۲-۲-۱ خدمات

خدمت، فعالیت یا منفعتی نامحسوس و لمس نشدنی است که از یک طرف به طرف دیگر عرضه می شود و مالکیت چیزی را به دنبال ندارد (سید جوادین و کیماسی، ۱۳۸۴: ۱۶). تولید خدمت ممکن است به  کالای فیزیکی وابسته باشد یا نباشد. خدمات، فعالیت اقتصادی هستند که در زمان و مکان معین برای مشتریان ارزش تولید می نمایند این فعالیت ها نتیجتاً یک تغییر مثبت دلخواه را به گیرنده خدمات خواهند رساند (اشرافی، ۱۳۸۶: ۲۶). تحقیقات مختلف در حوزه خدمات بر این موضوع تأکید دارد که از ویژگی های منحصر بفرد و متمایز خدمات، کیفیت است که یکی از ابعاد سه گانه بقا سازمان به همراه هزینه و کارایی عملیاتی ناشی از زمان تحویل کالا و خدمات است (رودپشتی، ۱۳۸۷: ۷۲). خدمت فرآیندی است مشتمل بر یک سری از فعالیت های کم و بیش نامحسوس که به طور طبیعی اما نه لزوما همیشگی، در تعاملات بین مشتریان و کارکنان و یا منابع فیزیکی یا کالاها و یا سیستم های ارائه کننده خدمت، روی داده تا راه حلی برای مسائل مشتریان باشد. خدمات، همان اعمال، فرآیندها و عملکرد ها هستند؛ چیزهایی که لمس نمی شوند، دیده نمی شوند، احساس نمی شوند و در عین حال، اعمال و نتایجی را به وجود می آورند که آنها نیز لمس ناپذیرند. برای درک بهتر مفهوم خدمت، معمولا آن را با کالاهای فیزیکی مقایسه می کنند (شریف زاده و خانباشی، ۱۳۸۷، ۱۲۶).

جدول ۲-۱: ویژگی های کالا و خدمات

منبع: شریف زاده و خانباشی، ۱۳۸۷: ۱۲۶٫

۲-۲-۲- کیفیت

دمینگ کیفیت را میزان یکنواختی و یکسانی کالا یا خدمات مربوط تعریف می کند. جوزف جوران معتقد است کیفیت عبارت است از مطابقت کالا یا خدمات با کاربرد آن، یعنی استفاده کننده از کالا یا خدمت باید بتواند نیاز یا خواست خود را از کالا یا خدمت برآورده سازد . فیلیپ کرازبی کیفیت را مطابقت یک محصول یا خدمت با الزامات از پیش تعیین شده می داند (ریاحی، ۱۳۸۱: ۵۶). کیفیت عبارت است از انطباق با مشخصات، انطباق با نیازمندیها، شایستگی جهت استفاده، ارزش، پرهیز از ضرر ، و در نهایت برآوردن و یا فراتر رفتن از انتظارات مشتریان ( ابراهیمی باران، ۱۳۸۱: ۳۳ ). گاروین  (۱۹۸۷)  معتقد است که کیفیت مجموعه ای است از خصوصیات و مشخصات یک خدمت که احتیاجات و رضایت مندی مصرف کننده را تأمین می کند و توسط مشتری تعیین می شود نه توسط تولید کننده(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۱۶).کیفیت از جمله واژه هایی است که علیرغم قدمت آن از تعریف مشخص و یکسانی نزدهمگان برخوردار نیست. مروری بر ادبیات دانشگاهی حاکی از آنست که کیفیت از چهار منظر مختلف موردکنکاش قرار گرفته است :

• از منظر فلسفه که بر جنبه های تعریفی آن متمرکز شده است
• از منظر اقتصاد که بر حداکثر کردن سود و نقطه تعادلی بازار تمرکز دارد.
• از منظر بازاریابی که بر روی متغیرهای رفتار خرید و رضایت مشتری تمرکز دارد.
• از منظر مدیریت عملیات که بر مهندسی فعالیتها و کنترل تولید تمرکز دارد(بهشتی راد، ۱۳۹۱).

با این اوصاف به مرور برخی از تعاریف ارائه شده می پردازیم:

۲-۲-۲-۱-تعریف کیفیت از دیدگاه فلسفی

از دیـدگاه فلـــسفی کیفیت نه ذهن است و نــه ذات ، بلکه یک هویت ســومی اســت مستقل از این دو؛ کیــفیت چیزی است که نمی تواند به سادگی تعریف شود ولی چیزی است کـــه همــگان آنرا مـــی فهمند.

تعریف دیگری از منظر فلسفی ارائه شده است به این مضمون که کیفیت حالتی از تعالی است که بر خوب بودن مرغوبیت دلالت دارد و قابل تفکیک از مرغوبیت ضعیف است ؛ کیفیت دستیابی یا رسیدن به بالاترین حد استاندارد در مقابل ناجوری و تقلبی بودن است(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۱۶).

۲-۲-۲-۲-تعریف کیفیت مبتنی بر محصول

تعاریف ارائه شده از این منظر حاکی از آن است که اختلاف در کیفیت ماحصل اختلاف در کیفیت برخی از صفات و مشخصه های موردانتظار می باشد؛ کیفیت مجموعه ای از صفات است که در ویژگی های هر واحد محصول جای گرفته است(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۱۷).

۲-۲-۲-۳-تعریف کیفیت مبتنی بر مصرف کننده

کیفیت عبارتست از توانایی و ظرفیت برآورده کردن خواسته ها . به عبارت دیگر در تجزیه و تحلیل نهایی یک بازار ، کیفیت یک محصول بستگی به این دارد که محصول موردنظر تا چه حدی الگوهای ترجیحات مصرف کننده را به خوبی برآورده ساخته باشد. از این دیدگاه کیفیت به معنی مناسب بودن برای استفاده نیز تعریف شده است(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۱۷).

۲-۲-۲-۴- تعریف کیفیت مبتنی بر تولید

برخی از تعاریف تطابق با الزامات را به معنی کیفیت می دانندو برخی نیز کیفیت را،حدی که یک محصول مشخص با طراحی یا مشخصات آن محصول تطابق دارد می دانند(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۱۷).

۲-۲-۲-۵-تعریف کیفیت مبتنی بر ارزش

از این منظر کیفیت یعنی بهترین شرایط از نظر یک مشتری خاص که این شرایط عبارتند از استفاده واقعی و قیمت فروش آن محصول . در برخی منابع نیز چنین ذکرشده که کیفیت عبارتست از درجه تعالی در یک قیمت قابل قبول و کنترل تغییرات دریک سطح هزینه قابل قبول (بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۱۷).

