گرایش سازمان به تغییر، گزینه استراتژی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. به طور مثال، ابتدا می توان چهار چوب کلی بسته نرم افزاری را پیاده سازی کرد و با عملیاتی شدن سیستم و آشنا شدن کاربران با آن، به تدریج می توان قابلیتهای دیگر را اضافه کرد. مزیت عمده این نوع پیاده سازی سرعت و سادگی آن می باشد. نوع دیگر استراتژی، پیاده سازی کل سیستم به صورت همزمان می باشد. همچنین رویکردهای مختلفی برای مرتبط کردن سیستم های موجود در سازمان با ERP وجود دارد.

 

۲-۱۲-۴-۲ عوامل تاکتیکی

این عوامل شامل مشاوره فروشنده نرم افزار، پرسنل، پذیرش کاربر، نظارت و بازخورد و ارتباطات ارائه شده در مدل سلوین و پینتو در سال ۱۹۹۸ و اضافه کردن دو عامل دیگر به نام مهندسی مجدد فرآیند های کسب وکار (BPR) و پیکربندی نرم افزار می باشد.

۲-۱۲-۴-۲-۱  پرسنل

میزان درگیر بودن کاربران در طراحی و اجرای فرآیند کسب و کار است که شامل آموزشهای رسمی می باشد.

۲-۱۲-۴-۲-۲  مشاوره فروشنده نرم افزار

همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد(سومرز و نلسون[۱]، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۴-۲-۳  پیکربندی نرم افزار و مهندسی مجدد

این عامل بیانگر نقش مهم توازن فرآیندهای کسب و کاری با نرم افزار ERP در طی پیاده سازی می باشند. اگرچه سایر عوامل مدیریتی استاندارد برای مدیریت پروژه مهم می باشند ولی آنها، نقش پشتیبانی برای پیکربندی نرم افزار دارند. بعضی از ابزارهای مخصوص مدلسازی، به سازمانها در جهت متوازن ساختن  فرآیندهای کسب و کار با بسته نرم افزاری استاندارد کمک می کنند. به عنوان مثالIntentia  به عنوان فروشنده ERP ابزاری به نام Move Visual Enterprise دارد که فرآیندهای کسب و کار را مدلسازی کرده و به طور خودکار نرم افزار را پیکربندی می کند. این ابزار دارای مخزنی از فرآیندهای کسب و کار می باشد و زمانیکه قصد مهندسی مجدد یا طراحی فرآیندهای کسب و کار را دارید، می توانید به آن مراجعه کنید. در این ابزار برای هر یک از فرآیندهای هسته ای چندین فرآیند جایگزین(بهترین روش اجرایی) وجود دارد که می توان در انواع محیط های عملیاتی و کسب وکاری از آنها بهره گرفت.

۲-۱۲-۴-۲-۴  پذیرش کاربر

شامل پذیرفتن سیستم از سوی کاربر است و اجرایی نمودن آن از سوی مالکان فرآیندهای کسب و کار را نشان می دهد.

۲-۱۲-۴-۲-۵  نظارت و بازخورد

تبادل اطلاعات در میان اعضای تیم پروژه و پیمایش بازخورد از سوی کاربران سازمان است.

۲-۱۲-۴-۲-۶  ارتباطات

شامل آگاهی رسانی پیرامون میزان پیشرفت کار است که از سوی مدیریت پروژه به سایر اعضای سازمان اعلام می گردد.

۲-۱۲-۴-۲-۷  مشکل زدایی

این عامل به مشکلات و ریسکهای موجود در هر پروژه پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی اشاره دارد. ساز و کارهای رفع مشکل بایستی به درستی در برنامه پیاده سازی در نظر گرفته شود و از جنبه های مهم این عامل می توان به انطباق وانتقال اطلاعات قدیمی به سیستم جدید و عملیاتی کردن سیستم اشاره کرد (استیوز و پاستور[۲]، ۲۰۰۰)

 

۲-۱۲-۵  مدل   Pastor and Esteves

استیوز و پاستور در مقاله ای که به عنوان “به سوی یکتا سازی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP ” در سال ۲۰۰۰ منتشرکردند اعلام داشتند که با وجود مزایایی که از پیاده سازی موفق سیستم های ERP می تواند عاید سازمان شود شواهد از مخاطرات و شکستهای زیاد در این حوزه خبر می دهند که در بیشتر مواقع به علت توجه بیش از حد به جنبه های فنی و مالی پیاده سازی سیستم های ERP است.

این محققان با مطالعه سوابق  موفق از پیاده سازی سیستم های ERP به ارائه مدلی جهت شناسایی عوامل  کلیدی موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP پرداختند. برای انجام این کار شباهتهای موجود و یا الگوهای نگرشی موجود بین تمام عوامل کلیدی موفقیت  پیاده سازی سیستم های ERP که پیش از این توسط سایرین

شناسایی شده بود دسته بندی نمودند و سرانجام این عوامل کلیدی  موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP را در ماتریس  به شکل  زیر دسته بندی کردند (استیوز و پاستور[۳]، ۲۰۰۰).

ازدید آقایان استیوز و پاستور، عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP را می توان در جنبه های راهبردی[۴]، عملیاتی[۵]، سازمانی[۶] و فناوری[۷] خلاصه نمود.

دراین مدل جنبه سازمانی به دغدغه هایی نظیر ساختارسازمانی، فرهنگ سازمانی و فرآیندهای تجاری موجود در سازمان اشاره دارد. جنبه فناوری، متمرکز بر ویژگیهای محصول ERP در تعامل و ارتباط با مشخصه های فنی نظیر سخت افزار و نیازمندیهای نرم افزاری سازمان دلالت دارد. درمدل ارائه شده، جنبه راهبردی به شایستگی سازمان جهت به ثمر رساندن ماموریتهای سازمان و اهداف بلند مدت اشاره دارد. درحالی که از نقطه نظر جنبه عملیاتی بر توانایی انجام دادن فرآیندهای تجاری سازمان واهداف کوتاه مدت تاکید دارد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰)

استراتژیکی		عملیاتی
سازمانی	حمایت مدیریت عالی سازمان مدیریت تغییر سازمانی مدیریت گسترده پروژه ترکیب مناسب تیم پروژه مهندسی مجدد جامع فرآیندهای کسب و کار قهرمان پروژه مدیر پروژه مشارکت کاربران اعتماد بین ذینفعان پروژه	افراد متخصص ومشاوران ارتباطات قوی داخلی و خارجی برنامه زمان بندی مشخص پروژه برنامه آموزشی مناسب کاهش مشکل زدایی استفاده مناسب از مشاوران تصمیم گیران قوی
تکنولوژیکی	استراتژی مناسب پیاده سازی ERP اجتناب از سفارشی سازی نسخه مناسب از سیستم های ERP	پیکربندی مناسب نرم افزار ERP سیستم های سنتی

 

شکل ۲-۷ : عوامل کلیدی موفقیت ERP

در ادامه به معرفی عوامل کلیدی موفقیت که در این مدل اشاره شده است پرداخته شده است.

۲-۱۲-۵-۱ دیدگاه سازمانی

۲-۱۲-۵-۱-۱  حمایت مدیریت عالی سازمان

هم مدیران ارشد و هم مدیران میانی بایستی در طول فرآیند پیاده سازی پروژه ERP با همکاری و تصمیمات خود برای تخصیص دادن منابع ارزشمند سازمانی برای پیش برد پروژه ERP کمال همکاری را داشته باشند. حمایت مدیریت جهت برآورده ساختن اهداف پروژه و همراستا سازی این اهداف بااهداف استراتژیکی کسب و کار بسیار مؤثر است.

۲-۱۲-۵-۱-۲  مدیریت تغییر سازمانی

جهت اطمینان ازاینکه تغییرات پیچیده ای که قرار است با یک سیستم اطلاعاتی عظیم در سازمان اتفاق بیافتد، در یک چارچوب مشخص و با هزینه موردنظر به نتیجه مطلوب برسد، مدیریت تغییرات سازمانی اهمیت می یابد. درمدیریت تغییرات تلاش می شود تا اطمینان حاصل شود که مطلوبیت و آمادگی جهت استفاده ازمزایای سیستم جدید در سازمان موجود می باشد. یک مدیریت تغییرات سازمانی مؤثر، بر یکپارچگی بین افراد، فرآیندها و فناوری تاکیددارد.

۲-۱۲-۵-۱-۳  مدیریت گسترده پروژه

این عامل به نگرانی های مربوط به شفاف سازی گسترده اهداف پروژه و یکنواختی آنها با اهداف و ماموریتهای استراتزیکی سازمانی می پردازد. این مفهوم هم به تعریف دقیق محدوده پروژه و هم کنترل محدوده پروژه اشاره دارد.

۲-۱۲-۵-۱-۴  ترکیب مناسب تیم پروژه

پروژه های ERP عموماً نیازمند ترکیب تیم پروژه شامل مشاورینی از حوزه های کسب و کار و فناوری می باشد. ساختار تیم پروژه اثر عمیقی بر فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP دارد. دو عامل مهمی که هنگام تعیین ترکیب تیم پروژه بایستی به دقت به آن توجه نمود دخالت دادن مشاوران بیرونی در تیم پروژه و استفاده از دانش ایشان و نیز به کارگیری فرآیندهای مدیریت دانش[۸] جهت نگهداشت دانش ERP در سازمان می باشد.

