موتورهای دیزلی کامیون های بزرگ، تراکتورهای کشاورزی و تفنگ های ته پر سبک به دست آمد که محصولی به نام زره پوش جنگی را بوجود آورد. نمونه ای از نوآوری های جدید که همراه با تجدید ساخت تکنولوژی بوده، تولید تلویزیون های بسیار کوچک (مینیاتوری) قابل حمل توسط شرکت سونی است. ترکیب کردن، موضوع عمده این گونه نوآوری هاست. برای مثال شرکت «یاماها»ی ژاپن از تکنولوژی سرامیک برای تولید راکت تنیس استفاده نمود (این راکت ها بر راکت های قیبری ارجحیت داشت) و نشان داد که چگونه تکنولوژی مواد برای هر کاربرد خاص می تواند به ایده ای کاملاً جدید تبدیل گردد.

مزیت این نوع نوآوری نفوذ سریع در بازار دارد به عبارتی مزیت محصول به سرعت برای مشتری مشخص می شود. البته بازار به دست آمده از این طریق بسیار کوتاه مدت تر از انواع دیگر نوآوری است، زیرا شرکت ها و تولیدکنندگان دیگر به علت هزینه کمتر این نوع نوآوری، به سرعت از تکنولوژی جدید استفاده می کنند. در این نوع نوآوری نیز باید بین کارکنان تولید و مهندسی و تحقیق و توسعه ارتباط نزدیکی باشد.

 

• نوآوری نام گذاری و در تبلیغ (برچسب کالا) [۱۸]: نوآوری در برچسب کالا، ایجاد تمایل به خرید یک محصول خاص را در بر می گیرد. تحقیقات نشان می دهد که ۲۴% از فروش محصول به تبلیغ آن بر می گردد. مطالعه بر روی نوشابه ها مثال خوبی از این موضوع است که تا چه اندازه برچسب محصول بر روی فروش آن تأثیر دارد . تحقیقات نشان داده که مصرف کننده با چشیدن نوشابه با چشم بسته نمی تواند نوع نوشابه را تشخیص دهد زمانی که محصول با مارک ارائه شود، ترجیحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوری در برچسب، نوعی سرمایه گذاری است که یک شرکت برای حفظ مشتری انجام می دهد و شرکت هایی مانند کوکاکولا از قدرت خود در مورد نام کالایشان برای معرفی کالاهای دیگر (مانند کوکاکولا باطعم گیلاس و یا کوکاکولای مخصوص رژیم) استفاده می کنند. در دنیای پر رقابت دهه ۱۹۹۰ برچسب و نام کالا به عنوان یکی از جذابترین نوآوری ها مطرح می باشد و سرمایه گذاری های زیادی روی این مسئله می شود. برای مثال، در بخش صنعت کامپیوتر، ای بی ام توانست به عنوان یک برچسب موفق مطرح شود. برخی از کالاها در بازار برچسب و نام غالب را داشتند اما به تدریج به علت عدم تداوم تبلیغ بر روی آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند. هر شرکت برای موفقیت در این امر لازم است که در مورد چگونگی تأثیر عوامل فرهنگی بر پیام مورد نظر، ارزش کانال های تبلیغی مطالعه و بررسی نماید[۱۹] و به این منظور افرادی با تخصص های بالا در زمینه بازار یابی و تبلیغات مورد نیاز است و نیز مستلزم مهارت هایی در زمینه برنامه ریزی برای به حداکثر رساندن پتانسیل برگشت سرمایه و نیز تماس تنگاتنگ با مشتری لازم دارد.

 

• نوآوری در فرآیند: بیشتر سرمایه گذاری های جدید صرف جایگزینی تجهیزات می شود. نرخ رشد این سرمایه گذاری ها نشان می دهد که صنعت به طور مستمر در پی توسعه ظرفیت تولیدی خود است. نوآوری در فرآیند تولید باعث می شود که شرکت، مزیت هایی بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: ۱- افزایش سرعت فرآیند تولید و ۲- افزایش قابلیت انعطاف تولید از یک محصول به محصول دیگر.

نوآوری در طراحی با بهره گرفتن از کامپیوتر و سیستم های قابل انعطاف تولید (FMS)[20] در بسیاری از بازار ها مؤثر است و نیز بر روی انواع دیگر نوآوری به خصوص توسعه کاربرد محصول و تجدید سازمان تأثیر دارد. این مزیت رقابتی را TBC [21] یا مزیت رقابتی مبتنی بر زمان می گویند. شرکت تویوتا با بهره گرفتن از سیستم قابل انعطاف تولید توانست عرضه ماشین جدید را در عرض سه سال انجام دهد. ( شرکت «دترویت» که سیستم FMS ندارد در عرض ۵ سال موفق به عرضه ماشین جدید می شود). ۳- نوآوری در فرآیند تولید باعث می شود که عرضه یکنواخت تولید با کیفیت بالا و یا قیمت پایین امکان پذیر گردد. نوآوری فرآیند نیاز به سرمایه گذاری اساسی و اغلب بلندمدت دارد و اداره مؤثر نوآوری فرآیند نیاز به مهارت های مهندسی و مدیریت تولید و مهارت های خرید دارد.

