انواع یکپارچگی - نظام یکپارچگی در زنجیره تامین

یکپارچگی با دو بعد داخلی و نیز خارجی در نظر گرفته می شود. یکپارچگی داخلی به هماهنگی، تشریک مساعی و یکپارچگی لجستیک با مناطق وظیفه ای دیگر بر می گردد، در حالی که یکپارچگی خارجی (یعنی: یکپارچگی تامین کننده و یکپارچگی مشتری) به یکپارچگی فعالیت های لجستیکی شرکت با مشتریان و تامین کنندگان شرکت، مربوط می شود.

• یکپارچگی داخلی

یکپارچگی داخلی به مجموعه ای از فعالیت های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره داد که در ارتباط متقابل، اهداف تولیدی را حمایت می کنند (, ۲۰۰۲ Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی، تعریف شده است که موجب می شود تا بخش ها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. در واقع، یکپارچگی داخلی، درجه ای است که یک تولید کننده، استراتژی های سازمانی، عملیات و فرآیندهای مربوط به تشریک مساعی و فرآیندهای همزمان را به منظور برطرف کردن نیازهای مشتریان، ساختار دهی می کند (Flynn and  Flynn, 2004). در یک سازمان، سیستم اطلاعات، تمام بخش ها را با هم مرتبط می کند، بنابراین تمامی بخش ها قادرند تا اطلاعات به موقع و دقیق را از بخش های دیگر به دست آورند و در این صورت سطح بالایی از یکپارچگی را کسب خواهند نمود. به علاوه باید ارتباطات یکپارچه بین بخش ها برحسب فرآیندهای کسب و کار و نیز روابط قوی که تعاملات و تشریک مساعی را در کل بخش ها حمایت می کند، وجود داشته باشد (Vickery et al.., 2003,).

• یکپارچگی خارجی

یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاست های تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابت شرکت با توجه به محدودیت های محیطی می باشد (,۲۰۰۲ Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار/فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت بیشتر، مشخص می نماید. بارات و اولیویرا[۱] (۲۰۰۱)، پیشنهاد می کنند که یکپارچگی وقتی اتفاق می افتد که دو یا چند شرکت، مسئولیت برنامه ریزی مشترک مبادله ای، مدیریت، اجرا و اطلاعات اندازه گیری عملکرد را با هم به اشتراک بگذارند. یکپارچگی رو به جلو و رو به عقب و یکپارچگی مشتری و تامین کننده همگی در این طبقه قرار می گیرند. در حقیقت، یکپارچگی خارجی درجه ای است که تولید کننده با شرکای خارجی خود، برای ساختاردهی استراتژی های برون سازمانی، فرآیندها و عملیات در فرآیندهای گروهی و هماهنگ شرکت می کند (Flynn and  Flynn, 2004).