۲-۲-۳- کیفیت خدمات

در دو دهه گذشته پذیرش و کاربرد TQM  و سایر چارچوب های کیفیت هم در بخش صنعت و هم در بخش خدمات افزایش یافته است و کیفیت به عنوا ن یک عامل مهم برای رشد و بقا و موفقیت شناخته می شود. اکثر تعاریف کیفیت خدمات بر اساس محور مشتری است و از یک دیدگاه رضایت مشتری تابعی از کیفیت درک شده است و یا کیفیت درک شده تابعی از رضایت مشتری است(شنی[۱]، ۲۰۰۶: ۲۷۱). برخی دیگر از پژوهشگران کیفیت خدمات را بر پایه فرضیات تئوریک متفاوتی تعریف کرده اند، برای مثال پاراسورامان، زیتهامل و بری کیفیت خدمات دریافتی را به عنوان یک قضاوت جهانی یا نگرش وابسته به برتری یک خدمت ارائه شده تعریف کرده اند و متذکر شده اند که قضاوت بر کیفیت خدمات، انعکاس رتبه و مسیر تفاوت میان مشاهدات و انتظارات مشتری می باشد(هاک لی[۲] و همکاران، ۲۰۰۹: ۴۲). کیفیت خدمات، درجه اختلاف بین ادراک مشتری و انتظارات آنها از خدمات است. کیفیت خدمات، موضوعی است در برگیرنده ابعادی قابل اعتماد بودن، پاسخگو بودن، اطمینان دادن، همدلی داشتن و حفظ ظاهر نمودن. کیفیت حالت ویژه ای از نظام و نتیجه یک سلسله اقدامات و عملیات مشخص است که پاسخگوی نیازهای اجتماعی معین در یک نقطه زمانی و مکانی خاص باشد. در این تعریف کیفیت عبارت از میزان تطابق وضعیت موجود با یکی از حالات زیر است:

• استانداردهای از قبل تعریف شده؛
• رسالت، هدف و انتظارات (عنایتی نوین فر و همکاران، ۱۳۹۰).

۲-۲-۴-ضرورت توجه به کیفیت خدمات

• افزایش انتظارات مشتریان
• فعالیت رقبا
• عوامل محیطی
• ماهیت خدمات
• عوامل درون سازمانی
• مزایای ناشی از کیفیت خدمات(بحرینی و همکاران، ۱۳۸۸: ۸۵)

نمودار۲-۱: ضرورت توجه به کیفیت خدمات (بحرینی و همکاران، ۱۳۸۸: ۸۵،)

۲-۲-۵-کیفیت خدمات و مدیریت آن

راه های اساسی که یک موسسه خدماتی می تواند با توسل به آن خود را از سایر رقبا متمایز کند ارائه دائمی کیفیت خدماتی برتر نسبت به سایر رقبا است. برای رسیدن به این هدف، کافی است به انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات، پاسخ مناسبی داده شود یا حتی در صورت امکان از آن پیشی گرفته شود. فلیپس و همکارانش در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که کیفیت محصولات و خدمات واحدهای تجاری استراتژیک، مهم ترین عاملی است که بر عملکرد این واحدها اثر گذار است. بازل و گیل اظهار می کنند که به دلیل اثر کیفیت بر ارزش ادراک شده از سوی مشتریان، کیفیت خدمات نه تنها با قابلیت سودآوری سازمان بلکه با رشد سازمان نیز در ارتباط است. اگر خدمات ارائه شده از حد انتظارات مشتری فراتر یا بر آن منطبق باشند، آن خدمات، فوق العاده و رضایت بخش قلمداد می شوند (شریف زاده و خانباشی، ۱۳۸۷: ۶۳).

۲-۲-۵-۱-مدیریت کیفیت از تولید تا کیفیت

مدل فرا تئوری تغییر، مراحلی را می شناساند که با پشت سر گذاشتن آن ها،چنین تغییری در نگرش افراد پدید می آید. مدل رهبری اقتضایی نیز نگرشی مفید برای هدایت و رهبری چنین تغییراتی را به دست می دهد.

۲-۲-۵-۱-۱- مدل فرانظری

تغییرات اصولا در سطح افراد یک سازمان به وقوع می پیوندند، چرا که افراد ناگزیرند مجموعه ای از عادات خود را به مجموعه ای دیگر از عادات تبدیل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زیادی در این زمینه شده است که شاید مهمترین آن ها مطالعات “کرت لوین” باشد. به نظر لوین،هر نوع تلاش برای تغییر رفتار انسان باید مساله از میان بردن  رفتار و عادات فعلی فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس باید روش جدیدی به فرد معرفی شود و بعد این روش ها و عادات جدید تقویت شوند.

این نظریات به همراه نظریات حاصل از مطالعات روانکاوی، تئوری های رفتاری و غیره، مدل فرا نظری تغییر را می سازند. این تئوری، به طور عملی و تجربی به بررسی مراحل سه گانه ی اعمال تغییر در سازمان می‌پردازد. سپس سعی می‌کند بر پایه ی دانش روان شناسی، ضروریات رفتاری هر مرحله را معرفی کند و بنابراین بهترین راهبر برای گذر مناسب از هر مرحله را شناساند.

مراحل تغییر مدل فرانظری چنین فرض می‌کند که افراد به هنگام تلاش موفق برای ایجاد تغییرات فردی،مراحل و دوره‌هایی قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند. این مراحل به ترتیب عبارتند از: مرحله ی پیش تامل ، تامل ، آمادگی ، عمل  ، نگهداری ، و پایان.

مرحله ی اول مرحله ی پیش تامل است.در این مرحله هنوز احساس نیاز به تغییر وجود ندارد. اطرافیان فرد احتمالا نیاز به تغییر را احساس کرده اند، ولی خود فرد چنین حسی ندارد. جملاتی از این قبیل که ” سری که درد نمیکند را دستمال نمی بندند!” در این مرحله شنیده می‌شوند.

▪ دومین مرحله از تغییر، مرحله ی تامل است. در این مرحله، فرد ضرورت ایجاد تغییر در شیوه ی کاری خود را “تصدیق” می‌کند. جملاتی از قبیل “باشه، می‌فهمم که کار خوب پیش نمی‌ره! ولی چه می‌شه کرد؟” در این مرحله به گوش می‌رسند. تامل‌گران تلاش می‌کنند بفهمند چه اتفاقی دارد می افتد و مشکل کار را پیدا کنند.