 

• نوآوری در طراحی [۲۲]: بسیاری از شرکت ها، نوآوری از طریق طراحی را نادیده می گیرند. یکی از مسائل مهم در طراحی، قابلیت انعطاف است بدین معنی که کالا با توجه به شرایط بازار و تغییر علائق مصرف کنندگان، قابلیت تعدیل داشته باشد. یکی از مثال های کلاسیک در این زمینه، اختراع خوراک پزی Aga در اوایل قرن بیستم بود که با تغییرات متعددی منجمله در سوخت، مواد بکار رفته و رنگ توانسته هنوز بعد از هشتاد سال در بازار باقی بماند. معیار دیگری در طراحی، احساس راحتی و اطمینان مصرف کننده است. برای مثال جارو برقی «الکترولوس» به سرعت توانست بدلیل راحتی مصرف کننده در مقابل جاروبرقی «هوور» قرار گیرد. طراحی همچنین می تواند کارایی یک محصول را افزایش دهد.

 

• نوآوری در زمینه تجدید فرمول سازی: تجدید فرمول سازی شامل تغییر در ساختار محصول فعلی بدون تغییر در اجزاء آن می باشد. تغییر ویژگی های فیزیکی یک محصول، جزء این دسته بندی قرار می گیرد. نمونه ای از این تغییرات، افزایش درجه خلوص یک تولید است. یک چنین بهبودی می تواند در جهت دوام و کارایی بهتر باشد. نوآوری در زمینه تجدید فرمول سازی، شامل ترکیب مجدد اجزاء فعلی برای ارائه محصول جدید است اما این کار با تجدید ساخت تکنولوژی فرق دارد و ترکیب جدیدی از مواد موجود بدست می آید، برای مثال اضافه یا کم کردن اسانس های خاصی برای نوشابه و یا انواع اسپری های خوشبو کننده. شرکتی که در کار تجدید فرمول سازی است باید ارتباط نزدیکی بین بازار و کارکنان تولید خود بوجود آورد و مهارت تعیین نیازهای مشتری و توانایی تبدیل آنها به یک محصول در این زمینه از نوآوری، ضرورت دارد.

 

• نوآوری در ارائه خدمات: مطالعات زیادی نشان می دهد که هزینه جلب یک مشتری هفت برابر هزینه حفظ آن می باشد، بنابراین نوآوری در خدمات یکی از مسائل مهم در رقابت محسوب می شود. استفاده از کانال های توزیع مختلف یکی از ابعاد این نوآوری است که سرعت، دقت و صحت توزیع را بالا می برد. نوآوری در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفی و ارائه فنی و مناسب محصول می باشد. برای مثال شرکت دارویی مِرک[۲۳] نمایندگان فروش خود را با بالاترین سطح تکنیکی آموزش می دهد تا بتوانند به مناسبترین شکل محصولات شرکت را معرفی نمایند. نوآوری در ارائه خدمات با سطح نسبتاً پایین سرمایه گذاری صورت می گیرد و برگشت سرمایه آن سریع است. البته این نوآوری در کوتاه مدت مزیت رقابتی فراهم می کند.

نوآوری در بسته بندی: تغییر بسته بندی عموماً باعث تغییر میزان خرید کالا و یا میزان استفاده از آن در یک دوره زمانی و باز شدن بازارهای جدید بر روی آن کالا می شود. بسته بندی بهتر، نوع کیفیت انبار نمودن کالا را بهبود می بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک می کند که به نوعی در میزان پذیرش مصرف کننده تأثیر دارد. هزینه نوآوری در بسته بندی در مقایسه با هزینه تحقیقات نوآوری های دیگر کمتر است اما مزیت رقابتی بلند مدتی برای شرکت ایجاد نمی کند

[۱] Gobelli

[۲] Flett

[۳] Incremental

[۴] Compound

[۵] Discontinuous

[۶] Ends

[۷] Means

[۸] Exploratory

[۹] Development Engineering

[۱۰] Applications Engineering

[۱۱] Buden Fuller

[۱۲] Sirilli  and Evangelista

[۱۳] Sundbo

[۱۴] Developed Innovation Process

[۱۵] Knowledge Intensive Business Services

[۱۶] Performance Extending Innovation

[۱۷] Technological Reorganization

[۱۸] Branding Innovation

[۱۹] در تحقیقی در زمینه آگاهی از برچسب های بین المللی که در اروپا، آمریکا و ژاپن انجام گرفت، مشخص گردید که مار کوکاکولا در سه بازار فوق مطرح می باشد.

[۲۰] Flexible Manufacturing System

[۲۱] Time – Best Competition

[۲۲] Design Innovation

[۲۳] Merck

مراحل فرآیند نوآوری سازمانی

 

مدلهای مربوط به فرآیند نوآوری در پنج نوع طبقه بندی می شوند که به شرح آن می پردازیم (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷):

 

• مدلهای بخش های مختلف سازمانی [۱]

 برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را از دیدگاه بخش های مختلف سازمان که وظیفه و مسئولیت هر مرحله را بعهده دارند تقسیم می نماید. برای مثال فرآیند نوآوری از بخش های زیر می گذرد: ۱- بخش تحقیق و توسعه؛ ۲- طراحی؛ ۳- مهندسی؛ ۴- تولید و ۵- بازاریابی. با توجه به این مدل، نوآوری ابتدا به صورت ایده از بخش های مختلف می گذرد تا اینکه نهایتاً به عنوان یک محصول جدید وارد بازار شود.