۲-۱۲-۵-۱-۵  مهندسی مجدد جامع فرآیندهای کسب و کار

توجه به همراستایی بین فرآیندهای کسب و کار و مدل تجاری ERP مورد نظر و “بهترین روش انجام کار” مورد استفاده در محصول مورد نظر از مهمترین ویژگی های یک پیاده سازی موفق سیستم ERP است. اصولاً شرط لازم برای تحقق  تمام مزایای به کارگیری سیستم های ERP طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار است. زیرا سیستم های ERP اساساً جهت بهبود فرآیندهای کسب و کار مانند خرید، ساخت و توزیع توسعه داده شده اند، مهندسی مجدد فرآیندها و پیاده سازی ERP بسیار به یکدیگر مرتبط هستند. بسیاری ازمتخصصین تاکید کرده اند که مهندسی مجدد فرآینده یکی از مشخصه های لازم برای پیاده سازی موفق ERP است. درواقع پیاده سازی ERP یک فرصت برای انجام مهندسی مجدد فرآیندها به صورت فراگیر و جامع در سازمان است.

۲-۱۲-۵-۱-۶  قهرمان پروژه

علت اصلی حضور مهم این نقش در پیاده سازی موفق سیستم های ERP این است که قهرمان پروژه همزمان هم تخصص و هم موقعیت لازم که برای مدیریت تغییرات سازمانی حیاتی است را دارا می باشد. نقش قهرمان پروژه جهت شناساندن پروژه در سطح سازمان، جلب رضایت عمومی و سرپرستی همه امور در طول پیاده سازی ERP بسیار لازم و حیاتی است. قهرمان پروژه علاوه بر حمایت رهبران ارشد سازمان، بایستی از سطوح اجرایی و از افراد قابل احترام سازمان انتخاب شود تا هدایت و رهبری پروژه را بر عهده گیرد. جهت پیش برد مؤثر مدیریت تغییرات سازمانی بایستی زمینه حضور فعال قهرمان پروژه فراهم شود.

۲-۱۲-۵-۱-۷  مشارکت کاربران

با انجام مطالعات موردی مشخص شده است که در شرکت های با تجربه موفق در پیاده سازی ERP، برای مشارکت فعال کارکنان در پروژه انگیزه کافی ایجاد شده است به طوری که هر فرد، در هر جایگاه و سطحی در سازمان و با اشتیاق در مورد عملکرد سیستم اظهار نظر می کرده است. و پیشنهادهای خود جهت بهبود سیستم را ارائه می نموده است. مشارکت کاربران باعث رفع مناسبت تر نیازمندی های کاربری، رسیدن به سیستم باکیفیت بهتر و پذیرش بیشتر توسط کاربران سیستم می شود.

۲-۱۲-۵-۱-۸  اعتماد بین ذی نفعان پروژه

در حین اجرای مرحله پیاده سازی سیستم ERP، ذینفعان مختلفی نظیر مشاوران، کاربران، تیم تامین کنندگان نرم افزار و…. درگیر می شوند. وجود روابط مبتنی بر صداقت و اعتماد بین اعضای تیم و سایر بازیگران پروژه مهمترین عامل موفقیت در فرآیند پیاده سازیERP است. برای رسیدن به موفقیت باید احساس اعتماد و تعهد دوطرفه بین بازیگران مختلف توسعه یابد تا افراد با اطمینان عقاید و نظراتشان را به اشتراک بگذارند.

شرکت هایی که سابقه اعتماد و همکاری سطوح مختلف سازمانی را داشته اند احتمال بیشتری برای تجربه پیاده سازی یکنواخت دارند و سازمانهایی که مانند سنت های گذشته بین مدیران و متخصصین ازیک طرف و سایر کارکنان ازطرف دیگر رابطه خصمانه وجود داشته باشد با مشکلات عدیده ای مواجه خواهند بود. برای پیاده سازی موفق لازم است بین بازیگران مختلف پروژه اعتماد کامل مبتنی بر صداقت دو طرفه برقرار باشد.

۲-۱۲-۵-۱-۹  افراد متخصص و  مشاوران

جهت مدیریت مناسب پروژه پیاده سازی سیستم ERP بایستی منابع انسانی تخصیص داده شده جهت کاربری، مدیریت و یا هماهنگی های لازمه در طول اجرای پروژه کاملا مشخص باشد. جهت اجرای پروژه مهندسی مجدد فرآیندها در هر یک از حوزه فرآیندهای کسب و کار سازمان، مشاوران تخصصی مورد نیاز بایستی در کنار تیم پروژه حضور داشته باشند.

۲-۱۲-۵-۱-۱۰  ارتباطات  قوی  داخلی و  خارجی

در فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP از دو زاویه باستی به ارتباطات توجه نمود. ارتباطات و تبادل اطلاعات بایستی هم در بین اعضای تیم پروژه و هم در تعامل با کل سازمان صورت پذیرد و نتایج و اهداف هر مرحله از مراحل مختلف پیاده سازی سیستم های ERP به اطلاع کل سازمان برسد. فرآیند برقراری ارتباطات و اطلاع رسانی بایستی در یک قالب مشخص و منظم صورت پذیرد.

۲-۱۲-۵-۱-۱۱  برنامه و زمان بندی مشخص پروژه

یکی از ویژگی های مشترک شرکت هایی که توانسته اند سیستم ERP خودرا در طی زمان و بودجه ای برنامه ریزی شده انجام دهند این است که تیم پیاده سازی برای تعریف بسیار دقیق چگونگی انجام پیاده سازی یعنی تعیین مواردی مانند اینکه چه سلولهایی و چه فرآیندهایی باید اجرا شوند و اینکه ترتیب یکپارچه سازی به چه صورت باشد، زمان زیادی صرف کرده اند و برنامه زمان بندی دقیقی از مراحل مختلف پروژه پیاده سازی سیستم های ERP تهیه کرده اند. برنامه پروژه باید جسورانه منتها قابل دستیابی باشد و زمانبندی آن طوری باشد که به نوعی حس اضطراری بودن شرایط را به ما القا نماید.

۲-۱۲-۵-۱-۱۲  برنامه آموزشی مناسب

جهت پیش برد سریع پروژه بایستی برنامه آموزشی مناسب با سطح کاربردی، برای تمام متخصصین فنی و کاربران نهایی تدوین شود. رویکرد در پیش گرفته شده جهت پیاده سازی سیستم های ERP محدوده آموزشی مورد نیاز را مشخص می کند. بعضی از سازمانها از فرآیندهای آموزش در خود مجموعه استفاده می کنند و با       دایر کردن مرکز آموزش برنامه ریزی، فرآیندهای آموزش را انجام می دهند، در حالی که بعضی سازمانها از خدمات مشاوره آموزشی استفاده می کنند.

۲-۱۲-۵-۱-۱۳  کاهش مشکل زدایی

این عامل به مشکلات و ریسکهای موجود در هر پروژه پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی اشاره دارد. ساز و کارهای رفع مشکل بایستی به درستی در برنامه پیاده سازی در نظر گرفته شود و از جنبه های مهم این عامل می توان به انطباق و انتقال اطلاعات قدیمی به سیستم جدید و عملیاتی کردن سیستم اشاره کرد.

۲-۱۲-۵-۱-۱۴  استفاده مناسب از مشاوران

در تلاش برای کاهش هزینه یکی از استراتژی ها استفاده از منابع داخلی بدون استفاده از کمک دیگران می باشد، در حالی که اظهار نظرهای فنی و راهنمایی های متخصصان همیشه در پروژه  پیاده سازی لازم و ضروری است. عموماً مشاوران می توانند دیدگاه­های عالی و تجارب مختلفی از پیاده سازی را فراهم نمایند. آنها در پیاده سازی موفق نقش دارند ولی به آنها باید به دید منابع نگاه کرد و نباید اجازه داد که بر کل پروژه چیره شوند. مشاوران برون سازمانی تجربیات پیاده سازی بیشتری دارند و می توانند به کاربران جهت درک کامل ویژگی­های سیستم ERP کمک کنند. البته چنانچه آموزش در سازمان انجام گیرد برای ترکیب و مقایسه ی ویژگی­های ERP و مشخصه های منحصر به فرد سازمان کارآتر است. قابل توجه است که یکی ازعوامل موفقیت این است که چگونگی استفاده از مشاوران خارجی به صورت روشن و مشخص بیان شده باشد.

۲-۱۲-۵-۱-۱۵  تصمیم گیران قوی

اعضای تیم پروژه بایستی دارای توانمندی تصمیم گیری سریع باشند تا از تأخیرات مرتبط با کندی تصمیم گیری در اجرای پروژه کاسته شود.

[۱] - Somers and Nelson

[۲] - Esteves and Pastor

[۳] - Esteves and Pastor

[۴]- Strategic

[۵] - Tactical

[۶]- Organizational

[۷]- Technological

[۸]- Knowledge Management

[۹] -Comrehensive Business Process Reengineering

به طور معمول برای پیاده سازی سیستم های ERP رویکردهای مختلفی وجود دارد که هر رویکردی که برای پیاده سازی انتخاب شود باید بیان روشنی از کار و حوزه پروژه داشته باشد. این حوزه باید شامل سلولهای انتخاب شده برای پیاده سازی و مشخص نمودن فرآیندهای کسب و کار درونی و بیرونی حوزه باشد.