آمادگی، سومین مرحله ی تغییر است. در این مرحله، توجه فرد از گذشته به آینده و جست و جو برای یافتن پاسخ جدید معطوف می‌شود. معمولا وقتی فرد به این مرحله می‌رسد، قدم های موثری در جهت بهبود کار و ایجاد تغییرات برداشته است.

بعد از آن، مرحله‌ ی عمل فرا می‌رسد. در این مرحله، افراد به فعالیت های جدیدی مشغول می‌شوند که در مرحله ی پیش، خود را برای انجام آن ها آماده کرده بودند. این مرحله ی‌ هیجان انگیز تغییرات است و می تواند تا جایی پیشرفت کند که عملا تغییرات کامل شوند.

اگر مرحله ی‌ عمل با موفقیت طی شود، تغییرات موفق به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسند تا تثبیت شوند. افراد در این مرحله باید از خود، پیگیری، پشتکار و استقامت نشان دهند. در این مرحله، افراد دانش و توانایی کافی دارند و عموما انگیزه ی لازم برای رفتار کردن به شکل جدید را نیز دارا هستند. اما باید توجه داشت که در این مرحله نیز مانند مرحله ی عمل موانعی اجتناب ناپذیر وجود دارند که لزوم تشویق فرد در مناسبت های مختلف را آشکار می‌سازند.آخرین مرحله، مرحله‌ پایان است. دراین مرحله، نگرش ذهنی و رفتارهای گذشته به کلی جایگزین رفتارها و طرز فکر جدید شده‌اند. در نتیجه، رفتار مطلوب به شکل عادت جاری در سازمان درآمده است(ابراهیمی باران، ۱۳۸۱: ۶۱-۶۳).

۲-۲-۵-۱-۲- مدل رهبری اقتضایی

مدل رهبری اقتضایی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان افراد را در هر یک از این مراحل تغییر، رهبری کرد. این مدل برای اولین بار از سوی هرسی و بلانچارد در اواخر دهه‌ی ۶۰ ارائه شد و امروزه به شکل یکی از بحث برانگیز ترین و البته محبوب ترین تئوری های مدیریت تغییرات درآمده است. پارادایم اقتضایی قوی و متفاوت حاکم بر این تئوری، چنین بیان می‌دارد که هیچ شکل واحدی از مدیریت نیست که به درد تمام موقعیت ها بخورد بلکه برای موثر بودن، مدیر باید شیوه و مجموعه رفتارهایی را که ویژه ی همان موقعیت خاص است در پیش بگیرد. مدیریت اقتضایی پیش از هر چیز، تمرکز خود را بر نیازهای کارکنان قرار می دهد و به زیبایی بهترین عملکرد رهبر در هر یک از مراحل تغییر را بیان می‌دارد.پیش فرض رهبری اقتضایی آن است که رهبر باید رفتار خود را با توانایی و تمایل افراد که مختصرا آمادگی نامیده می شود، هماهنگ کند. این مدل، چهار حالت آمادگی برای افراد مختلف فرض می‌کند:

حالات مختلف آمادگی عبارتند از :

• حالت ۱: فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در این وضعیت سطح بالایی از مدیریت آمرانه (بگو چه کند) کارایی دارد.
• حالت ۲: فرد توانمند نیست ولی علاقه‌مند است. ترکیبی از اینکه بگوییم چه کند و نیز فراهم کردن شرایط برای گفت و گوی دوسویه لازم است.
• حالت ۳: فرد توانمند است ولی علاقه‌مند نیست. در این صورت مدیریت مشارکتی[۵] توصیه می‌شود.
• حالت ۴: فرد هم توانمند است هم علاقه‌مند. درچنین حالتی می‌توان مدیریت تفویضی[۶] را توصیه کرد و به فرد اجازه داد که با استقلال به فعالیت بپردازد(ابراهیمی باران، ۱۳۸۱: ۶۴).

[۱] . Sahney

[۲] . Hak Lee

[۳] . Transtheoretical Model

[۴] . Situational Leadership Model

[۵] . Participative

[۶] . Delegation

ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی

مدیر می‌تواند از مطالب تاکنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت کیفیت استفاده کند؟ این مهمترین مسئله‌ای است که مدیران علاقه‌مند به نهادینه کردن نگرش کیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.مدل فرانظری تغییرات سعی می‌کند نیازهای افراد را در هریک از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای کارکنان به رهبر توصیه می‌کند.

رهبری در مرحله ی پیش تامل

پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمی‌کنند و علاقه‌ای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را می‌توان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه می‌کند که رهبر، استراتژی “بگو چه کند” را در پیش بگیرد و بگوید که کارکنانی که در وضعیت پیش تامل به سر می‌برند، کی، کجا و چگونه کاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این کارکنان، از برگزاری کلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا که باید به خوبی ضمن کنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های کاری متداول را به آن ها یادآور شد.

 رهبری در مرحله‌ ی تامل

وقتی کارکنان به مرحله ی تامل می‌رسند، گفت و گو میان رهبر و کارکنان اهمیت می‌یابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی‌ تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، کارکنان اذعان دارند که کیفیت باید دغدغه ی‌ همه ی افراد سازمان باشد و علاقه‌مندند شیوه‌های اعمال تغییر در کار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درک کند که فرد، ایده ی تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا ‌امنی می‌کند. این مرحله را می‌توان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.در حالی که مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت کند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پایین بیاورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نیز تکیه داشته باشد.

رهبری در مرحله ی‌ آمادگی

وقتی مرحله ی تامل به اندازه کافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله‌ آمادگی می‌شوند. در این مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شکل عمومی اعلام می‌دارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنا‌براین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها کاری که فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است که تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری کارهای جدیدی بکند که باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را می‌توان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی-بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانایی انجام کارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام کار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است که به “فروش ” معروف است. یعنی در عین حال که رهبر برای فرد، یک چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می کند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج کاری جدید با وی حرف می زند.

رهبری در مرحله ی‌ عمل

پس از مرحله ی‌ آمادگی آغاز می‌شود می‌توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند که کیفیت را جایگزین تولید صرف کند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمی‌ماند که کیفیت در سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد که این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناک خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی که کارکنان انجام می‌دهند، ممکن است نتیجه گیری کند که در مرحله ی‌ “عمل” نیازی به سرپرستی و حمایت کارکنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عکس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی‌ عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی کرده‌اند که هر لحظه وقوع شکست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی-بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع کامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به کار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشارکتی از سوی مدیران نیازمندیم. برای اولین بار از آغاز پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب کاری نداریم، بلکه بیش از هر چیز رفتار مشارکت جویانه ی‌ مدیر در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد.