 

• مدلهای مراحل فعالیت

اکثر محققین قرآیند نوآوری سازمانی را با بهره گرفتن از مدلهای مراحل فعالیت تحلیل می نمایند. در این سری مدلها فرآیند نوآوری سازمانی بر حسب فعالیت های ضروری آن، در مراحل مختلف، تقسیم می شود، که این مراحل شامل: ۱- جستجو برای یافتن منبع مشکل؛ ۲- ارائه طرح های مختلف ابتکاری جهت رفع مشکل؛ ۳- ارزیابی راه حل های ابتکاری و طرح های نو؛ ۴- انتخاب و شروع یک یا چند سری از راه حل ها؛ ۵- پذیرش و روتین نمودن آن.

 

• مدلهای مراحل تصمیم گیری[۳]

برخی محققین فرآیند نوآوری سازمانی را به یک سری تصمیم های متوالی تقسیم می نمایند که در هر مرحله با یک نوع تصمیم گیری مشخص می شود. برای مثال: ۱- جمع آوری اطلاعات به منظور کاهش ابهام ها؛ ۲- ارزیابی اطلاعات؛ ۳- تصمیم گیری و ۴- تعیین و تعریف عوامل کلیدی و ابهام های باقی مانده.

 

• مدلهای فرآیند تبدیل[۴]

در این سری مدلها ، نوآوری به عنوان سیستمی از صادره و وارده تلقی می شود تا یک فرآیند منظم منطقی. در چارچوب چنین مدلی برای مثال، نوآوری تکنولوژیکی به عنوان فرآیند تبدیل وارده هایی مانند مواد خام، دانش علمی و نیروی کار به صادره هایی مانند کالاهای جدید در نظر گرفته می شود. وارده های مدل فرآیند تبدیل می تواند به شکل فعالیت، اطلاعات در بخش های مختلف سازمان وجود داشته باشد. هر واحد سازمانی به عنوان استفاده کننده وارده های مختلف و نیز صادرکننده برخی فعالیت ها و اطلاعات می باشد تا نهایتاً سازمان در این فرآیند تبدیل بتواند کالای جدیدی را عرضه نماید.

 

• مدل های واکنشی

برخی محققین نوآوری را به عنوان واکنش و پاسخ سازمان به محرک های بیرونی و درونی تلقی می کنند. همانطور که دیدیم نوآوری در محیط های متغیر و متلاطم به عنوان یکی از اساسی ترین ابزارهای تطابق می باشد و واکنشی اجتناب ناپذیر برای محرکاتی است که در درجه اول از محیط خارجی بر سازمان تحمیل می شود (مانند فشارها و تغییراتی که از طرف رقبا و افراد ذینفع، دولت و … وارد می شود) و نیز فشارهایی که از محیط داخلی سازمان برای تجدیدنظر و بازسازی و نوآوری روشها و فرآیندهای کاری تحمیل می شود. پاسخ واکنشی سازمان به محرکات داخلی و خارجی برای بهبود و نوآوری همواره متناسب با آن محرکات است و طی فرآیندی صورت می پذیرد که مراحل آنرا می توان به ترتیب زیر ذکر نمود: ۱- وجود محرک های فردی در سازمان برای ایجاد ایده های جدید، ۲- مفهوم سازی یک ایده برای نوآوری؛ ۳- ارائه طرح برای توسعه و ۴- پذیرش نوآوری. بنابراین فرآیند نوآوری در این مدل بر اساس محرک های لازم به چند مرحله تقسیم می شود.

از میان مدل های فوق، مدل مراحل فرآیند نوآوری بر اساس تفکیک فعالیت ها از هم، برای درک فرآیندهای پیچیده نوآوری مناسبتر است و از طرفی می توان با این مدل ضرورت های هر مرحله (از قبیل مهارتهای مدیر، نوع ارتباطات، نوع ساختار و …) از فرآیند نوآوری سازمانی را نیز مشخص نمود، لذا به اجمال دیدگاه چند نویسنده که منطبق با مدلهای مبتنی بر فعالیت است را بررسی می نماییم:

دفت (۱۳۸۸)، بیان کرد که سازمان نوآور به صورت اقدامات متوالی یا از مجرای مراحل پیاپی صورت می گیرد. مراحل لازم برای نوآوری موفقیت آمیز در شکل۲-۲ آمده است. برای اینکه فرآیند نوآوری به صورت موفقیت آمیز به اجرا در آید، مدیران باید نسبت به این امر اطمینان حاصل کنند که مراحل مورد نظر به ترتیب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فرآیند یکی از مراحل اجرا نشود یا یکی از ارکان وجود نداشته باشد، فرآیند نوآوری با شکست روبرو خواهد شد.

 

 

 

 

 

 

مسائل یا موقعیت ها

محیط                                                     سازمان

مشتریان شرکت های رقیب قوانین و مقررات

عرضه کنندگان مواد اولیه، سازمانهای مشاور، کتابها و نوشتارهای تحقیقاتی

اجرا

نیازها

تطبیق

ایده

منابع

خلاقیت و ابتکارعملهای درون سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ . فرآیند نوآوری سازمانی

 

• نیاز : نیاز برای تغییر و نوآوری زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. وجود چنین مسئله ای باعث می شود که مدیران در پی روش های جدید برآیند و در این میان از وجود روش های تازه آگاه گردند.

 

• نظر یا ایده: نظر یا ایده راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست. این نظر یا ایده می تواند به صورت الگو، طرح یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد یا امکان دارد به صورت دستگاهی جدید، محصولی تازه یا روش جدید برای نظارت بر امور یا شیوه مدیریت بر سازمان باشد. یک ایده یا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود یا از داخل به خارج سازمان رسوخ کند. معمولاً نظر یا ایده بیش از اینکه مورد قبول سازمان قرار گیرد باید با نوع نیاز مورد نظر مقایسه شود یعنی بتواند آن را ارضاء کند.