زنجیره تأمین یکپارچه به عنوان یکی از مزیتهای رقابتی امروز در بازار جهانی شناخته شده است؛ بنابراین ضروری است تا فاکتورهایی که در یکپارچگی نقش دارند، بررسی شوند.  مدیریت مؤثر زنجیره های تأمین نیازمند یکپارچگی فرآیندهای کسب وکار داخلی در یک سازمان و کل تأمین کنندگان و مشتریان خارجی می باشد. زنجیره تأمین یکپارچه ممکن است به عنوان یک فرآیند تعامل و تشریک مساعی در شرکت هایی که در یک زنحیره تأمین برای رسیدن به نتایجی که برای همه سازمان های درگیر در زنجیره، موردقبول و هماهنگ باشد، تعریف شود. در تحقیقی، لی[۲] (۲۰۰۰) بیان کرد که زنجیره تأمینی که به درستی یکپارچه شده است، هزینه ها را بیشتر کاهش میدهد. همچنین بیان داشت، این یکپارچگی برای شرکت، شرکای زنجیره تأمین و ذینفعان ارزش ایجاد میکند.  راسنزینک[۳] و همکاران (۲۰۰۳)، نیز در مقاله ای تحت عنوان تأثیر استراتژی یکپارچه سازی روی توانمندی های رقابتی و عملکرد کسب وکار، ثابت کردند که چنانچه میزان یکپارچگی در زنجیره تأمین بیشتر باشد، کیفیت محصول، تحویل، انعطاف پذیری فرآیند و رهبری هزینه، نسبت به گذشته بهتر خواهند شد (Romano, 2003). کیم[۴] (۲۰۰۹)، در مقاله ای با عنوان بررسی تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم زنجیره تأمین یکپارچه روی عملکرد شرکت، به بررسی ارتباطات علّی بین اعمال مدیریت زنجیره تأمین، توانمندی های رقابتی، سطح یکپارچگی زنجیره تأمین و عملکرد شرکت پرداخت و دریافت که در شرکت های کره ای زنجیره تأمین یکپارچه کارا ممکن است نقش مهمتری برای رقابت مدیریت زنجیره تأمین بازی کند در حالی که در شرکت های ژاپنی روابط متقابل نزدیک بین سطح اعمال مدیریت زنجیره تأمین و توانمندی های رقابتی ممکن است تأثیر معنادارتری بر روی رقابت مدیریت زنجیره تأمین داشته باشد. دو[۵] (۲۰۰۷)، نیز، با بررسی یک مطالعه موردی از گروه شرکت های موفق صنایع یی ین، به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق زنجیره تأمین یکپارچه بود و دریافت که موفقیت های شرکت ها به علت سرمایه گذاری بالا در تکنولوژی اطلاعات می باشد و نیز دریافت که یک استراتژی کلی در زنجیره تأمین باید در توسعه و تهیه محصول جهت ایجاد تأثیرات بهینه برحسب هزینه و کیفیت، بهبودهایی را ایجاد کند (Du, 2007,).

راث و میلر[۶] (۱۹۹۹)، بیان داشتند که اخیراً اثبات شده، اگر اعضای بالادستی و پائین دستی بتوانند ارتباط اطلاعاتی سالم ایجاد کنند و مکانیزم ها را با هم به اشتراک بگذارند، توانمندی پاسخگویی سریع به تقاضای بازار بهبود خواهد یافت. مالونی و بنتون[۷] (۲۰۰۰)،در تحقیقی، دریافتند که یکپارچگی تأمین کننده، می تواند جهت موفقیت در صرفه جویی هزینه از جنبه های زیر به شرکتها کمک نماید:

• اقتصاد مقیاس )در سفارش، تولید و حمل و نقل(
• کاهش هزینه های اجرایی و هزینه های تغییر
• بهبود استفاده از دارایی ها (Lin, 2009).

استیونز[۸] (۱۹۸۹)، پیشنهاد می کند که شرکت ها ابتدا به طور داخلی یکپارچه شوند و سپس یکپارچگی را به دیگر اعضای زنجیره تأمین گسترش دهند.  شرکت ها معمولاً یک فرآیند یکپارچه را که از طریق سه مرحله به وجود میآید، دنبال میکنند.

• در مرحله اول، هیچ یکپارچگی وجود ندارد
• در مرحله دوم، شرکت ها به طور داخلی یکپارچه می شوند: فعالیت های لجستیک آنها با فعالیت های واحدهای وظیفه ای مثل خرید، تولید و بازاریابی یکپارچه می شود
• در مرحله سوم، یکپارچگی به دست آمده در مرحله دوم، به دیگر اعضای زنجیره تأمین مثل تأمین کنندگان و مشتریان گسترش می یابد (Kim and Cavusgil, 2009).

۲-۲-۶) مدل توسعه ی یکپارچگی با تامین کنندگان

مدلی است که چگونگی ایجاد و توسعه ی یکپارچگی را در زنجیره تامین و در سازمان های مختلف نشان می دهد . این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن عبارتند از:

• جزء فرآیند:

شرح مختصری از گام های توسعه ی یکپارچگی است که مراحل مورد نیاز را برای شکل گیری، تکمیل و حفظ یکپارچگی، نشان می دهند.

• جزء استراتژیک:

آزمون می کند که چگونه انتظارات استراتژیک و ارزیابی های کارآمدی یکپارچگی، به عنوان پیشرفت های اتحاد از طریق گام های توسعه، تکامل می یابند.