نتایج مطالعات انجام شده بر روی شرکت هایی که سیستم ERP را بکار گرفته اند نشان می دهد که نوع رویکرد پیاده سازی انتخاب شده بر مدت زمان، هزینه پیاده سازی و میزان رضایت از آن تاثیر دارد.

۲-۱۲-۵-۲-۲  اجتناب از سفارشی سازی

شرکتی که اقدام به پیاده سازی سیستم های ERP نموده است به هر میزان که ممکن باشد بایستی تلاش کند فرآیندها و ویژگیهای فرآیند خود را با پیش فرضهای سیستم خریداری شده منطبق نماید. اگر مدیریت تصمیم به پیاده سازی بسته های استاندارد ERP بدون اعمال اصلاحات اساسی داشته باشد، موجب می شود که حداقل سفارشی سازی در کد نویسی ERP لازم شود و این نیز به نوبه خود کاهش پیچیدگی پروژه شده و به انجام پروژه طبق زمان بندی طراحی شده کمک می نماید.

یکی از ویژگیهای مشترک شرکتهایی که توانسته اند سیستم ERP خود را در طی زمان و بودجه برنامه ریزی شده انجام دهند، این است که تغییرات لازم در کد منبع ERP در حداقل سطح ممکن در نظر گرفته شده است.

۲-۱۲-۵-۲-۳  نسخه مناسب از سیستم های ERP

سازمان بایستی در مورد نسخه مناسب با نوع کسب و کار سازمان شناخت پیدا نموده و اقدام به پیاده سازی همان بنماید. بروز رسانی های متعدد باعث بروز مشکلات عدیده ای برای سازمان می شود و نسخه های جدید از هر سیستم نیازمند به کنترل یکپارچگی، آموزش قابلیتهای جدید و رفع مشکلات ناشی از ارتقاء و نصب غیر کامل می باشد.

۲-۱۲-۵-۲-۴  پیکر بندی مناسب نرم افزار

پیکر بندی سیستم های ERP عملکردهای کلی بسته ERP را برای یک سازمان خاص مشخص می نماید. همچنین در بعضی مواقع لازم است که واسط کاربری نیز جهت کارکرد بهتر با نیازهای سازمان تغییر کند. امروزه بعضی ابزارهای مدل سازی این کار را انجام می دهند که قبل از عملیاتی شدن کامل سیستم بایستی آزمونهای اعتبارسنجی پیکره بندی انجام شود.

۲-۱۲-۵-۲-۵ سیستم های سنتی

سیستم های سنتی، سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان هستند که فرآیندهای تجاری فعلی، ساختار سازمانی، فرهنگ و فناوری اطلاعاتی سازمان را پوشش می دهند. این سیستم ها منبع مناسبی برای اطلاعات مورد نیاز چهت پیاده سازی سیستم های ERP می باشند. در فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP مطالعه سیستم های سنتی موجود بایستی انجام شود تا در مورد اینکه کدامیک از سیستم ها جایگزین شوند و کدامیک از سیستم های سنتی را می شود دوباره مورد استفاده قرار داد، تصمیم گیری گردد.

 ۲-۱۲-۶  مدل  Mohammad Zairi

این تحقیق بر پایه متدولوژی الگوبرداری[۱] براساس شکل (۲-۸) و همچنین تحقیقات صورت گرفته توسط سایر محققین متخصص در حوزه پیاده سازی ERP می باشد (زییری[۲]، ۲۰۰۳)

 

استراتژیک   تاکتیکی   عملیاتی

پشتیبانی وحمایت مدیریت عالی BUSSINES  CASE مدیریت پروژه مدیریت تغییر آموزش

برنامه ریزی

اجرا

سطوح ارتباطات

شکل ۲-۸ : عوامل بحرانی موفقیت و سطوح ارتباطات

 

این تحقیق در برگیرنده نتایج تجزیه وتحلیل ۹۴ تحقیق از عوامل کلیدی موفقیت می باشد که پیاده سازی پروژهERP   را تحت تاثیر قرار می دهند. اکثر این عوامل در ارتباط با تکنولوژی نیستند. آنها اکثراً به مسائل انسانی و فرآیندهای کسب و کاری می پردازند. نکته قابل توجه این است که اکثر این عوامل با هم در ارتباط می باشند (غیر مستقل). به عبارتی شکست در یکی از این عوامل می تواند منجر به شکست کلی موفقیت پروژه ERP گردد. جدول (۲-۶) لیست عوامل بحرانی موفقیت شناسایی شده در تحقیق و مراحل مرتبط با پیاده سازی پروژه ERP را نشان می دهد.

 

 

جدول ۲-۶ : عوامل بحرانی موفقیت در مراحل پروژه ERP

عوامل غالب
مدیریت تغییر                                Business Case                                 پشتیبانی مدیریت عالی ارتباطات                                             آموزش                                               مدیریت پروژه
سطح استراتژیک	سطح تاکتیکی	سطح عملیاتی	یکپارچه سازی
ارزیابی سیستم موجود آرمان/ حوزه کسب و کار   استراتژی پیاده سازی استخدام مشاوران الگوبرداری	تغیییرفرآیند کسب و کاری   انتخاب نرم افزار/فروشنده   رویکرد پیاده سازی	آماده سازی نهایی(آزمایش)	یکپارچه سازی

 

همانطور که جدول نشان می­دهد، ۶ عامل غالب موفقیت شناسایی شده اند. نتایج تایید می­ کند که در پیاده سازی پروژه ERP فرآیندهای کسب و کار نسبت به مسائل تکنولوژی از درجه اهمیت بالاتری برخوردار می باشند.

۲-۱۲-۶ -۱  حمایت وپشتیبانی مدیریت عالی سازمان

پروژه باید به تصویب مدیریت عالی سازمان رسیده و مورد حمایت قرار گیرد. مدیریت عالی باید به صورت تلویحی و آشکار از پروژه به عنوان اولویت بالا (مهم و تاثیرگذار بر سازمان) یاد کند. مدیریت عالی تعهد خود را به وسیله مشارکت در پروژه و تخصیص منابع ارزشمند به آن اعلام می کند. تعهد مدیریت عالی نسبت به پروژه منجر به تعهد سازمانی می گردد که یکی از عوامل کلیدی تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازیERP  می باشد. مدیریت عالی در همه مراحل پروژه و تا پایان آن حمایت خود را به صورت علمی ابراز می نماید (ناه و همکارانش[۳]، ۲۰۰۱)

۲-۱۲-۶ -۲  مورد کاری[۴]

در این سند شما می بایست به بررسی تبعات انجام پروژه از نظر تجاری بپردازید، انجام پروژه چه سودی دارد، چه هزینه هایی را کسر می کنم، در مقایسه با محصولات مشابه چه مزایا و معایبی را دارد و در انتها می بایست هزینه پروژه و معمولاً زمان انجام آنرا مشخص کنید (این سند معمولا به عنوان قرارداد بکار می رود).

۲-۱۲-۶-۳  مدیریت تغییر

مدیریت تغییر یکی از موضوعات اساسی در پیاده سازی ERP می باشد. سیستم های  ERPارائه گر یک سری تغییرات با مقیاس بزرگی می باشند که می تواند منجر به مقاومت، سردرگمی، خطاها و اشتباهات گردد (اپلتون[۵]، ۱۹۹۷).

پیش بینی می گردد که نصف پروژه های ERP به علت تخمین پایین تلاشهای مدیریت تغییر نتواند به منافع کامل دستیابی داشته باشند. تحقیقات نشان می دهد که مدیریت مؤثر تغییر برای پیاده سازی موفق تکنولوژی و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار ی مهم می باشد (گروور و همکاران[۶]، ۱۹۹۵)

۲-۱۲-۶-۴  مدیریت پروژه

وجود مدیریت پروژه در پیاده سازی ERP  همانند اکثر پروژه های IS ضروری می باشد. زیرا موفقیت پروژه بر اساس برآورده شدن الزامات و زمان مشخص شده و با بودجه تعریف شده ارزیابی می گردد. پروژه به صورت رسمی و بر اساس خروجی ها در مقطع زمانی مشخص، اهداف وحوزه پروژه مشخص می گردد. در طول پروژه همواره ابزارهای کنترل پروژه مورد بهره برداری قرار می گیرند (ناه و همکارانش، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۶-۵  آموزش

آموزش نامناسب یکی از مهمترین دلایل شکست بسیاری از پروژه های ERP می باشند. به رغم سرمایه گذاری میلیونها دلار و هزاران ساعت کار در پروژه های پیاده سازی ERP این پروژه ها به دلیل عدم آموزش با شکست مواجه می شوند. یک مسئله خاص و ویژه در پیاده سازی سیستم ERP، گزینش برنامه مناسب آموزش و تعلیم کاربر نهایی می باشد. اما بهر حال یادآوری این نکته مهم است که هدف عمده و اساسی از آموزش ERP، درک صحیح و مؤثر از فرآیندهای کسب وکاری مختلف نهفته شده در سیستم ERP می باشد. برنامه آموزش دربرگیرنده تمام جنبه های سیستم بوده و به طور مستمر ادامه می یابد (نلسون و چنی[۷]، ۱۹۸۷).