 

• پذیرفتن: پذیرفتن به مرحله ای گفته می شود که مدیران یا تصمیم گیرندگان درصدد برآیند نظر یا ایده پیشنهادی را به اجرا درآورند. برای اینکه یک تغییری در سازمان ایجاد شود مدیران و کارکنان باید آن را تأیید و از پدیده جدید حمایت کنند.

 

• اجرا: مرحله اجرا زمانی است که اعضای سازمان به یک ایده، روش یا رفتار جدید جامه عمل بپوشانند. در این مرحله احتمالاً شرکت باید مواد، وسایل؛ یا ماشین آلات لازم را خریداری کند و کارکنان دوره های آموزشی جدید را طی کنند تا بتوانند ایده یا نظر جدید را به اجرا درآورند. مرحله اجرا اهمیت بسیار زیادی دارد زیرا بدون آن مراحل پیشین بیهوده است.

 

• منابع: برای ایجاد نوآوری، منابع انسانی لازم است و باید فعالیت هایی صورت گیرد. نوآوری به خودی خود صورت نمی گیرد بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است، هم برای ایده جدید و هم برای جامه عمل پوشانیدن به آن. کارکنان و اعضای سازمان در راستای تأمین این دو نیاز باید انرژی لازم را به مصرف برسانند یا آن را تأمین کنند. اکثر طرح های نو به چیزی بیش از بودجه تخصیص یافته نیاز دارند و از این بابت باید درصدد تأمین منابع خاص برآمد. در رابطه با شکل ۲-۲ گفتنی است که نیاز و ایده های جدید به صورت همزمان در نخستین مرحله شروع نوآوری قرار گرفته اند. این بدان معناست که هریک ار آنها ممکن است در مرحله شروع نوآوری قرار گیرند. برای مثال بسیاری از شرکت ها، سیستم کامپیوتری دیجیتال را پذیرفته اند زیرا چنین به نظر می رسد که بتوان بدین وسیله کارایی را افزایش داد. از سوی دیگر کشف واکسن آبله برای این بود که یک نیاز بسیار شدید تأمین گردد.

کنتر (۱۹۸۸) با بررسی مقایسه ای و منظم تحقیقات در زمینه نوآوری به این نتیجه می رسد که نوآوری چهار وظیفه اصلی دارد و منطق فرآیند نوآوری سازمانی بر آن استوار است که به شرح زیر می باشد:

 

• شکل دادن ایده و فعالیت نوآور: نوآوری با احساس یا درک و مغتنم شمردن فرصتهای جدید توسط فرد یا افراد به دست می آید. این قبیل افراد توانایی آغاز فرآیندی جدای از سیستم موجود و روتین را دارند. پس ماشه حرکت نوآوری با شناخت فرصت های جدید کشیده می شود. وقتی از فرصت های جدید استقبال شد، نیاز به فرد یا افرادی است که انرژی لازم برای پروراندن آن ایده را داشته باشند و اولین مسئله مدیریت نوآوری این است که چگونه می توان توجه افراد را به ایده ها، نیازها و فرصت های جدید جلب نمود

 

• تشکیل ائتلاف[۵]: وقتی که ایده ای شکل می گیرد، باید آنرا ارائه داد و حمایت ائتلافات بالقوه در سازمان را در جهت اجرای آن به دست آورد تا بتوان با کسب مشروعیت از منابع استفاده نمود. مطالعات در مورد نوآوری بر اهمیت وجود حامی یا متولی و یا دوستانی در سطوح بالای سازمان و یا وجود ائتلاف غیر رسمی، ابتدایی و یا رسمی برای موفقیت نوآوری تأکید دارند.

 

• تحقق ایده نو و تولید آن: سومین وظیفه در فرآیند نوآوری، گردآوری تیم کاری برای اجرای ایده می باشد. در این مرحله ایده به واقعیت می پیوندد و یک نمونه یا مدلی از موضوع و یا ایده جدید ارائه می شود.

 

• انتقال و انتشار[۶]: اوج تولید جدید و نو، انتقال آن است. اگر بخواهیم محصولات به صورت موفقیت آمیزی تجاری شوند و یا تکنیک های جدید سازمانی به طور موفقیت آمیزی منتشر شوند، باید انتقال به صورت مؤثری صورت گیرد. در این مرحله ارتباطات اجتماعی اهمیت بیشتری نسبت به ویژگیهای فنی ایده وجود دارد.

پژوهشگری بنام راجرز ضمن مرور سه دهه تحقیقات خود در مورد نوآوری و نیز بررسی و مطالعه ۳۱۰۰ تحقیق منتشر شده در مورد نوآوری، فرآیند آن را در سه مرحله اصلی خلاصه می کند:

• ابداع ایده های جدید که حاصل شناخت بازار و نیاز استفاده کنندگان و یا تحقیقات بنیادی و یا کاربردی می باشد.
• توسعه ایده های جدید و به عبارتی توالی وقایعی که ایده جدید را از یک مفهوم انتزاعی به واقعیت عملیاتی تبدیل می کند.
• اجرا و یا انتشار و پذیرش نوآوری توسط استفاده کنندگان.