رهبری در مرحله‌ ی نگهداری[۱]

با کامل شدن مرحله ی‌ عمل، نوبت به مرحله ی‌ نگهداری می‌رسد. در این مرحله هنوز کارکنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایین‌تر. پشتکار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام کارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بیشتر مواقع کار به خوبی پیش می‌رود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشکلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است که در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی-بلانچارد هنوز می‌توان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنکه کاملا توانایی انجام کارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمی‌توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحله‌ی پیش، نوع رهبری مشارکتی را پیشنهاد می‌کند ولی با یک تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شریک کامل همکاری داشته باشد، به این معنی که تصمیمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل یک پیشنهاد دهنده) گرفته می‌شود.

رهبری در مرحله ی‌ پایان

مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق می‌شود که در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اکنون روش های قدیمی انجام کار، جای خود را صد درصد به روش های جدید داده‌اند و “کیفیت” دغدغه‌ی اصلی کارکنان شده است. کارکنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام کارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی‌ بالایی هم در انجام کارهای خود دارند. می‌توان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. این مرحله، مرحله ی‌ پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست که مدیر با اعلام موفقیت، با ‌خیال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست های پیاپی، خستگی و … گاه ممکن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح داده‌اند که حرکت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعه‌ای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد می تواند به دلایلی که اشاره شد، از یک مرحله به مراحل قبلی تنزل کند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد که فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد. (ابراهیمی باران، ۱۳۸۱ : ۶۴-۶۷).

۲-۲-۶- کیفیت خدمات در سازمان ها

در دنیای کنونی، موضوع کیفیت، مدیریت سازمان ها را با چالش هایی مواجه ساخته است. کیفیت خدمات، عامل مهمی برای رشد، موفقیت و ماندگاری سازمان است و به عنوان موضوعی راهبردی، موثر و فراگیر در دستور کار مدیریت قرار گرفته است . امروزه بسیاری از سازمان های پیشرو به اهمیت نقش مشتری در کارآمد و اثربخش بودن کسب و کار خود پی برده اند. بر این اساس، مشتری محوری به عنوان اصلی اساسی در سازمان ها مطرح است، به گونه ای که هر روزه بر تعداد سازمان هایی که رضایت مشتری را به عنوان شاخص اصلی عملکرد خود انتخاب کرده اند، افزوده می شود. بررسی کیفیت خدمات، مقایسه انتظارات مشتری (آنچه احساس می کند که باید باشد) با ادراکات او (آنچه که دریافت داشته است) است. اگر انتظارات بیش از ادراکات باشد، از دید مشتری کیفیت خدمات دریافت شده، کم است و نارضایتی وی را به دنبال دارد(داگلاس و داگلاس، ۲۰۰۶: ۱۱۰).

۲-۲-۷-طرح ریزی کیفیت

مدیریت بایستی مسئولیت طرح ریزی کیفیت برای سازمان را بعهده گیرد . این طرح ریزی بایستی بر مشخص نمودن فرآیندهای مورد نیاز جهت برآورده کردن اهداف کلان کیفیت و نیازمندیهای سازمان بصورت کارا و مؤثر و سازگار با استراتژی سازمان، تأکید نماید.ورودی ها برای طرح ریزی مؤثر و کارا شامل موارد زیر می باشند(زمردیان، ۱۳۷۳: ۴۱):

1. استراتژی های سازمان،
2. اهداف کلان مشخص شده سازمانی،
3. نیازها و انتظارت مشخص شده مشتریان و سایر طرفهای علاقمند،
4. ارزیابی داده های عملکردی محصولات،
5. ارزیابی داده های عملکردی فرآیندها،
6. نکات و درس های آموخته شده از تجارت قبلی،
7. فرصت های تعیین شده برای بهبود،
8. داده های ارزیابی و کاهش ریسک مرتبط.
9. خروجی های طرح ریزی کیفیت برای سازمان بایستی فرآیندهای مورد نیاز برای تحقق محصول و فرآیندهای پشتیبانی را به اشکال نظیر موارد زیر مشخص نماید:

۱٫مهارت و دانش مورد نیاز سازمان،

۲٫مسئولیت ها و اختیارات برای اجرای طرح های بهبود فرآیند،

۳٫منابع مورد نیاز نظیر منابع مالی و زیر بنایی،

۴٫مقیاس هایی برای ارزیابی میزان دستیابی به بهبود عملکردی سازمان،

۵٫نیازها برای بهبود از جمله روش ها و ابزارهای مورد نیاز،

۶٫نیازها برای مستند سازی از جمله سوابق.

مدیریت بایستی بصور ت نظام یافته خروجی ها را مورد ارزیابی قرار دهد تا از مؤثر بودن و کارایی فرآیندهای سازمان اطمینان حاصل نماید.

بطور کلی دستیابی به سطوح بهبود یافته کارایی یک فرآیند، هدف بهبود مستمر می باشد . بدون توجه به اینکه تلاش های اولیه بهبود چقدرموفقیت آمیزبوده اند،فرآیند بهبود باید ادامه یابد.باید به خاطر داشت  مدیریت کیفیت همان قدر که در مورد مدیریت کیفیت بحث می کند،کیفیت مدیریت را نیز مورد برسی قرارمی دهد . همه افراد در یک سا زمان در حال تلاش سیستماتیک، برای توسعه فرآیندهای مشتری گرا و انعطاف پذیر هستند و در عین حال ، برای بهبود مداوم کیفیت نیز می کوشند. یک فعالیت کلیدی در این بخش،کنترل منظم پیشرفت به وسیله بخش کیفیت یا گروه های کاری است.مدیریت باید سیستمی ایجاد نماید که زمینه های نیازمند بهبود را شناسایی و مشخص کند. با استقرار نظام مدیریت کیفیت جامع در سازمان، امکان شناسایی دقیق نیازها و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهیا شده و می توان با تعیین و تعریف شاخص هایی به ارزیابی عملکرد دستگاه ها و سازمان ها پرداخت و با جاری سازی این رویکرد نوین، سازمان ها را از شکل سنتی خارج و به سوی پویایی و ساختاری انعطاف پذیر رهنمون ساخت و پایش هایی (کنترل هایی) در سازمان اعمال کرد(زمردیان، ۱۳۷۳: ۴۱-۴۲).