۲-۱۲-۶-۶  ارتباطات

پینتو و اسلوین[۸] (۱۹۹۸) ، ارتباطات را به عنوان یک جزء کلیدی در طول ۱۰ فاکتور پیاده سازی پروژه فرض کرده و عنوان می کنند که ارتباطات در داخل تیم پروژه، بین تیم و بقیه سازمان و همچنین خدمت گیرنده ضروری می باشد. ارتباطات ضعیف بین اعضای تیم مهندسی مجدد(جزئی از سیستم پیاده سازی ERP) و سایر اعضای سازمان باعث بروز مشکلات در پیاده سازیهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری می گردد.

۲-۱۲-۶-۷ ارزیابی سیستم موجود

سیستم­های سنتی، سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان هستند که فرآیندهای تجاری فعلی، ساختار سازمانی، فرهنگ و فناوری اطلاعاتی سازمان را پوشش می دهند. این سیستم ها منبع مناسبی برای اطلاعات مورد نیاز چهت پیاده سازی سیستم های ERP می باشند. در فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP مطالعه سیستم های سنتی موجود بایستی انجام شود تا در مورد اینکه کدامیک از سیستم ها جایگزین شوند و کدامیک از سیستم های سنتی را می­شود دوباره مورد استفاده قرار داد،تصمیم گیری گردد (استیوز و پاستور[۹]، ۲۰۰۰).

 

۲-۱۲-۶-۸  آرمان پروژه

نظر به اینکه پیاده سازیهایERP از چهارچوب زمانی یک پروژه معمولی کسب و کاری فراتر می روند، بنابراین اهداف روشن، طرح کسب وکاری و آرمان برای جهت دهی تلاشهای مستمر سازمانی لازم می باشند. برنامه کسب و کاری باید دارای منافع استراتژیک و مشهود در سازمان بوده و منابع، هزینه ها، ریسکها و خطوط زمانی را در نظر داشته باشد (ناه و همکارانش، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۶-۹  استراتژی پیاده سازی

گرایش سازمان به تغییر، گزینه استراتژی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. به طور مثال، ابتدا می توان چهار چوب کلی بسته نرم افزاری را پیاده سازی کرد و با عملیاتی شدن سیستم و آشنا شدن کاربران با آن، به تدریج می توان قابلیتهای دیگر را اضافه کرد. مزیت عمده این نوع پیاده سازی سرعت و سادگی آن می باشد. نوع دیگر استراتژی، پیاده سازی کل سیستم به صورت همزمان می باشد . همچنین رویکردهای مختلفی برای مرتبط کردن سیستم های موجود در سازمان با ERP وجود دارد (هولند و لایت، ۱۹۹۹).

۲-۱۲-۶-۱۰  استخدام مشاوران

بسیاری از سازمانها از مشاوران در جهت تسهیل فرآیند پیاده سازی استفاده می کنند. مشاوران ممکن است در صنایع خاصی مجرب بوده، دانش کافی درباره ماژولهای خاصی داشته باشند و بتوانند نرم افزار مناسب سازمان را تعیین کنند. این مشاوران در مراحل مختلف پیاده سازی از جمله: تجزیه و تحلیل الزامات، توصیه و سفارش نرم افزار مناسب و مدیریت پیاده سازی بکار گرفته شوند. دلایل مختلفی از جمله توصیه فروشنده نرم افزار، فقدان متخصصان ERP و متخصصان کسب و کار در سازمان منجر به استفاده از مشاوران می گردد (سورمز و نلسون، ۲۰۰۱).

 

 

 

۲-۱۲-۶-۱۱  محک زنی

در محک زنی روش های بکار گرفته شده در یک سازمان با سایر سازمان های هم خانواده مقایسه می شود و هدف آن شناختن بهترین اقداماتی است که عملکرد بهتری را بدست می دهد. بهترین اقدامات اغلب در هنگام فاز محک زنی مهندسی مجدد شناسایی می شوند.

بهترین اقدامات اغلب جو سازمانی را تغییر می دهد و تلاش می کند تا بهبودهای چشمگیری را در عملکرد به همراه داشته باشد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰).

[۱]- Benchmarking

[۲] - Zairi

[۳] -Nah et al

[۴]- Business case

[۵] -Appleton

[۶] -Grover et al

[۷] - Nelson and Cheney

[۸] - Pinto and Slevin

[۹] - Esteves and Pastor

رشد نیاز به پیاده سازی سیستم های ERP در چند موقعیت فیزیکی و مشکلات ناشی از این نیاز، چالش بزرگی را پیش روی سازمانهایی که تصمیم به پیاده سازی سیستم های ERP می گیرند قرار داده است. میزان پیچیدگی پیاده سازی سیستم های ERP در اینگونه سازمانها با عواملی نظیر میزان مشابهت فرآیندهای تجاری موجود در سایتهای مختلف و میزان نیاز به کنترل متمرکز اطلاعات قابل سنجش است. در شرایط به کار گیری سیستم ERP در بیش از یک نقطه، با توجه به میزان تنوع فرآیندها در هر مکان و نیاز به پیکره بندی سیستم با شرایط خاص هر موقعیت فیزیکی تناقض بزرگی در استاندارد سازی فرآیندهای تجاری پیش می آید که بایستی با مطالعه دقیق فرآیندها و بکارگیری باز مهندسی فرآیندهای سازمانی آنرا مدیریت کرد.

یکی از مهمترین تصمیم ها در این شرایط، انتخاب رویکرد پیاده سازی سیستم ERP در این شرایط است. آیا بایستی پیاده سازی سیستم ERP به صورت همزمان در سایتهای مختلف آغاز شود و یا با مرحله بندی پروژه پیاده سازی سیستم ERP بر اساس سلولهای مورد نیاز، خطوط تولید و یا پیاده سازی به صورت الگو در یکی از سایتها اقدام کرد.

با توجه به تجربه های موجود، استفاده از رویکرد پیاده سازی مرحله بندی بر اساس سایتی که بیشترین استعداد موفقیت در پیاده سازی سیستم ERP را دارد، روشی خواهد بود که با کسب تجربه در هر مرحله و با پیشگیری از بروز مشکلات مشابه، احتمال موفقیت در مرحله های بعدی بیشتر خواهد بود (امبل و همکاران[۲]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۸  مدل www.Buker.com

سایت Buker که یک سازمان مشاوره و آموزش مدیریت می باشد، مقاله ای تحت عنوان لیست پیاده سازیهای موفق پروژه های ERP را ارائه داده که۱۰ عامل کلیدی موفقیت را مورد مطالعه قرار داده است. در ادامه این عوامل به طور خلاصه مورد بررسی قرار می گیرند ( www.Buker.com, 2002).

۲-۱۲-۸-۱  آموزش

فرآیند آموزش ERP در سه گام یا مرحله صورت می گیرد. اولین مرحله آموزش مدیریت عالی سازمان می باشد. موفق ترین رویکرد برای آموزش مدیریت عالی سازمان برگزاری یک دوره (معمولاً ۲ روزه) در مورد موضوع ERP می باشد. این مرحله آموزشی شامل مفاهیم ERP، چگونگی کاربرد این مفاهیم در سازمان، تغییرات مورد نیاز ERP، نقش مدیریت عالی سازمان در پیاده سازی و اندازه گیری عملکرد می باشد. دومین مرحله، آموزش مدیریت عملیات می باشد. آموزش مدیریت عملیات سازمان عموماً شامل ۲۵-۱۰ در صد افراد سازمان بوده و نباید بیش از ۳۰ روز بعد از آموزش مدیریت عالی سازمان انجام گیرد. آموزش مدیریت عملیات سازمان در برگیرنده کاربران سازمان می باشد. در سازمانهای موفق ۱۰۰ درصد سازمان آموزش و تعلیم لازم در زمینه پیاده

سازی سیستم جدید کسب و کار را دریافت می کنند. شکل ( ۲-۹) بیانگر سه مرحله فوق می باشد.

 

شکل ۲-۹ : هرم آموزش

۲-۱۲-۸-۲  رهبری

رهبری یکی از بحرانی ترین عوامل در پیاده سازی موفق ERP می باشد. سازمانهای با عملکرد بالا دارای مدیر ارشد قهرمان (پشتیبان) پروژه پیاده سازی سیستم جدید کسب و کاری می باشند. ترجیحاً این مدیر ارشد از بخش کسب و کار می باشد. قهرمان پروژه دارای اختیارات کامل از طرف مدیریت عالی سازمان می باشد.

۲-۱۲-۸-۳  ارزش حاصل از پروژه

دلیل تمرکز یا اولویت بالای پروژه پیاده سازی باید مشخص گردد. یکی از وظایف اولیه تیم پروژه توجیه هزینه های پیاده سازی می باشد. ارزش حاصل از پروژه از طریق مقایسه منافع پروژه با هزینه ی آن بدست می آید.

۲-۱۲-۸-۴ اندازه گیری عملکرد

معیار درست اندازه گیری موفقیت پیاده سازی ERP، پیاده شدن سیستم جدید نمی باشد، بلکه چگونگی تاثیر آن بر عملکرد کسب و کار می باشد. بنابراین به جای عملکرد مالی بر عملکرد عملیاتی تمرکز می شود. اندازه گیریهای(معیارها) عملکرد بر بهبود مستمر متمرکز می باشند. مدیریت، اندازه گیری را به عنوان روشی برای تمرکز بر مشکلات عملکردی می بنید.