• جزء عملیاتی:

توسعه ی تحقیق، معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت نوعی یکپارچگی توانمند، به بحث می نشیند. در بین گام های افقی، مدیریان بایستی گام های عمودی را که دربرگیرنده ی گام های افقی مورد نظرهستند، مد نظر قرار دهند. در هر گام عمودی، همان طور که از بالا به پایین حرکت می کنیم، مدیران باید جریان های عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک از گام های افقی توسعه ی زیر منطبق هستند، به دقت بررسی نمایند، این گام ها عبارتند از:

• سطح اول: نیاز به شکل دهی یکپارچگی

بسیاری از شرکت ها به محض اینکه متوجه می شوند برای بهبود عملکرد خود نیازمند تغییر جدی در استراتژی های خود هستند، دست به شکل دهی نوعی یکپارچگی با دیگران می زنند. درک این موضوع که شرکت بایستی عملکرد خود را بهبود بخشد، از عوامل چندی نشأت می گیرد که از آن جمله می توان به رقابت جهانی، انسجام صنعت، ساختار توزیع کنندگان و کانال های عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن شاخه ی خاص از صنعت اشاره نمود. حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث می شود، مدیران شرکت ها دست به باز تعریف شایستگی های پایه ای خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد، به دیگران واگذار نمایند. در پاره ای از اوقات، بخش بازاریابی به دنبال توسعه ی سهم بازار، ممکن است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق توسعه ی اتحاد با دیگران، پاسخ گوید. نکته ی مهم دیگر اینکه، هر نوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت. بنابراین، به واسطه ی هرگونه تغییری در استراتژی، پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.

• سطح دوم: پیگیری یکپارچگی

در جریان پیگیری یکپارچگی، سازمان ها، تعریف مشروحی از استراتژی های جدید خود ارائه خواهند داد و تصمیمیات خویش را به منظور پیگیری یکپارچگی مسالمت آمیز، قطعی خواهند کرد. این امر زمینه های تحقیق به منظور کسب اطلاعات دقیق مرتبط با استراتژی های جدید و همچنین ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را دربر خواهد گرفت. اهداف اولیه و اصلی مورد نظر در این سطح، به سرعت تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانویه به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می شوند. در نهایت همین اهداف ثانویه به شناسایی مشخصات استراتژیک و عملیاتی که سازمان های درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد ملزم به کنترل و رعایت آنها هستند، کمک خواهد کرد. از طرفی دیگر، فرآیند تعریف معیار انتخاب به سازمان ها اجازه می دهد که به شیوه ی مناسبی تعداد سازمان های طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که یکپارچگی های موفق زمانی اتفاق می افتند که ارتباط بین شرکاء در زمینه مواد، محصولات یا خدماتی توسعه داده شده که به طور استراتژیک برای تمام شرکاء، از اهمیت خلصی برخوردار بوده باشد. اما اینکه شیوه ی ممیزی و انتخاب تامین کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها تامین کنندگان ناب را شناسایی و انتخاب نمود، از اهمیت شایانی برخوردار است. برای این منظور به یک فرآیند گام به گام برای ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم تامین کنندگان را ارزیابی، انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم. این فرآیند گام به گام عبارت است از:

1. گام اول: شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین
2. گام دوم: وزن دهی به هر معیار ارزیابی
3. گام سوم: شناسایی و وزن دهی به زیر معیار های درون هر معیار ارزیابی
4. گام چهارم: تعریف متریک های ارزش دهی
5. گام پنجم: ارزیابی مستقیم تامین کنندگا ن
6. گام ششم: مرور نتایج ارزیابی و تصمیم گیری در مورد انتخاب تامین کنندگان
7. گام هفتم: مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین کننده