[۱] . Maintenance

[۲] . Termination

شکاف کیفیت خدمات

مشکل کیفیت خدمات بیشتر در سازمان هایی به وجود می آید که بر شناختن و برآوردن نیازها و انتظارات مشتریان تمرکز نمی کنند. عدم ارتباط مستقیم با مشتری سبب می شود که تصمیم گیران و برنامه ریزان نتوانند به درستی اولویت امور را تعیین کنند و این امر سبب می شود که عملکرد خدمت نتواند جوابگوی انتظارات مشتریان باشد و در نتیجه شکاف کیفیت به وجود می آید. منظور از شکاف کیفیت خدمت اختلاف بین انتظار مشتری از وضع مطلوب و ادراک وی از وضع موجود است. گام اساسی برای جبران این شکاف، شناخت ادراکات و انتظارات مشتری از کیفیت خدمت و تعیین میزان شکاف است. درک و اندازه گیری ادراکات و انتظارات مشتریان یک جزء ضروری است که می تواند به منظور ارتقای کیفیت سازمان های ارائه دهنده خدمت مورد استفاده قرار گیرد. دانشجویان مشتریان اصلی دانشگاه ها هستند و تعیین ادراک و انتظار آنها از کیفیت خدمات آموزشی می تواند اطلاعات با ارزشی در اختیار برنامه ریزان جهت ارتقای خدمات آموزشی قرار دهد (اقاملایی و همکاران، ۱۳۸۵:‌۷۲).

۲-۲-۹-روش های افزایش کیفیت خدمات

چالش فرا روی اکثر مؤسسات تولیدی و خدماتی هنگام مواجه شدن با تنزل کیفیت کالا و خدمات آن مؤسسات، یافتن علل کاهش کیفیت و خدمات این سازمان‌ها است. کارشناسان دلایل پائین بودن کیفیت کالا و خدمات را معمولاً در سوء مدیریت، عدم برنامه‌ریزی مناسب و کم بها دادن به وظیفه کنترل کیفیت می‌دانند. اولین مسئول حفظ کیفیت محصول و یا خدمات، مدیرآن مؤسسه تولیدی یا خدماتی است. زیرا مدیـــران بــایــد مــراحــل پیشرفت کــار را در تمــامی رده های شغلی در سیستم خود کنترل نمایند. از بالاترین مسئول اجرائی تا کارمندان ساده باید زیرنظر مدیر باشند.این مدیر است که تقدم و تاخرها را مشخص می کند. و به کارمندان نشان می دهد چه اقدامی از همه مهمتر است البته تمام کارمندان هم باید خط‌مشی تعیین شده از طرف مدیر را بپذیرند، و تابع مقررات وی باشند. بنابراین، این پرسش مطرح می شود که یک مدیر خوب چگونه باید بر محیط کار نظارت کند تا بتواند بالاترین میزان کیفیت را برای تولیدات کسب نماید. اولین نکته این است که برای مدیر کیفیت نخستین اولویت باشد.هرگز در مورد برنامه های زمانی فاکتور کیفیت را فراموش نکند. هرگز اولویت بندی بودجه را بدون در نظــر گـرفـتـن هـــزینــه افـزایـش کیفیـت بـــررسی ننمــایـــد و هــرگـــز مـیزان بـودجــه برنامه های مختلف کـــارخـــانـه و یا شرکت خود را بدون بررسی کیفیت آن موارد مورد سنجش قرار ندهد. بدون شک برای داشتن کیفیت بالا در یک سازمان باید تاریخچه ای از مفهوم کیفیت از آن سازمان و هدفهای آن سازمان در اختیار داشته باشیم. به بیان دیگر، اگر می‌خواهیم که سازمان ما به سمت افزایش کیفیت پیش برود باید اطلاعات خود را در مورد واژه کیفیت بالا ببریم. دقیقا زمانی که ما متوجه می شویم چگونه می توانیم مدیریت زمــان و بـودجــه را رعایت کنیم همـان زمـــان است کـــه می توانیم به مدیریت کیفیت هم پی ببریم.  ما باید با رابطه بین بودجه، کیفیت و زمان آشنا باشیم. دقیقا در این زمان می توانیم با سرمایه‌گذاریهای موثر که باعث افزایش سود سهام مالی می‌شوند، کیفیت تولیدات و خدمات خود را هم بالا ببریم بدون این که اثرات منفی در بخش بودجه و زمان را تحمل کنیم. نقش مــدیــر این است کـــه بعــد از آشنـــایی بـــا روابـــط تــوضیــح داده شـــده در بــالا، بـــه سرمایه گذاری درست بپردازد و کارمندان خود را در راه افزایش کیفیت کالا و یا خدمات راهنمایی کند. بعد از نقش مدیریت، باید نقش برنامه ریزها را بررسی کرد. کیفیت نیز مانند سایر شاخص ها نمی تواند در یک سیستم خودنمایی کند مگر این که از ابتدا در آن سیستم برنامه ریزی شده باشد. بنابراین، سؤال اینجاست که یک برنامه ریز چگونه، عمل می کند تا کیفیت سیستمی را که شناخته افزایش دهد؟ اولین قدم در راه پیشرفت، شناخت شرایط موجود است. هر مهندس باید کیفیت برنامه ریزی های خود را اندازه گیری کند. در عین حال باید بررسی کند که چگونه با ظرفیت های موجود می تواند به حداکثر کیفیت برسد. هر برنامه ریز باید به خوبی با میانگین نواقص کارهای انجام شده و سودمندی آنها و میانگین سرعت برنامه های طراحی شده و کارهای انجام شده آشنا باشد. در نتیجه یک برنامه ریز مانند یک دونده ماراتن می تواند با در نظر داشتن اهداف و تغییر الگوهای کاری گامهای مهمی در راه پیشرفت بردارد. یک برنامه ریز باید مانند یک مربی تیم ورزشی که به هدایت تیم خود برای رسیدن به حداکثر نتیجه می پردازد، به کنترل و هدایت کارمندان یک سیستم بپردازد تا حداکثر کیفیت حاصل شود. بنابراین یک برنامه ریز کاردان باید به جمع آوری آمارهای مناسب بپردازد و سپس بررسی کند که آمارها چه معنا و مفهومی دارد و از آنها در جهت یک برنامه‌ریزی مناسب استفاده‌کند. همچنین یک برنامه ریز خوب باید اهداف کامل و جامعی را طراحی کند و در راه رسیدن به آنها به تغییر عادات کاری بپردازد.سؤال اینجاست که اگر کنترل کیفیت در جهت افزایش کیفیت و محصولات گام بر نداشته است، پس نقش آن چیست؟ کنترل کیفیت در حقیقت در نقش چشم و گوش مدیریت است تا او را آگاه کند که آیا سیستم به خوبی کار می‌کند یا اینکه نیاز به کارهای اصلاحی دارد. با اندازه گیری و بررسی مراحل پیشرفت سیستم، به کمک کنترل کیفیت در می‌یابیم آیا مراحل کاری و استانداردهای سازمان اجرا می شوند یا نه؟ نکته دیگر این که آیا این استاندارد ها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف موثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند علت چیست؟نکته دیگــر این که آیــا ایـــن استانداردها و مراحل مختلف در راه به ثمر رساندن خوب کارها و اهداف مؤثر هستند یا نه؟ وقتی این استانداردها در نظر گرفته نمی شوند، کنترل کیفیت، علل ایجاد مشکلات را بررسی می کند و به مدیریت کمک می کند تا یک راه حل جدید ارائه دهد و پیشرفت را به سیستم برگرداند. با تست کردن محصولات می توان میزان پیشرفت سیستم را بررسی کرد. کنترل کیفیت، میزان کیفیت به دست آمده را بررسی می‌کند و به این ترتیب مدیریت می تواند تعیین کند که آیا مراحل کاری برای نیازهای پروژه مناسب بوده اند یا نه؟وقتی میزان نواقص بالاتر از میزان پیش‌بینی شده باشد، کنترل کیفیت می تواند کمک کند تا دلایل روشن شود و اقدامات در جهت رفع مشکل انجام شود. در پایان باید گفت وقتی مدیریت دست به تلاشی منظم و دائمی برای افزایش کیفیت کار بزند این روند به تمام قسمتهای سازمان منتقل می شود. یک برنامه ریز می تواند افقهای تازه ای را ب
ه یک مدیر نشان دهد تا به این ترتیب به کیفیت بالاتر محصولات برسیم و در نهایت کنترل کیفیت با تست کردن و یافتن نواقص و ارائه راه حل به مدیریت کمک کند تا بهتر در راه افزایش کیفیت گام بردارد(شفیعی و میرغفوری،۱۳۸۷: ۵۳-۵۵).