 

۲-۱۲-۸-۵ مسئولیت سازمانی

مؤثرترین روش برای ایجاد مسئولیت لازم در فرآیند بهبود، داشتن جلسات منظم و زمان بندی شده بازنگری فرآیند توسط مسئول فرآیند می باشد. مسئول فرآیند لزوماً انجام دهنده آن نمی باشد.

۲-۱۲-۸-۶ مدیریت تغییر

زمانیکه سازمانی تصمیم به پیاده سازی ERP می گیرد، متعهد به تغییرات عمده در سازمان، روش های انجام کار و تفکر می شود. اگر سازمان از روش های جدید هراس داشته باشد، تغییرات و پشتیبانی از آنها می باشد. به جای سرزنش گذشته، بر آینده و فرصتها متمرکز شوید. مدیریت تغییر به جای افراد بر فرآیندها تمرکز می کند.

۲-۱۲-۸-۷ سازمان پروژه

مدیر پروژه و تیم پیاده سازی پروژه در جهت موفقیت پیاده سازی تلاش می کنند. در بسیاری از سازمانها مدیر پروژه مستقیماً به رئیس یا مدیر عالی سازمان گزارش می دهد. پایین آوردن سطوح گزارش مدیر پروژه به معنای اولویت پایین پروژه می باشد. پروژه ERP دارای اهمیت و اولویت بالایی در سازمان می باشد. تیم پروژه نماینده کل سازمان می باشد. بنابراین برای مدیریت منابع سازمان، از تمام حوزه های کارکردی نماینده ای در تیم پروژه وجود دارد.شکل (۲-۱۰) بیانگر سازمان پروژه می باشد.

 

 

 

 

 

 

مدیریت عالی

کمیته راهبردی

مشاور صنعت

مدیر پروژه

 

 

 

اعضای تیم پروژه
تولید	مالی	بازاریاب
خرید	مهندسی	مواد
سیستم های اطلاعاتی	کیفیت	آموزش

شکل ۲-۱۰ : سازمان پروژه

۲-۱۲-۸-۸  فرآیندهای کسب وکار

یکی از ویژگی های سازمانهای با عملکرد بالا، قابلیت پیش بینی سطح عملکرد عملیاتی آنها می باشند. این سازمانها همواره بهبود مستمر را در دستور کار خود قرار می دهند. فرآیندهای کسب و کاری در جهت حذف فعالیتهای غیر ارزش افزوده مهندسی مجدد می شوند.

۲-۱۲-۸-۹ ارزیابی تکنولوژی

متاسفانه، اکثر سازمانها بعد از اینکه ERP را شروع می کنند، به فعالیت ارزیابی تکنولوژی می پردازند. تجربه نشان می دهد که ۲۵٪ منافع ERP ممکن است از ابزارهای نرم افزار جدید بدست آید.

۲-۱۲-۸-۱۰ برنامه ریزی پروژه

ایجاد برنامه کلی پروژه وظیفه سیستم پروژه می باشد. این برنامه شامل رهنمودهای کلی می باشد. احتمال بازنگری در این برنامه توسط سیستم و سازمان وجود دارد. برنامه پروژه شامل موارد زیر می باشد:

 

۲-۱۲-۸-۱۰-۱ ماموریت

شامل حوزه و اهداف پروژه می باشد.

۲-۱۲-۸-۱۰-۲ برنامه عملیاتی

در ارتباط با وظایف خاص، چارچوبهای زمانی و مسئولیت بهبود عملکرد در کسب و کار می باشد.

۲-۱۲-۸-۱۰-۳  برنامه پیاده سازی سیستم

این قسمت از برنامه کلی پروژه بیانگر چگونگی پیاده سازی سیستم جدید می باشد. مانند برنامه ریزی عملیاتی، وظایف، چارچوبهای زمانی و مسئولیتها مشخص می شود. این برنامه بوسیله کارکنان فناوری اطلاعات و عملیات پروژه تعیین می شود.

۲-۱۲-۸-۱۰-۴  برنامه آموزش و تعلیم

همانطوریکه در عامل اول بحث شد، سازمانهای موفق ۱۰۰ درصد نیروی کاری خویش را در زمینه سیستم جدید آموزش می دهند.

۲-۱۲-۹  مدل  Yingjie

جیانگ در تحقیقی که در سال ۲۰۰۵ در مورد تجربیات پیاده سازی سیستم های ERP در کشور فنلاند پرداخت با استناد به تجربیات و مطالعات صورت گرفته اقدام به دسته بندی عوامل کلیدی موفقیت در پروژه های پیاده سازی سیستم های ERP به سه دسته کلی راهبردی، تاکتیکی و عملیاتی پرداخت (جیانگ[۳]، ۲۰۰۵).

سطح راهبردی :

• حمایت مدیریت ارشد:

جهت موفقیت پروژه های ERP، در سطح تصمیم گیریهای کلان سازمان و در راهبرد تعیین شده، بایستی دغدغه به کار گیری سیستم های ERP موجود باشد. در واقع فرآیند تصمیم به پیاده سازی سیستم های ERP جزو تصمیماتی است که از سطوح مدیریت راهبردی به سطوح پایین تر اعلام می شود. موفقیت یک پروژه ERP در وابستگی کامل به انطباق سیستم ERP با اهداف کلان سازمان و نقش سیستم  ERP در تحقق این اهداف قرار دارد.

سطح تاکتیکی :

• مدیریت پروژه:

پروژه های پیاده سازی ERP با پیچیدگی خاص خود، نیازمند داشتن برنامه زمان بندی دقیق و کنترل قوی بر روی فعالیتهای تعریف شده، تخصیصی منابع و پیگیری مداوم با سایر ذینفعان پروژه می باشد که لازمه پیشبرد مناسب پروژه داشتن یک مدیریت پروژه در سطح عالی دارای تواناییهای قوی و مقبولیت مناسب در سطح سازمان می باشد.

• مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار:

طراحی سیستم های ERP بر پایه استفاده از فرآیندهای استاندارد و بهترین روش های انجام کار استوار است. سازمانها جهت بهره گیری مناسب از ظرفیت های سیستم های ERP به مطالعه مدل کسب و کار و فرآیند های جاری خود می پردازند تا با بهره گرفتن از اطلاعات کسب شده به مهندسی مجدد فرآیند های خود جهت تطابق با سیستم ERP مورد نظر خود بپردازند. مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان با توجه به سیستم ERP باعث می شود که سازمان در طول پیاده سازی سیستم ERP دارای حداقل نیاز به سفارشی سازی شود و به این ترتیب در زمان و هزینه برآورد شده جهت پیاده سازی سیستم، حداقل انحراف وجود داشته باشد.

• استفاده از نرم افزار و سخت افزار مناسب :

یکی از مراحل مهم پیاده سازی سیستم های ERP، انتخاب بسته نرم افزاری مناسب با شرایط سازمان می باشد. میزان تطابق با سیستم های سنتی و بانک اطلاعاتی که بتواند نیازمندیهای خاص سازمان را پوشش دهد از مهمترین نکات در این مرحله است که بایستی با دقت در انتخاب نرم افزار و سخت افزار، سطح قابل قبولی از نیازمندی های اطلاعاتی و عملکردی سازمان پوشش داده شود.

سطح تاکتیکی :

• آموزش و یادگیری :

سیستم های ERP به دلیل پیچیدگی ذاتی خود و میزان نفوذ در سطح عملیتی سازمان، نیزمند آموزش می باشند. منطق و ویژگی های سیستم ERP بایستی متناسب با سطح کاربری با افراد درگیر، آموزش داده شوند. فرآیند آموزش و یادگیری به دلیل پویا بودن نیازمندی های سازمان و همچنین ارتقاء سیستم های ERP و یا تغییر در کاربران و فرآیندهای سازمان، یک فرآیند همیشگی است که بایستی به صورت برنامه ریزی شده و مداوم در سازمان جاری باشد.

• مشارکت کارکنان :

سیستم ERP به علت درگیری شدید با کاربران و نیز تغییراتی که برای سازمان تحمیل می کند، چالش های جدیدی برای کاربران ایجاد می کند. مشارکت افراد در مراحل مختلف پیاده سازی و نیز برقراری دوره های آموزشی در کم کردن این گونه مشکلات بسیار مؤثر است.

۱-۲-۴  مدل مفهومی پژوهش

مدل مفهومی پژوهش، الگویی نظری است که مبتنی بر روابط میان برخی از عواملی است که با اهمیت تشخیص داده شده اند. این چارچوب با بررسی سوابق پژوهش درباره موضوع به گونه ای منطقی جریان می یابد. به طور خلاصه مدل مفهومی، بیانگر پیوند میان متغیرهایی است که در پویایی موقعیت مورد بررسی مؤثر هستند (طاهر پور کلانتری و همکاران، ۱۳۸۹).

و با توجه به مدل مفهومی تحقیق و مطالعات اشاره شده در این فصل متغیرهای مورد نظر و منابع آن به شرح جدول (۲-۷) آورده می شود.