راجِرز ضمن تقسیم بندی تحقیقات در خصوص هرکدام از مراحل فوق معتقد است که در مورد مرحله اول تحقیقات وسیعی به ویژه توسط روانشناسان در زمینه خلاقیت فردی و گروهی صورت گرفته است. دانشمندان مدیریت، تحقیقات خود را بر روی مرحله دوم متمرکز نمودند و تحقیقات بسیار زیادتری (نسبت به مراحل دیگر) در مورد مرحله سوم یعنی اجرا و انتشار نوآوری صورت گرفته است (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷).

آمابیل[۷] (۱۹۸۸) فرآیند نوآوری سازمانی را شامل مراحل زیر می داند:

• مشخص کردن مأموریت و رسالت سازمان: این رسالت و مأموریت، جهت کلی و اهداف کلی متناسب با آن را مشخص می سازد. برخی محققان به نقش حیاتی مدیریت عالی در فرآیند نوآوری سازمانی تأکید دارند و معتقدند که اغلب اوقات محرکه های ایده های نو، به صورت شوک (مانند ظهور ناگهانی فرصتی در بازار) توسط مدیران عالی احساس می شود.
• روشن نمودن اهداف هر مرحله: در این مرحله، اهداف به صورت روشنتری توسط مدیران عالی و میانی مشخص می شود، اما هنوز هم تاحدی وسیع می باشند. برای مثال اگر مأموریت و رسالت سازمان بدین صورت باشد که «در سه سال آینده، ما اولین تولید کننده نسل بعدی چیپس های کامپیوتر خواهیم بود»، اهداف پروژه در مرحله دوم بدین قرار می شود که: « ما در مدت یکسال نخستین نمونه محصول فوق را تولید خواهیم نمود».
• ارائه پروژه توسط فرد یا گروه: پس از روشن شدن اهداف هر مرحله پروژه ای متناسب با آن تعریف می شود.
• آزمون و اجرای ایده: در این مرحله نمونه ای از ایده نو ساخته می شود و مورد آزمایش قرار می گیرد
• ارزیابی نتیجه: پس از تلاش های اولیه برای اجرای ایده جدید، مراحل پیشرفت ارزیابی می شود و اگر محصول یا فرآیند جدید به طور موفقیت آمیزی تولید گردید و یا رویه های اداری مورد قبول واقع شد، فرآیند نوآوری برای این طرح به پایان می رسد و فرآیند دیگری آغاز می شود.

گری[۸]  و همکاران(۱۹۹۶) مراحل نوآوری سازمانی را در ۵ مرحله اساسی خلاصه می کند: ۱- شکل دادن ایده؛ ۲- بررسی و ارزیابی ایده؛ ۳- انتخاب و توسعه ایده؛ ۴- آزمایش و ۵- تجاری کردن محصول (شکل ۲-۳).

			یادگیری
تجاری کردن	آزمایش	توسعه	بررسی	شکل گرفتن ایده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳٫ مراحل فرآیند نوآوری از نظر «گری»

 

در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای  بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود.

[۱] Departmental – Stages Models

[۲] Activity – Stages Models

[۳] Decision – Stages Models

[۴] Conversion Process Models

[۵] Coalition Bulding

[۶] Transfer And Difusion

[۷] Amabile

[۸] Gary

 

نوآوری در خدمات به ندرت به تغییر در ویژگی های خود محصول خدماتی اشاره دارد. معمولاً نوآوری با ارائه الگوهای جدید توزیع محصول، تعامل با مشتری، کنترل و تضمین کیفیت و مواردی از این قبیل محقق می شود. اما تفاوت عمده ای بین الگوهای خاص وجود دارد. چیزی که برای ارائه یک محصول جدید به بازار مهم است، ممکن است کاملاً برای سایر محصولات متفاوت باشد. ارائه یک محصول کاملاً جدید ممکن است با ارائه محصول موجود از طریق یک کانال توزیع جدید متفاوت باشد. در عمل به نظر می رسد که بسیاری از نوآوری ها حاصل ترکیبی از تغییرات و تطابق محصولات خدماتی جدید می باشند. برای بررسی و تحلیل بیشتر انواع متفاوت نوآوری  طبق یک ساختار مشخص، یک مدل چهار وجهی نوآوری خدمات (شکل ۲-۹) ارائه شده است.

مشخصات مشتریان

تعامل با مشتری (بعد دوم)

مفهوم خدمت جدید (بعد اول)

مشخصات

بالقوه و بالفعل                                                                 خدمات

قابلیت های بازار یابی و توزیع                                                                 موجود

و رقابتی

تکنولوژی (بعد چهارم)

 

 

 

 

قابلیت های HRM                                                                          قابلیت های سازمان

سیستم تحویل خدمت (بعد سوم)

 

 

 

 

 

 

 

قابلیت ها، مهارتها و رفتار کارکنان

موجود و کارکنان سازمان رقابتی

 

شکل ۲-۹٫ الگوی مفهومی نوآوری در خدمات

 

با وجود مفهومی بودن، این مدل از استحکام لازم برخوردار است به طوری که بتوان برای ترسیم نوآوری در خدمات و بحث در مورد توسعه عملی خدمات جدید و سیاست های نوآوری خدمات، از آن استفاده کرد. این مدل بر اساس نظر سیاستگذاران و پیشگامان مباحث خدمات، کاملاً کاربردی است. ابتدا به توضیح هر کدام از چهار بعد مدل پرداخته و سپس ارتباط آنها را با هم توضیح می دهیم (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷):

 