۲-۱-۱۰- تاریخچه کیفیت خدمات و ارتباط مداری با مشتری

شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط با  کیفیت خدمات و مدیریت ارتباط مشتری  را در سه دوره زیر خلاصه نمود :

الف ) دوره انقلاب صنعتی ( تولید دستی تا تولید انبوه ) ابتکارات هنری فورد به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی ، یکی از مهمترین شاخص های این دورره می باشد . هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه های محصول کاهش یابد ( نسبت به تولیدات صنایع دستی ) ، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند ، به عبارتی دیگر ، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند.

ب ) دوره انقلاب کیفیت ( تولید انبوه تا بهبود مستمر ) این دوره همزمان باابتکار شرکت های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرایندها آ غاز شد ؛ این امر به نوبه خود به تولید کم هزینتر و با کیفیت تر محصولات منجر شد . با مطرح شدن روش هایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM ٬ این دوره به اوج خود رسید ، اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرضه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول ( از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی ) ، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت های پیشرو کارساز نبود ولزوم یافتن راه های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد

ج ) دوره انقلاب مشتری ( بهبود مستمر تا سفارش سازی انبوه ) در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان ، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم ، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند ؛ به معنا ی دیگر ، تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان سابق خود معطوف نمایند(کاوسی و سقایی،۱۳۸۴: ۴۶).

۲-۲-۱۰-۱-فلسفه به حداکثر رساندن رضایت مشتری

 اشلسینگر و هسکیت با ارائه نظریه چرخه خدمت مطلوب، اعتقاد خویش را مبنی بر وجود رابطه بین مشتریان و کارکنان رضایت مند در سازمان به صراحت بیان کرده اند. طبق این نظریه، احساس رضایت مندی موجب افزایش آستانه تحمل برای پرداخت بهای بیشتر در قبال محصول موردنیاز خواهد شد که می توان از طریق میزان مزایا و سطح دستمزد پرداختی به کارکنان سازمان را افزایش داد. این امر خروج و جایگزینی نیروی کار را کاهش می دهد. علاوه بر تامین رضایت شغلی کارکنان و بهبود روحیه کاری، احتمال تامین رضایت مشتری نیز بیشتر می شود. سازمانی که این فلسفه را دنبال می کند موفق تر و دارای سود بیشتری می شود. در این حالت، منافع کارکنان، مشتریان و صاحبان سازمان تامین و وضعیت برد – برد – برد حاکم می گردد(کاوسی و سقایی،۱۳۸۴: ۴۷).

تکریم ارباب رجوع و اصلاح نظام اداری، به ویژه در ادارات دولتی که با هدف تامین رضایت مشتری از خدمات عرضه شده در سازمان های مختلف صورت می گیرد، از درک جایگاه واقعی مشتری در کشور ما حکایت دارد. توجه به کیفیت کالا و محصولات ملموس از سابقه نزدیک به یک قرن برخوردار است. اما تا سال های آغازین دهه ۸۰ میلادی، مفهوم کیفیت در خدمات هرگز به طور جدی مورد توجه واقع نشده بود. عدم آگاهی از نحوه ارزیابی کیفیت خدمات و ناشناخته بودن ابعاد مختلف کیفیت در این حوزه، در کنار عدم احساس نیاز به تعریف استانداردهای مدون در زمینه خدمات، مهم ترین عوامل فقدان توجه کافی به این موضوع اساسی به شمار می رود. در سال ۱۹۸۳ میلادی، سه تن از محققان با نام های پاراماسون، زیتامل و بری مطالعات میدانی وسیعی را در زمینه کیفیت خدمات آغاز کردند که منجر به ابداع ابزاری به نام سرکوآل (کیفیت خدمات) جهت اندازه گیری کیفیت خدمات شد.

اولین مرحله از مطالعات آنها یک مطالعه کیفی است که از طریق مصاحبه با مشتریان در گروه های متمرکز به دستاوردهای مهمی منجر شده است. تعریف کیفیت در عرصه خدمات، عوامل موثر در شکل گیری انتظارات مشتری و در نهایت شناسایی ابعاد مختلف کیفیت در حوزه خدمات، اصلی ترین نتایج این مرحله محسوب می شود. مرحله بعدی که مطالعات اصلی محققان یادشده را دربر می گیرد درواقع به ایجاد ابزار سرکوآل منجر شد. پس از این مرحله، عوامل موثر در کاهش کیفیت خدمات در سازمان های عرضه کننده و بالطبع علل نارضایتی مشتریان مورد بررسی قرار گرفت و به صورت چهار شکاف موجود در عملکرد سازمان عرضه کننده معرفی شد. انجام آزمون های آماری متعدد برای دستیابی به مدل اندازه گیری کیفیت خدمات، قابلیت اطمینان و اعتبار مدل را تضمین نموده است و به همین سبب از زمان ارائه آن در سال ۱۹۸۸، تحقیقات فراونی در همه کشورهای جهان با بهره گرفتن از این ابزار به صورت موفقیت آمیز به انجام رسیده است(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۳۲).