 

 

جدول ۲-۷: CSFهای مدل پژوهشی مورد استفاده و منابع آن

ردیف	CSF های مدل پژوهشی	منابع و رفرنس	ردیف	CSF های مدل پژوهشی	منابع و رفرنس
۱٫	پوشش کامل عملیات جاری سازمان توسط نرم افزار ERP	EI Amranietal. (2007) Plant &Willcocks(2007) Pabedinskaite (2010) Yingjie (2005) Basoglu et  al (2007) Guerra &Finkelatein (1999) Maiden &Ncube (1998) Verville&Halingten (2003) Hallikainen et al (2004) Davenport (2000)	۱۳	میزان انگیزش و مشارکت کارکنان سازمان در استقرار ERP	Plant &Willcocks(2007) Verville&Halingten (2003) Yusuf et al (2006) Kathuria et al (1999)
۲٫	انتخاب ERP مناسب	EI Amranietal. (2007) Plant &Willcocks(2007) Pabedinskaite (2010) Yingjie (2005) Wei & Wang (2004) Bernroider&koch (2001) Franch&Carvallo (2002) Bandini et  al (2001) Robey et al (2002) Sistach&Pastor (2000) Kunda& Brooks (2000)	۱۴	مدیریت پروژه قوی در دوره پیاده سازی	Plant &Willcocks(2007) Yusuf et al (2006) Kunda& Brooks (2000) Hlupic&mann (1995)
۳٫	همراستایی انتخاب ERP با چشم انداز، اهداف بالادستی و استراتژی (راهبرد)های سازمان	Hlupic&mann (1995) Chien&Shu-Ming (2007) Grau et al (2004) Pabedinskaite (2010)	۱۵	اجرای مهندسی ارزش در سازمان	Plant &Willcocks(2007)
۴٫	سازگاری نرم افزار ERP با فرهنگ سازمان	Yingjie (2005) Herdon&Rossa (2008) Hallikainen et al (2004) Unal&Guner (2009) Verville&Halingten (2003)	۱۶	بهبود فرایندهای سازمان در دوره پیاده سازی ERP	Plant &Willcocks(2007) Bernroider&koch (2001) Chien&Shu-Ming (2007) Bandini et  al (2001) Kathuria et al (1999)
۵٫	امنیت بالای نرم افزار ERP	Jadhav&Sonar (2004) Chien&Shu-Ming (2007) Wagner et al (2006) Wei et al (2005) IIIa et al (2000)	۱۷	تأمین نیازهای ذی نفعان خارج از سازمان توسط ERP	Plant &Willcocks(2007) Jadhav&Sonar (2004) Hallikainen et al (2004) Verville&Halingten (2003)
۶٫	انعطاف پذیری بالای نرم افزار ERP	EI Amranietal. (2007) Ziaee et al (2006) Vlahavas et al (1999)	۱۸	استفاده از تولیدکنندگان نرم افزار به عنوان پیاده سازی	Plant &Willcocks(2007)
۷٫	قابلیت شخصی سازی نرم افزار ERP	Jadhav&Sonar (2004) Unal&Guner (2009) Hlupic&mann (1995) Klaus et al (2000) Bueno&Salmeron (2008)	۱۹	اعتبار محصول و پیاده ساز ERP	Guerra &Finkelatein (1999) Jadhav&Sonar (2004) Wei & Wang (2004)
۸٫	راحتی کار با نرم افزار ERP	Jadhav&Sonar (2004) Grau et al (2004) Mohamed et al (2004)	۲۰	انعطاف ایجاد شده در سازمان در طی دوره پیاده سازی	Bernroider&koch (2001) Franch&Carvallo (2002) Guerra &Finkelatein (1999) Kunda& Brooks (2000) Hallikainen et al (2004)
۹٫	آموزش مناسب نرم افزار توسط تیم پیاده سازی ERP	Pabedinskaite (2010) Bandini et  al (2001) Kathuria et al (1999) Kunda& Brooks (2000) Wei et al (2005) Yusuf et al (2006) Pastor et al (2002)	۲۱	میزان خلاقیت ایجاد شده در سازمان در طی دوره پیاده سازی، اجرا و پشتیبانی	Bernroider&koch (2001) Maiden &Ncube (1998) Vlahavas et al (1999) IIIa et al (2000)
۱۰٫	پشتیبانی و مشاوره مناسب در طول دوره اجرا توسط تیم پشتیبانی ERP	Bernroider&koch (2001) Bandini et  al (2001) Sistach et al (1999)	۲۲	زمان پیاده سازی کوتاه ERP	Bernroider&koch (2001) Kunda& Brooks (2000) Pastor et al (2002)
۱۱٫	هزینه مناسب (خرید لیسانس، پیاده سازی، اجرا و پشتیبانی)	Jadhav&Sonar (2004) Dong et al (1999) Bueno&Salmeron (2008)	۲۳	استفاده از پیاده سازان بومی	FulHoon& Delgado (2006)
۱۲٫	چند زبانه بودن نرم افزار ERP	FulHoon& Delgado (2006)

 

 

[۱]- Multi-site issues

[۲] -Umble et al

[۳] -Jiang

تغییر فرآیند کسب و کارBPC

BPC به عنوان اقدام سازمانی برای طراحی فرآیندهای کسب و کاری جهت نیل به بهبود در عملکرد (مانند کیفیت، قابلیت پاسخگویی، هزینه، انعطاف پذیری، رضایت مندی و سایر معیارهای بحرانی فرآیند) از طریق تغییرات در روابط بین مدیریت، فناوری اطلاعات، ساختار سازمانی و افراد تعریف می گردد. در بررسی نتایج BPC ملاحظات زیر صورت می گیرد:

الف) توانایی سازمان برای مدیریت تغییر در این شرایط

ب) شرایط محیطی برای تغییر(موتوانی و همکاران[۲]، ۲۰۰۲).

 ۲-۱۲-۶-۱۳ انتخاب نرم افزار

انتخاب ERP مناسب، مستلزم تصمیم گیری مهم درباره بودجه، چارچوبهای سازمانی، اهداف و خروجی های پروژه می باشد. انتخاب صحیح  ERPکه مطابقت بیشتری با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی داشته باشد، برای اطمینان از تغییر کمتر و پیاده سازی موفق مهم می باشد. انتخاب  ERPغلط به معنای تعهد به برنامه های کاربردی و معماری می باشد که تطابقی با اهداف استراتژیک یا فرآیندهای کسب و کار سازمان ندارند (سورمز و نلسون، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۶-۱۴ رویکرد پیاده سازی

به طور معمول برای پیاده سازی سیستم های ERP رویکردهای مختلفی وجود دارد که هر رویکردی که برای پیاده سازی انتخاب شود باید بیان روشنی از کار و حوزه پروژه داشته باشد. این حوزه باید شامل سلولهای انتخاب شده برای پیاده سازی و مشخص نمودن فرآیندهای کسب و کار درونی و بیرونی حوزه باشد.

نتایج مطالعات انجام شده بر روی شرکت هایی که سیستم ERP را بکار گرفته اند نشان می­دهد که نوع رویکرد پیاده سازی انتخاب شده بر مدت زمان، هزینه پیاده سازی و میزان رضایت از آن تاثیر دارد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰).

۲-۱۲-۶-۱۵ آزمایش سیستم

هر یک از کارکردهای سیستم  ERP هم به تنهایی و هم در ارتباط با بقیه کارکردها مورد تست قرار می گیرد. بعد از پیاده سازی کل سیستم،آزمایش و تست کامل آن ضروری و مهم می باشد و بدون آن گذر به مرحله دیگر باعث ایجاد مشکلات اساسی می گردد. تست و معتبر سازی سیستم ERP، به منظور حصول از اطمینان کار سیستم از لحاظ فنی و عملی بودن پیکربندی های کسب و کاری می باشد.

زمانیکه فرآیندهای کسب و کار اجرا می گردند، یک تست مهم از چگونگی تطابق فرآیندهای ارائه شده به وسیله سیستم با فرآیندهای مورد نظر سازمان انجام می گیرد (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۶-۱۶ یکپارچه سازی سیستم ERP

یکی از پیچیدگی های پیاده سازی ERP، موضوع یکپارچه سازی ماژولهای آن می باشد. تکنولوژی میان افزاری (نرم افزاری که بین دو یا بیش از دو نوع نرم افزار قرار می گیرد واطلاعات را در بین آنها ترجمه می کند) برای یکپارچه سازی نرم افزارهای مختلف ERP مورد استفاده قرار می­گیرند. اما این تکنولوژی برای همه سیستم­های ERP موجود نمی باشند. علاوه بر این اغلب فروشندگان میان افزار تمایل به تمرکز بر جنبه های فنی آن دارند و از ابعاد فرآیندهای کسب وکار غافل می مانند. در بسیاری از اوقات، سازمانها خود اقدام به توسعه رابط هایی برای برنامه های کاربردی تجاری می نمایند. تحقیقات نشان می دهد که سازمانها بیش از ۵۰٪ بودجه IT خود را به یکپارچه سازی برنامه های کاربردی اختصاص می دهند (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۷  مدل  Umble، Haft،Umble

پیاده سازی سیستم های ERP هزینه بر و دارای ریسک بالا می باشد. این سیستم ها باعث تغییراتی در فرآیندهای کسب و کار سازمانها می گردند. بنابراین بررسی عواملی که در حد وسیع تعیین کننده موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می باشند، امری ارزشمند می باشد (امبل و همکاران[۳]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۷-۱ عوامل کلیدی  موفقیت

۲-۱۲-۷-۱-۱ درک و فهم روشن از اهداف استراتژیک

یکی از الزامات پیاده سازی ERP این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان آرمان روشن و واضحی از چگونگی عملیات سازمان در جهت ارضاء مشتریان، رشد و توانمندی کارکنان و تسهیل امور تأمین کنندگان در طی سه تا پنج سال آینده داشته باشند. همچنین باید تعاریفی از اهداف، انتظارات و خروجی ها وجود داشته باشد. در نهایت، سازمان به طور دقیق چگونگی پیاده سازی سیستم ERP و نیازهای کسب و کار مورد بررسی توسط سیستم ERP را مشخص می سازد.