بعد اول: مفهوم خدمات

محصولات تولیدی معمولاً قابل مشاهده و قابل لمس اند، برعکس بسیاری از خدمات که از چنین ویژگی برخوردار نیستند. با وجود این، برخی از نوآوری های خدماتی تا حد زیادی قابل مشاهده اند. به خصوص وقتی که تحویل محصولات مطرح است (برای مثال ماشین های خود پرداز بانک). بسیاری دیگر از نوآوری ها شامل ویژگی های غیر قابل لمس می باشند، مانند ایده های جدید برای چگونگی سازماندهی راه حلی جدید یا برای حل یک مسئله. اگر چه ممکن است مفهوم یک خدمت خاص در برخی از بازارها شناخته شده باشد، نکته مهم آن است که این خدمت می تواند در کاربرد خاص دیگری و یا در بازار خاص دیگری، جدید تلقی شود. در اغلب تحقیقات مرتبط با نوآوری، وقتی که یک محصول، یک عملکرد و یا یک مفهوم کاملاً جدید باشد، مسائل پیچیده ای به وجود می آید. در مورد اینکه چه زمانی و در کجا محصولات خدماتی برای شرکت، مشتری، و یا بازار محلی و ملی جدید می باشد و همچنین اینکه آیا در بردارنده منطق و دانش علمی جدید است یا نه، نظرات متفاوتی مطرح است.

 

بعد دوم: تعامل با مشتری

دومین عامل مهم در نوآوری در خدمات، طراحی و برنامه ریزی ارتباط بین تولید کنندگان و مشتریان خدمات است. این ارتباطات باعث می شود که شرکت های خدماتی کاملاً بر تغییراتی که در این تعاملات اتفاق می افتد، نظارت داشته باشند. به عنوان یک پدیده عمومی، در گستره وسیعی از خدمات، محصولات بارها و بارها در هنگام تولید به مشتری ارائه شده است. این خدمات طبق نیاز دقیق و خاص مشتری تولید و به صورت الکترونیکی، حتی در دورترین مکان، تحویل داده شده است.

روشی که تولید کنندگان و ارائه کنندگان خدمت برای ارتباط و تعامل با مشتریان خود انتخاب می کنند، خود می تواند منشأ نوآوری در سازمان باشد. علاوه بر آن باید در نظر داشت که در صنایع خدماتی نمی توان نقطه مشخصی را تعیین کرد که در آن فعالیت تولید کننده تمام شده و فعالیت مصرف کننده آغاز شود. همچنین این مسئله برای زمانی که بنگاه خدماتی حمایت ها و پشتیبانی هایی را برای نوآوری مثلاً در تحقیق و توسعه و خدمات طراحی ارائه می کند، صادق است. با وجود میزان زیاد همکاری بین تولید کننده و مصرف کننده در طراحی و تولید خدمات، ممکن است جابجایی نقش های نوآوری بین تولید کننده و مشتری مشکل باشد. برای حل این معضل، شرکت ها راه های گوناگونی انتخاب کرده اند. به عنوان مثال در برخی موارد، شرکت های خدماتی برای مدت زمانی مشخص، کارکنان خود را در سازمان های مربوط به مشتریان مستقر می کنند تا با مشکلات مشتری کاملاً آشنا شوند.

 

بعد سوم: سیستم/ ساختار تحویل خدمات

این بعد که شامل سیستم/ ساختار تحویل خدمات می باشد، اغلب ارتباط مستقیم و نزدیکی با بعد پیشین، یعنی ارتباط بین تولیدکنندگان خدمات و مشتریان دارد. در واقع، نوع خاصی از ارتباط در تعامل با مشتری است. اما به هرحال، بعد سوم یک بعد متفاوت است. این بعد به مقدمه ها و زمینه های درون سازمانی اشاره می کند که لازم است مدیریت شوند تا کارکنان بخش خدمات وظایف خود را به طور کامل و صحیح انجام داده و خدمات جدید را توسعه داده و آنها را به خوبی ارائه دهند. این بعد به بررسی این سؤال می پردازد که چگونه کارکنان را توانمند ساخته و به آنها کمک کنیم تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند و به طرز مناسب و صحیح محصولات خدماتی را تحویل مشتری دهند. از یک طرف، خدمات جدید ممکن است نیاز به ساختارها و نمونه های جدید سازمانی و توانمندیها و مهارت های جدید پرسنل داشته باشند و از طرف دیگر، یک سازمان می تواند به گونه ای طراحی شود و کارکنان آن طوری آموزش ببینند که برای نوآوری و ارائه راه حل نوین و غیر متداول برای مسائل عملی، مشتاق و علاقمند باشند.

 

بعد چهارم: تکنولوژی

بعد چهارم، محور بسیاری از تجزیه و تحلیل ها و بحث ها در نوآوری خدمات می باشد.این بعد به ویژه در مورد میزان تأثیرگذاری شرکت های خدماتی در شکل گیری و توسعه تکنولوژی در عمل بحث می کند. در عمل، ارتباط بسیار نزدیکی بین “تکنولوژی” و “نوآوری خدمات” وجود دارد. تکنولوژی در خدمات می تواند تنها نقش یک عامل تسهیل گر یا توانمند ساز را داشته باشد. نوآوری تکنولوژی محور در این زمینه می تواند از جانب تأمین کننده تکنولوژی باشد.