۲-۲-۱۰-۳-رویکرد مشتریان در مورد کیفیت خدمات

تحقیق در مورد موضوع کیفیت خدمات توسط پاراماسون، زیتامل و بری در شرایطی آغاز شد که کمبود مقاله، کتاب و مستندات در این زمینه به شدت احساس می شد. در عوض، کیفیت کالا و تولیدات ملموس از جمله موضوعاتی بوده که به لحاظ پشتوانه ادبیات موضوع از پیشینه ای طولانی تر برخوردار بوده است. کیفیت کالا به طور کلی بر حسب میزان انطباق با مشخصات فنی موردنظر تولیدکنندگان تعریف شده است. مطالب و مستندات بی شماری که در زمینه ارزیابی و پایش کیفیت کالا به چاپ رسیده است، جهت بررسی و کیفیت خدمات مناسب به نظر نمی رسد. این عدم مطلوبیت از تفاوت میان ویژگی های خدمات و کالا سرچشمه می گیرد. این تفاوت از سه جنبه قابل بررسی است که می توان آن را تحت عناوینی نظیر نحوه تولید، نحوه مصرف و نحوه ارزیابی مطرح نمود.

اولا خدمات برخلاف کالا، اساسا غیرملموس اند. از آنجا که خدمات اغلب به شکل عملکرد، ایفای نقش و یا به صورت تجربه ارائه می شوند، به ندرت می توان در مورد آن ها مشخصات دقیق فنی و مهندسی را آن گونه که در مورد اشیا و کالاهای تولیدی جهت حفظ کیفیت همسان برای تمامی محصولات اعمال می شود، تعیین نمود. به علاوه وقتی آنچه فروخته می شود، صرفا نوعی عملکرد محسوب می گردد، تعیین معیارهایی که مشتریان برای ارزیابی آن به کار می برند، امری بسیار پیچیده و مشکل به شمار می آید. ثانیا خدمات، به ویژه آن دسته خدماتی که ارائه آن ها مستلزم صرف زحمت فراوان است، ناهمگون و متنوع هستند. بدین معنا که غالبا عملکرد افراد از یک عرضه کننده به یک عرضه کننده دیگر، از یک مشتری به مشتری دیگر و حتی از یک روز با روز دیگر متفاوت است. سوم آن که مرحله تولید و مرحله مصرف در مورد بیشتر خدمات غیرقابل تفکیک است. کیفیت در خدمات اغلب در طول فرآیند ارائه خدمت و معمولا در تعامل بین مشتری و عرضه کننده مورد ارزیابی واقع شود، در حالی که کیفیت کالا ابتدا در کارخانه تولیدی مورد طرح ریزی واقع می گردد و سپس محصول بدون کم و کاست به مشتری عرضه می شود. برخلاف تولیدکنندگان کالا یک عرضه کننده خدمت از این فرصت برخوردار نیست که پس از تولید محصول خویش و قبل از این که به دست مشتری برسد، کیفیت آن را مورد بررسی قرار دهد. در اغلب موارد، مشتریان خدمات در محل تولید خدمت حضور دارند و ضمن آن که مشغول دریافت خدمت می باشند، همزمان فرآیند تولید را با دقت مشاهده و ارزیابی می کنند. محققان یادشده با وجود کمبود مطلب مدون در زمینه کیفیت خدمات، پس از یافتن مطالب پراکنده در این زمینه، نتایج مطالعات خویش را به طور خلاصه به صورت زیر عنوان نموده اند:

• ارزیابی کیفیت خدمات در مقایسه با کالا برای مشتریان مشکل تر است. به همین دلیل درک و شناسایی معیارهایی که مشتریان برای ارزیابی کیفیت خدمات به کار می برند، از زحمت بیشتری برخوردار است.
• مشتریان کیفیت خدمات را تنها بر اساس خروجی یک فرآیند مورد ارزیابی قرار نمی دهند، بلکه سراسر فرآیند عرضه خدمت در نحوه ارزیابی کیفیت خدمت توسط مشتریان حائز اهمیت است.
• معیاری که در ارزیابی کیفیتی خدمت به حساب آورده می شود، تنها توسط مشتریان تعیین می شود(بهشتی راد، ۱۳۹۱: ۳۱-۳۳).

نمودار ۲-۲- رابطه مشتری و کیفیت خدمات

همچنین بریک و برنارد (۲۰۰۵) معتقدند که  هر چند هر سازمان موفقی می خواهد خدماتی ارائه نماید که مشتریان را راضی نماید، اما این تنها هدف آن محسوب نمی شود، بلکه کسب موقعیت رقابتی و سود بیشتر نیز مد نظر آن هاست. با توجه به مسائل مطرح شده، این پژوهش با هدف اندازه گیری تاثیر سروکوال بر میزان رضایت دانشجویان از خدمات آموزشی ارائه شده توسط دانشگاه ارومیه انجام شد تا با تبیین مدل مذکور به ارائه راه هکار مناسب جهت بهبود کیفیت خدمات و در نهایت رضایت مشتری بپردازد. سازمان ها به دلیل تنوع و تعداد مشتریان خود نه تنها بایستی مراقبت نمایند که انتظارات مشتریان برآورده شود، بلکه باید تلاش نمایند تا دریابند طرز نگرش مشتریان نسبت به سازمان ها و نحوه ارائه خدمات آنان چیست؟ این نیاز موجب شده است که سازمان ها بیش از گذشته در پی اندازه گیری کیفیت خدمات در این بخش باشند. مشکل جدی که سازما ن ها با آن مواجه هستند این است که چگونه ارزیابی مسئله ای را به عهده بگیرند که اندازه، نوع و ارائه آن متفاوت است، بنابراین، سازمان ها جهت اندازه گیری کیفیت خدمات خود نیازمند مدل های تعریف شده ای هستند که توانایی دستگاه ارزیابی کیفیت خدمات را به اثبات رسانده و معیار مناسبی جهت اندازه گیری سطح رضایت مندی مشتریان ( ارباب رجوع ) را ارائه نمایند ( الوانی و ریاحی، ۱۳۸۲: ۱۵۲ ).