۲-۱۲-۷-۱-۲  حمایت مدیریت عالی سازمان

پیاده سازی موفق نیازمند رهبری قوی، حمایت و مشارکت مدیریت عالی سازمان می باشند. از آنجائیکه تجزیه و تحلیل و تفکر مجدد در مورد فرآیندهای کسب و کاری موجود امری بحرانی می باشد، پروژه پیاده سازی دارای کمیته ای می باشد که متعهد به یکپارچه سازی کسب و کار، درک و فهمERP ، پشتیبانی کامل از هزینه ها و پشتیبان پروژه می باشد. علاوه بر این هر پروژه دارای قهرمان (پشتیبان) پروژه می باشد.

 

 

۲-۱۲-۷-۱-۳  مدیریت پروژه

پیاده سازی موفق ERP نیازمند مدیریت قوی پروژه می باشد. مدیریت پروژه شامل تعریف روشن از اهداف، ایجاد و توسعه برنامه کاری، برنامه ریزی منابع و پیگیری دقیق پیشرفت پروژه می باشد . در مدیریت پروژه، حوزه پروژه(ماژولهایی که باید پیاده سازی شوند) به طور واضع مشخص می شود. اگر مدیریت تصمیم به پیاده سازی یک نرم افزار استاندارد ERP بگیرد، نیاز به تغییر کد پایه ای ERP کمتر خواهد بود. این موضوع به نوبه خود، پیچیدگی پروژه را کاهش داده و پیاده سازی در درون زمان بندی مورد نظر انجام می گیرد.

۲-۱۲-۷-۱-۴ مدیریت تغییر سازمانی

ساختار سازمانی و فرآیندهای کسب و کار موجود در بسیاری از سازمانها با ساختار ابزارها و انواع اطلاعات ارائه شده به وسیله سیستم های ERP سازگار نیستند. حتی انعطاف پذیری سیستم ERP نیز منطق خود را به استراتژی سازمان و فرهنگ سازمانی تحمیل می کند. بنابراین، پیاده سازی سیستم ERP نیازمند مهندسی مجدد فرآیندهای کلیدی کسب و کار و حتی توسعه و ایجاد فرآیندهای کسب و کار جدید پشتیبانی اهداف سازمانی می باشد.

متأسفانه بسیاری از مدیران اجرایی به ERP به عنوان یک سیستم نرم افزاری ساده و به پیاده سازی ERP به عنوان یک چالش تکنولوژیکی ابتدایی می نگرند. آنها نمی دانند که ممکن است به طور اساسی راه و روش عملیاتی سازمان را تغییر دهد. هدف نهایی از پیاده سازی ERP بهبود کسب و کار می باشد و این موضوع صرفاً پیاده سازی یک نرم افزار نمی باشد. به طور واضح پیاده سازیهای ERP باعث تغییرات عمیقی در فرهنگ سازمانی می گردند. اگر افراد به طور مناسب برای تغییرات سریع آماده نشوند، افکارها، مقاومت ها و هرج و مرج از نتایج قابل پیش بینی تغییرات ایجاد شده بوسیله پیاده سازی خواهند بود. اما اگر تکنیکهای مناسب مدیریت تغییر بکار گرفته شود، سازمان می تواند از فرصتهای فراهم شده بوسیله سیستم جدید ERP (ERP که موجب بهبود در کسب وکار گشته واطلاعات زیادی را در دسترس قرار می دهد) بهره مند گردد. انعطاف پذیری سازمان در جهت بهره مندی از مزایای کامل سیستم ERP ضروری می باشد.

۲-۱۲-۷-۱-۵ تیم پیاده سازی

تیم پیاده سازی ERP مرکب از افرادی می باشد که دارای مهارت، موفقیتهای قبلی، شهرت وانعطاف پذیری می­باشند. مسئولیت تصمیم گیری بحرانی بر عهده این افراد می باشد. مدیریت به طورمستمر با تیم پیاده سازی ارتباط دارد. تیم پروژه به خاطر مسئولیش در ایجاد برنامه اولیه تفصیلی پروژه با زمان بندی کلی پروژه، تخصیص مسئولیتها برای فعالیتهای مختلف و تعیین زمانهای خروجی دارای اهمیت ویژه ای است.

۲-۱۲-۷-۱-۶  صحت داده ای[۴]

صحت داده ها برای کارکرد مناسب سیستم ERP ضروری می باشد. اگر شخصی داده های اشتباهی وارد سیستم ERP بکند، به جهت ماهیت یکپارچه ERP باعث بروز اشکال در سراسر سازمان می گردد. بنابراین آموزش کاربران بر اهمیت صحت داده ها و ورود داده های صحیح از اولویت بالایی در پیاده سازی ERP برخوردار می باشد. تمامی افراد در سازمان در داخل سیستم ERP کار می کنند. این افراد مطلع هستند که سازمان متعهد به استفاده از سیستم جدید و قبول تغییرات ناشی از آن بوده و نمی توانند به استفاده از سیستم قدیمی ادامه دهند. در جهت پایبندی به این تعهد، تمامی سیستم های غیر رسمی و قدیمی موجود در سازمان کنار گذاشته می شوند.

۲-۱۲-۷-۱-۷  آموزش و تعلیم گسترده

اگر افراد در مورد نحوه کار سیستم ERP آموزش نبینند، سیستم را به طور دلخواه خویش دستکاری خواهند کرد. پیاده سازیERP نیازمند دانش کافی در مورد سیستم برای کمک به افراد (برای حل مسأله) در چار چوب سیستم می باشد.

منافع کامل ERP حاصل نخواهدشد، مگر اینکه کابران نهایی بتوانند به طور مناسب از سیستم استفاده کنند. در جهت اطمینان از آموزش موفق کاربر نهایی، برنامه آموزشی در شروع و ترجیحاً قبل از شروع پروژه آغاز می­شود. اغلب مدیران اجرایی سطح آموزش و تعلیم مورد نیاز برای پیاده سازی  ERPرا همانند هزینه های آن به صورت کمتری تخمین می زنند. مدیریت عالی سازمان باید دارای تعهد کامل در زمینه تخصیص بودجه کافی برای آموزش وتعلیم کاربران نهایی باشد. معمولاً ۱۵-۱۰ درصد کل بودجه پیاده سازی را به عنوان هزینه های آموزش فرض  می کنند.

۲-۱۲-۷-۱-۸  اندازه گیری عملکرد

برای ارزیابی اثر سیستم جدید بر کسب وکار سازمان، معیارهای اندازه گیری عملکرد به طور دقیق تعریف و معین می گردند. این معیارها نشان دهنده چگونگی عملکرد سیستم هستند. همچنین این معیارها طوری طراحی می شوند که تشویق کننده رفتارهای مطلوب باشند. این معیارها ممکن است شامل خروجی های بی موقع، حاشیه سود خالص، زمان سفارش تا تحویل به مشتری، گردش موجودیها، عملکرد فروشنده و غیره باشند.

معیارهای ارزیابی پروژه قبل از شروع تعیین می گردند. اگر پیاده سازی سیستم، پاداشی نداشته باشد، موفق نخواهد بود. داشتن درک روشن از هدف مشتری برای مدیریت، فروشندگان، تیم پروژه و کاربران سیستم ضروری می باشد. زمانیکه تیمها به اهداف مشخص شده نائل می آیند، پاداش ها به روش خیلی واضحی تخصیص می یابند.

[۱] - Business Process Change

[۲] - Motwani et al

[۳] -Umble et al

[۴]- Data  Accuracy

برخلاف کشور های اروپایی و آمریکایی که تاکید بیشتری بر سنجش بهره وری دارند، ژاپنی ها توجه بیشتری به بهبود بهبود بهره وری دارند. انجمن مدیریت ژاپن با انجام یک مطالعه گزارش داد که ۷۹ درصد از شرکت های اروپایی و آمریکایی، و تنها ۳۳ درصد از شرکت های ژاپنی سنجش رسمی کار را پذیرفته اند. یک دلیل ممکن برای این تفاوت می تواند سیستم پرداخت مزد براساس عملکرد باشد که از طریق سنجش کار پشتیبانی می شود. این سیستم در غرب نسبت به ژاپن بسیار متداول است (تانژن، ۲۰۰۲).

یک رویکرد بسیار مهم در تفکر بهره وری بلند مدت ژاپنی، بهبود مستمر می باشد. بهره وری به عنوان یک پدیده فراگیر در نظر گرفته می شود و تمامی عناصر مورد نیاز جهت بهبود محصولات و خدمات را در بر می گیرد. این رویکرد علاوه بربهینه سازی منابع و ورودی ها، رضایت مشتریان را نیز شامل می شود.

در ژاپن بهره وری یک مقوله مجزا نمی باشد. شرکت های ژاپنی بیان می کنند که بهره وری را به یک شیوه زندگی تبدیل می کنند و این امر به عنوان یک هدف اولیه عملیاتی تبدیل می کند (تانژن، ۲۰۰۲).