میزان آگاهی و هوشیاری شرکت های خدماتی نسبت به تکنولوژی های در دسترس و قابل استفاده متفاوت است. همچنین آنها در مورد تعیین و تنظیم امور مربوط به تکنولوژی های مورد نیاز و دسترسی به دانش لازم و همچنین میزان درک و شناسایی درخواست ها و نیازهای تکنولوژیکی مشتریان و تقسیم بندی و اقدام به برآوردن این گونه نیازهای مشتریان، متفاوت عمل می کنند. بسیاری از نوآوری ها از بخش های پایین دست خدمات گرفته شده اند و با اطمینان می توان آنها را کاربرمحور دانست. در واقع، کاربران می توانند نقش بسیار مهم و اساسی را در توسعه و اعمال خدمات جدید ایفا کنند، اگرچه برخی از تکنولوژی های مورد نیاز از جانب تهیه کننده نشأت می گیرد

اگرچه تکنولوژی اطلاعات تنها تکنولوژی مورد استفاده در بخش خدمات نیست، اما نقش بسیار مؤثری دارد. امور پردازش اطلاعات در حد وسیع و متنوع ، در فعالیت های اقتصادی بسیار ضروری است. بنابراین تکنولوژی اطلاعات اغلب به عنوان عامل بزرگِ توانمند ساز در نوآوری خدمات محسوب می شود. بسیاری از مفسرانی که کاربردهای عمیق تکنولوژی اطلاعات را در خدمات درک کرده اند، این تکنولوژی را معمولاً از جانب تأمین کننده می دانند. در بسیاری از شرکت های بزرگ تر و یا پیشرفته تر، یک فرآیند کاملاً کنشی برای توسعه تکنولوژی وجود دارد.

 

ارتباط بین چهار بعد مدل

هر نوع نوآوری در خدمات، شامل ترکیبی از ابعاد ذکر شده فوق است. برای مثال یک خدمت کاملاً جدید معمولاً به این معناست که یک سیستم تحویل خدمات توسعه می یابد، کارکنان مجبور به تغییر روش کار برای ارتباط با مشتری بوده، تغییر روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات در فرآیندهای کسب و کار و همچنین شکل گیری مفهوم خدمات جدید نیز اتفاق می افتد. علاوه بر مفهوم تک تک این چهار بعد، ارتباط بین آنها از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

در اغلب موارد این ارتباطات در عمل توسط مسئولان بخش های مختلف مانند بازاریابی، توسعه سازمانی و توزیع شکل می یابد. به عنوان مثال، شروع یک مفهوم جدید در خدمات، نیاز به مهارت های بازاریابی دارد. به همین طریق، ایجاد یک ارتباط مناسب با مشتری و تطبیق سیستم تحویل خدمات، نیاز به دانشی در مورد چگونگی توزیع خدمات (هم در مورد محل توزیع و هم در مورد چگونگی تحویل آنها) دارد. برای تصمیم گیری در مورد توسعه خدمات جدید، دانش سازمانی ضروری است. در عمل باید بدانیم که آیا ساختار فعلی، توانمندی ارائه خدمت جدیدی را دارد؟ و یا چه تغییراتی لازم است در ساختار فعلی داده شود؟

یک نوآوری خاص در خدمات ممکن است یک ویژگی غالب را که مربوط به یکی از ابعاد چهارگانه است نشان دهد؛ به همین ترتیب، ممکن است این ویژگی خاص برای تبدیل به یک نوآوری موفق، لازم باشد تغیراتی را در ابعاد دیگر ایجادکند. به مثالی از بخش خدمات خرده فروشی توجه کنید. سیستم های ثبت نقدی هوشمند و انبارداری با داده های پیشرفته، که معمولاً توسط شرکت های بزرگ استفاده می شود، اساساً از نوع نوآوری های تکنولوژیکی هستند (بعد چهارم). این نوع نوآوری ها، نیاز به شناخت و پاسخگویی به نیازهای مشتریان خاص دارند. طبیعی است که این کاربردها را نمی توان به صورت محصولات از قبل آماده شده خریداری و استفاده نمود. لازم است آنها با قاعده و دستورات مورد استفاده در فروشگاه (بعد اول)، روشی که خرده فروش برای ارتباط با مشتریانش (بعد دوم) و برای آموزش کارکنانش (بعد سوم) به کار می برد، ترکیب شود.

در عمل، معمولاً ترکیب چهار بعد اتفاق می افتد که نهایتاً هر نوآوری، خدمات خاصی را شکل می دهد. وزن هر کدام از ابعاد و اهمیت ارتباطات مختلف بین آنها، بستگی به نوع خدمات، نوآوری مورد نظر و شرکت خاص دارد.

 

۲-۹-۳-ترسیم الگوهای نوآوری در خدمات

 

همانطور که نوآوری های خدماتی بسیار متنوع اند، نقش شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری نیز بسیار متفاوت است. دید غالب نسبت به نوآوری در خدمات، فرآیند را بیشتر تأمین کننده ـ محور می داند، با توجه به اینکه شرکت های خدماتی برای تأمین ورودی های نوآوری، شدیداً به تأمین کنندگان وابسته اند و میزان ارائه خدمات جدید در آنها شدیداً به تأمین کنندگانشان بستگی دارد. به هر حال، بر اساس مطالعات انجام شده، سهم شرکت های خدماتی، به خصوص با در نظر گرفتن نوآوری های غیر تکنولوژیکی، در نوآوری وسیع تر از این است. حتی برخی از شرکت های خدماتی در فرآیند نوآوری مشتریان خود نقش دارند، مانند مؤسسه های تحقیق و توسعه، خدمات طراحی و مهندسی و برخی از خدمات مرتبط با تکنولوژی اطلاعات. در ادامه این مطلب، پنج الگو ارائه شده است که در هر کدام از آنها شرکت خدماتی نفش متفاوتی دارد. این مدل در شکل ۲-۱۰ که در ادامه مطلب ارائه شده نشان داده شده است. هر کدام از الگوها، ترکیب ارتباطی مختلفی از سه عامل مؤثر زیر را نشان می دهد (نصیرزاده وناجی، ۱۳۸۷):