۲-۲-۱۱- مدل های اندازه گیری کیفیت خدمات

۲-۲-۱۱-۱ مدل کانو

در اواخر دهه هفتاد قرن بیستم دکتر نوریاکی کانو از دانشکده ریکا در توکیو و یکی برجسته ترین صاحب نظران علم مدیریت کیفیت مدلی را مطرح نمود که امروزه در اکثر الگوهای رضایت مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. در حالی که بسیاری از تعاریف قبلی کیفیت، تک بعدی بود، وی در مدل خود نیازمندی های مشتریان را در سه دسته تقسیم نمود و هر سه نوع نیازمندی را در یک نمودار دو بعدی نمایش داد. دو بعد به صورت زیر بودند: مرحله ای که محصول یا کار  عمل می کند. مرحله ای که استفاده کننده از آن راضی است.

مدل کانو کاربردهای زیر را دارد:

۱- رضایت مشتریان بزرگترین ارتباط و وابستگی را به این مدل دارد.

۲- این مدل بیشترین سهم را در بودجه تحقیقاتی بازار دارد.

۳- باعث افزایش و رشد خواسته ها و نیازهای مشتریان می شود.

۴- باعث تعدیل رقابت بین سازمان ها می شود.

• موفقیت در این مدل بستگی به اجرای صحیح و تعریف درست شاخص ها دارد(الوانی و ریاحی،۱۳۸۲).

۲-۲-۱۱-۲ مدل فورنل

ویژگی و شاخصه مهم این مدل جامعیت آن، امکان استفاده از آن درجهت ارزیابی کیفیت در یک مقیاس وسیع و امکان مرتبط ساختن کیفیت با رفتار مشتری می باشد. این یک مدل مفهومی است و تاکید بر محاسبات همگن سازی شاخص های انتظاری مشتریان و ایجاد قضاوت بر اساس سیستم شهودی مصرف کنندگان و مشتریان دارد(الوانی و ریاحی،۱۳۸۲: ۱۵۴).

۲-۲-۱۱-۳ مدل اسکمپر

مهمترین موضوع در مدل اسکمپر ایجاد خلاقیت و نوآوری در ارائه خدمت به مشتری بود. دکتر اسبورن تحقیقات گسترده ای به منظور بررسی مبانی ابتکارات، اختراعات و اکتشافات انجام داده و به این نتیجه رسیده که تمام نوآوری ها بر هفت پایه استوار است (الوانی و ریاحی،۱۳۸۲: ۱۵۴).

۲-۲-۱۱-۴ مدل راهبردی کیفیت خدمات

پیشگامان کیفیت، چندین ویژگی کلی خدمات را پیشنهاد کرده اند که می توان برای ارزیابی کیفیت خدمات به کار برد. ساسور و همکاران(۱۹۷۸) سه بعد مختلف عملکرد خدمات را شامل: سطوح مواد اولیه، تسهیلات و امکانات و نیروی کار پیشنهاد کرده اند. گرانوس، دو گونه کیفیت خدمات را معرفی کرده است: کیفیت فنی (تکنیکی) یا آن چه که مشتریان از ارائه دهنده خدمات دریافت می کنند و کیفیت کارکردی یعنی شیوه ای که مشتریان، خدمات را دریافت می کنند. اگر چه حجم انبوهی از ویژگی های کیفیت خدمات توسط پژوهشگران انتشار یافته است، تنها تعداد کمی از آن ها ویژگی هایی بوده است که از نظر علمی  وضع و آزموده شده اند. گاروین (۱۹۸۷) هشت بعد برای سنجش کیفیت پیشنهاد کرده است.  او میان سازمان های تولیدکننده کالا و سازما نهای تامین کننده خدمات، تمایزی قائل نمی شود. هشت بعدی که او معرفی می کند عبارتند از: عملکرد، خصیصه ها، قابلیت اطمینان، سازگاری (انطباق)، پایایی، قابلیت خدماتی، زیبایی شناسی و کیفیت دریافت شده. پاراسورمان  و همکاران (۱۹۹۴) ویژگی های کیفیت خدمات را بر مبنای اثر سود راهبرد بازار توضیح می دهد. بر این اساس دوازده ویژگی شامل: تحویل، ضمانت، نگهداری و تعمیرات، خدمات فروش، دسترسی به خدمات، سفارشی سازی، تبلیغات و اجناس نمونه، پشتیبانی فنی، موقعیت جغرافیایی، رسیدگی به شکایات، سهولت امر سفارش و پرداخت  هزینه، و ارتباطات، ده شاخص کیفیت خدمات را معرفی کرده اند که شامل این موارد می شود: پایایی، پاسخ گویی، شایستگی، دسترسی، حسن رفتار کارکنان، ارتباطات، قابل اعتماد بودن سازمان، امنیت یا پشتیبانی در برابر ریسک، فهم و درک نیازهای مشتریان، و ابعاد ملموس فیزیکی خدمات در مطالعه یی دیگر این شاخص ها تجزیه و تحلیل عاملی شدند و پنج بعد راهبردی کیفیت اصلی را به وجود آوردند: فیزیکی، قابلیت اطمینان، ضمانت، مسئولیت پذیری و  همدلی. درون مایه ثابت در تمامی این ابعاد این است که مشتریان ممکن است برای ارزیابی کیفیت خدمات چیزی بیش از خدمات ارائه شده را در نظر بگیرند. ضمناً قضاوت مشتری ممکن است از فرایند خدمات و موارد کم اهمیت تری متاثر باشد که با آن خدمات همراه است. پژوهشی که از سوی پاراسورامان انجام شد ثابت کرد که هم ابعاد مربوط به نتیجه و هم فرایند ارزیابی مشتریان از کیفیت خدمات بدون توجه به نوع بخش ارائه دهنده خدمات تأثیر می گذارد. ده شاخص پژوهش پاراسورامان که پیش از این معرفی شدند، مجموعه جامع تری از ابعاد کیفیت را تشکیل می دهند. اگر چه پژوهشگران به امکان همپوشانی ابعاد نیز اشاره کرده اند، از طریق پژوهش تجربی وسیع، با بهره گرفتن از آزمون های آماری و روان سنجی، آن ها ابزار سروکوال را اصلاح و وضع نمودند تا بر پنج بعد اصلی کیفیت تمرکز کنند(بهشتی راد،۱۳۹۱: ۶۱-۶۲).

نمودار ۲-۳: مدل تحلیل شکاف های پنج گانه کیفیت (قلاوندی و همکاران،‌۱۳۹۱).

[۱] . Heskett & Swe