ژاپنی ها ۸ جزء موفقیت در برنامه ریزی بلند مدت بهره وری را به شرح زیر می دانند:

1. تعهد مدیریت ارشد
2. درک نیازهای بهره وری سازمان
3. ایجاد یک فرهنگ بهره وری به سمت بهبود مستمر
4. ایجاد یک مکانیزم ارتباطی مناسب
5. به روزرسانی تکنولوژی
6. هدایت و توسعه منابع انسانی
7. تسهیم منافع
8. ادغام بهره وری در برنامه ریزی سازمان

مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی در جدول ۲-۲ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).

 

جدول ۲-۲  مقایسه مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی(تانژن، ۲۰۰۲).

مشخصه	ژاپن	اروپا
فلسفه	فرهنگی ماندگار	مرتبط با عملکرد
مبنا	بهبود مستمر	ثبات
تمرکز	کیفیت و رضایت مشتری	سود و حجم تولید
تنظیم اهداف	مدیریت ارشدگرا	متخصص گرا
دیدگاه تکنولوژی	سرمایه گذاری بلند مدت	واکنشی
تاکید مدیریت بهره وری	بهبود مستمر	سنجش
تاکید سنجش بهره وری	عوامل رشد	دقت

۲-۲-۲- رابطه کیفیت و بهره وری

بسیاری از صاحبنظران، کیفیت و بهره وری را دو روی یک سکه می دانند. آنها معتقدند بهبود و ارتقای همزمان کیفیت و بهره وری وسیله مناسبی برای افزایش توان رقابت پذیری و همچنین تحقق اهداف و مقاصد بلند مدت و کوتاه مدت سازمان ها و شرکت های بزرگ و کوچک است. امروزه بر کسی پوشیده نیست که تنها راه مطمئن برای بهبود مداوم بهره وری توجه به کیفیت محصولات و خدمات است. بهبود کیفیت می تواند از طریق کاهش هزینه ها، نواقص، دوباره کاری ها و همچنین تاخیر و درنگ هایی که به دلایل مختلف بوجود می آید، نه تنها ستاده حاصل از تمامی فرایندها را افزایش دهد، بلکه توجه به کیفیت آن گونه که مشتریان آن را تعریف می کنند و همچنین در نظر گرفتن نیازها، انتظارات و خواسته های آنان، موجب تضمین بهره وری  در بلند مدت خواهد شد. به عبارت دیگر برای دوام، بقا و رقابت پذیر باقی ماندن، توجه همزمان به بهره وری و کیفیت ضرورری است. اما بایستی به خاطر داشت اگر چه مفهوم کیفیت بسیار وسیع و گسترده است و تمامی فرایندها و محصولات هر دو و حتی عوامل ملموس و ناملموس دخیل در تولید محصولات یا ارائه خدمات را در بر می گیرد، نبایستی به بهانه پرداختن به کیفیت، بهره وری را به فراموشی سپرد. کیفیت و بهره وری اغلب لازم و ملزوم یکدیگرند، اما آنها دو مفهوم کاملا مجزا هستند (تانژن، ۲۰۰۵).

فلسفه یکپارچگی مدیریت، نیروی کار، و مشتریان در تفکر ژاپنی به سمت ارتباط بین بهره وری و کیفیت سوق داده شده است. ارتباط بین بهره وری و کیفیت در واکنش زنجیره ای دمنیک[۵] در شکل ۲-۱ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).

 

شکل (۲-۱): واکنش زنجیره ای دمنیک (تانژن،۲۰۰۲).

سازمان ها و شرکت های امروزی برای دوام، بقا و موفقیت در بازارهای جهانی بسیار رقابتی، ناگزیر به تولید محصولات با کیفیت بالا و قیمت بسیار کم هستند. فشار های ناشی از رقابت پذیری، آنها را ناچار می سازد دائما به دنبال یافتن شیوه هایی برای بهبود و ارتقای همزمان بهره وری و کیفیت باشند. هدف آن است که با کیفیت ترین محصولات یا خدمات، به موقع و با کمترین قیمت ممکن برای مشتریان فراهم گردد (تانژن، ۲۰۰۲).

علی رغم نیاز به تلفیق و هم افزایی بهره وری و کیفیت، برخی از دست اندرکاران بهبود و تعالی سازمانی دیدگاه های متفاوتی در این زمینه دارند. برخی از آنان راهبرد های بهبود بهره وری و کیفیت را متضاد یکدیگر می دانند. برخی دیگر برای کیفیت بیش از بهره وری اهمیت قائل هستند (مارش[۶]، ۲۰۰۰). و گروهی دیگر راهکارهای بهبود بهره وری را بر کیفیت مقدم می دانند. اما پاراشورمن[۷] بیان می کند که تعارض میان ملاحظات مربوط به قیمت، کیفیت، و بهبود خدمات مشتریان در صورتی از بین خواهد رفت که کیفیت و بهره وری به طور همزمان بهبود یابند (پاراشورمن، ۲۰۰۲).

یکی از دلایل تاکید بیشتر سازمان ها به بهره وری نسبت به کیفیت، این نگرش قدیمی است که افزایش کیفیت هزینه دارد و ضرورتا منجر به افزایش یکسان در بهره وری نمی شود. این اعتقاد توسط متخصصین کیفیت مورد چالش قرار گرفته است. آنها استدلال کرده اند افزایش کیفیت قطعا افزایش بهره وری را در پی خواهد داشت. دمینگ[۸] معتقد است تنها راه بهبود بهره وری ایجاد کیفیت بهتر است. او همچنین استدلال می کند افزایش کیفیت از طریق کاهش هزینه ها، نواقص، دوباره کاری ها، تاخیر و تعلل ها، بهره وری را افزایش می دهند. از سوی دیگر موهانتی [۹]خاطر نشان می کند که بهره وری و کیفیت پایه و اساس فکری بسیار مشترکی دارند، که برخی از آنها ریشه در تفکر سیستمی دارد. همچنین بهره وری و کیفیت هر دو بر اساس ویژگی های مشترکی همچون بهبود مستمر، دستیابی به نتایج مطلوب، تصمیم گیری براساس شواهد و مدارک، فرهنگ مشارکتی و تمرکز بر کاربرد ابزار، تکنیک ها و شیوه های نوآوری و خلاقیت بنا شده اند. موهانتی نتیجه گیری می کند که توجه به بهبود کیفیت تاثیرات مثبت مشابهی بر بهره وری دارد و آن را افزایش می دهد (رضائیان، ۱۳۸۶).

آرورا و سومانث[۱۰] نیز به بررسی چگونگی رابطه بهره وری و کیفیت پرداختند. بر طبق یافته های آنان پایه و اساس هر دو رویکرد، کار گروهی (جنبه فرهنگی) و در کل سازمان (مسولیت پذیری) است. آن ها همچنین چگونگی رابطه میان مدل های بهره وری کل سومانث و مدل کلاسیک کیفیت مطلوب جوران (سبک و سنگین کردن بین هزینه های شکست و هزینه های ارزیابی و پیشگیری) را نشان دادند. برطبق مدل ریاضی آنها بهره وری کل حداکثر خواهد بود اگر هزینه های مربوط به کیفیت کل حداقل باشد (آرورا و سومانث، ۱۹۹۳).

به هرحال کیفیت کل، مشتری- محور، و بهره وری کل، سازمان- محور است. رابطه کیفیت و بهره وری آنقدر تنگاتنگ است که حتی برخی معتقدند کیفیت بخشی از مفهوم بهره وری است و بایستی به عنوان یکی از عوامل سنجش بهره وری در نظر گرفته شود. این کار میتواند از طریق یک ضریب تغییر کیفیت در نسبت بهره وری انجام پذیرد (ال-داراب[۱۱]، ۲۰۰۰).

پشتوانه رابطه قوی میان کیفیت و بهره وری مطالعات انبوهی است که از گذشته تا کنون صورت گرفته است. در یک مطالعه موردی ولوسی[۱۲] نشان داد که فرهنگ کیفیت و توجه فراوان به مشتری در کارخانه موجب ۷۵ درصد کاهش دوباره کاری ها، ۴۰ درصد کاهش ضایعات، ۵۰ درصد کاهش زمان انجام سفارش مشتری، و دوبرابر شدن بهره وری می شود (ولوسی، ۲۰۰۲).

لی[۱۳] و همکاران نیز بر اساس داده های پیمایشی ۳۷۳ شرکت چینی بیان داشتند که بین کیفیت و بهره وری رابطه قوی وجود دارد. موردی دیگری توسط گوجل و فیتلر[۱۴] نشان داد که اجرای دقیق مدیریت کیفیت در یک کارخانه تولیدی منجر به ۵۷ درصد بهبود کیفیت و ۸۱ درصد بهبود بهره وری گردید (گوجل و فیتلر، ۲۰۰۰).

۲-۳- استراتژی های بهبود بهره وری

در این بخش به برخی از استراتژی های بهبود بهره وری اشاره شده است.

[۱]. Concept

[۲]. Top management Oriented

[۳]. Reactive

1. ۱٫ Precision
2. ۲٫ Dmnyk
3. ۳٫ Marsh

[۷]. Parasurman

1. ۱٫ Deming
2. ۲٫ Mohanty

[۱۰]. Arora and Sumanth

[۱۱]. Al-Darrab

[۱۲]. Velocci

[۱۳]. lie

[۱۴]. Gudgel and feitler