• تأمین کنندگان ورودی (تجهیزات، منابع انسانی، سرمایه و …)؛
• شرکت های خدماتی؛
• مشتریان محصولات خدماتی جدید (که در مورد محصولات واسطه ای، می تواند خود یک شرکت تولیدی یا خدماتی دیگر و یا مصرف کننده نهایی باشد).

از الگوی ۱ به ۴، به تدریج تأثیر شرکت مشتری و یا مشتری نهایی در فرآیند نوآوری افزایش می یابد. الگوی ۵ یک موقعیت کاملاً متفاوت را نشان می دهد که در آن، تمامی عوامل مهم در سیستم ارزش، برای یک نوآوری خاص همکاری کرده و یا مجبور به پذیرش آن هستند

 

 

 

 

 

 

الگوی نوآوری	نقش			مثال
	شرکت مشتری (تولیدی یا خدماتی)	شرکت خدماتی	تأمین کننده
نوآوری تأمین کننده ـ محور				معرفی تجهیزات جدید تلویزیون، رباتهای پزشکی، پرتونگاری
نوآوری در درون شرکت های خدماتی				معرفی فرمول جدید خرید، برنامه های جدید، حقوق و دستمزد و پس انداز
نوآوری مشتری ـ محور				خدمات بانکی سبز، خدمات حمل و نقل در به در
نوآوری از طریق خدمات				خدمات مهندسی در شرکت های طراحی تجهیزات نفت
نوآوری پارادایمی				چیپس کارتهای چند منظوره، خدمات حمل و نقل زیر دریایی

شکل۲-۱۰٫ الگوهای نوآوری

 

علائم مربوط به شکل ۲-۱۰
بکارگیری ساختار / محصول خدماتی	تأمین کننده محور
ورودی ها برای محصول خدماتی	کاربر محصول خدماتی جدید
کاربر ـ محور (کشیدن)	مکان فعالیت نوآورانه

 

 

نوع اول: نوآوری تأمین کننده ـ محور

بسیاری از نوآوری ها در صنایع خدماتی به دنبال برخی از نوآوری های تکنولوژیکی در صنایع تولیدی سخت افزاری ایجاد می شوند. بدین ترتیب با ظهور تکنولوژی ها و نوآوری های جدید در میان شرکت های تأمین کننده سخت افزار و نرم افزار شرکت های خدماتی، این شرکت ها به نوبه خود در جهت تأمین نیازهای مشتریان، آنها را بکارگرفته و اِعمال می نمایند. به مثال های زیر در این مورد توجه کنید:

• ایجاد اجاق های مایکروویو در صنایع تولیدی، که ظهور آنها امکانات آماده کردن و یا گرم کردن غذا را در رستوران ها و کافی شاپ ها توسعه داد.
• تلفن های همراه که مورد توجه بسیاری از شرکت های خدماتی که تا پیش از آن از تکنولوژی های سطح پایینی استفاده می کردند، قرار گرفت.

بدین ترتیب، با انجام تغییرات و ارائه تکنولوژی های جدید از جانب تأمین کنندگان شرکت های خدماتی، بسیاری از این شرکت ها در جهت تطبیق سازمان خود با تکنولوژی و نیاز های جدید و همچنین آموزش کارکنان خود، ملزم به ایجاد نوآوری برای ارائه خدمات با کیفیت بالاتر و با کارایی بیشتر هستند.

 

نوع دوم: نوآوری در درون شرکت های خدماتی

در این الگو، نوآوری واقعی و اِعمال آن در درون خود شرکت خدماتی اتفاق می افتد. این نوع نوآوری می تواند از نوع تکنولوژیکی، غیر تکنولوژیکی و یا ترکیبی از هر دو باشد. از مثال های متداول و معروف در این زمینه، می توان به یک محصول جدید، ترکیب محصولات و ارائه آنها به فرم یک بسته و یا سیستم های جدید تحویل و ارائه خدمات اشاره کرد که ایده اولیه آن توسط یک تیم متخصص در درون خود شرکت خدماتی شکل گرفته و در کل سازمان تسری می یابد.

 

نوع سوم: نوآوری مشتری ـ محور

در این حالت، نوآوری در اثر پاسحگویی شرکت خدماتی به نیازهایی که آشکارا توسط مشتری بیان می شود، شکل می گیرد. اگرچه می توان تمامی نوآوری های موفق را واکنشی به نیازهای درک شده بازار دانست، اما در برخی از نوآوری ها در شرکت های خدماتی این مسئله نمود بیشتری دارد مانند:

• خدمات حمل و نقل عمومی سریع (به صورت از درب به درب) در پاسخ به یک شکایت متداول بود که “ما تمایل داریم که هرچه بیشتر از خدمات حمل و نقل عمومی استفاده کنیم".
• خدمات بانکی سبز، در واقع در پاسخ به نیازهای افراد بسیار زیادی است که علاقمند بودند پس انداز خود را در حسابی نگه دارند که منفعت اجتماعی داشته باشد.