• سطح سوم: تثبیت یکپارچگی

پس از اعمال یک ارزیابی دقیق، با بکارگیری معیارهای انتخاب توصیف شده در سطح دو درخصوص شرکای زنجیره تامین، هر سازمانی می تواند گروه کوچکی را که به مرحله ی نهایی راه یافته اند، به یک یا دو تامین کننده که بیشترین انطباق را با ایده آل های آن سازمان دارند و همچنین بیشترین تعهدات را در قبلا موفقیت اتحاد به گردن گرفته اند، محدود کند. پس از انتخاب این شریک نهایی، دو سازمان به منظور شکل دهی یکپارچگی میان خود، متعهد می شوند. این تعهد می تواند از طریق یک توافق زبانی و شفاهی یا از طریق یک قرارداد کبتی رسمی، ابلاغ شود. پس از این مرحله، قرادادهای کتبی ممکن است اساسا به واسطه ی طول زمانی برقراری اتحاد، مفاد و مضمون، سطح رضایت و سطح جزییات قرارداد تغییر کند.

• سطح چهارم: به کارگیری و استمرار یکپارچگی

یکی از توافقاتی که بین شرکاء در این مرحله به تصویب می رسد، منابعی هستند که به منظور تامین تعهد می شوند و بدین ترتیب اتحاد بین شرکاء آغاز می شود. هر شریک شروع به برآورده کردن منابعی که تعهد کرده است، می کند و امیدوار و مطمئن ارتباطات باز را آغاز می نماید. پس از یک دوره ی زمانی مطمئن، شرکاء انتظارات عملکردی را برآورده می کنند و یا در برآوردن آنها با شکست مواجه می شوند. در مواردی که نتایج، انتظارات عملکردی را برآورده کرده یا حتی از آن سطح نیز تجاوز می کنند، هر دو سازمان از نتیجه ی یکپارچگی خشنود می شوند و سطح اعتماد بین شرکاء افزایش می یابد، چرا که هر سازمان درخصوص تعهداتش صدق گفتارش را به اثبات رسانده است (مقدسی، ۱۳۸۶).

۲-۲-۷) ایجاد سیستم یکپارچه و شبکه اطلاعاتی

برای داشتن دامنه یکپارچه زنجیره تأمین، مدیر نیازمند است که به اطلاعات صحیح و به هنگام روی تمام وظایف سازمان و شرکای زنجیره تأمین، دسترسی داشته باشد. یکی از این ابزارها، شبکه داخلی است که امکان توزیع برخط  اشکال متعدد اطلاعات داخل سازمان را فراهم کرده و امکان به اشتراک گذاری پروژه ها و دسترسی کنترل شده به اطلاعات و اسناد سازمانی و … را مهیا می کند. این قابلیت در شرکت مورد مطالعه ایجاد شد ه و از مزایای آن بهره گرفته شد. این شبکه داخلی، در بخش های مختلف زنجیره تأمین نیز مانند کنترل موجودی، بانک اطلاعات و سیستم تدارکات و غیره، با ایجاد امکان گردش سریع و مستند اطلاعات و اسناد سازمان، شرایط کاری و کنترلی مطلوبی ایجاد نمود (یزدانی و همکاران، ۱۳۹۰).

۲-۲-۸) منافع حاصل از استقرار یکپارچگی

یکپارچگی در زنجیره تامین، مزایا و منافع قابل توجهی را نصیب شرکای زنجیره تامین می نماید. از مهمترین منافع هماهنگی و یکپارچگی می توان به موارد زیر اشاره نمود:

• ارتقای ارزش افزوده محصولات

یکپارچگی، می تواند از طریق کاهش مدت زمان لازم جهت ارائه محصول به بازار، کاهش زمان توزیع و بهبود کیفیت، موجب ارتقای ارزش افزوده ی کسب شده یک شرکت شود. همچنین به طور مشابه، یکپارچگی شرکت هایی که خطوط محصولات مکمل را تولید می کنند، می تواند ارزس محصولات شرکای زنجیره تامین را افزایش دهد.

• بهبود تماس با بازار: یکپارچگی می تواند سبب تلبیغ بهتر و برقراری ارتباطات اقربخش با کانال های بازار شود.
• توانمندسازی عملیات: یکپارچگی از طریق کاهش هزینه ها و زمان چرخه های مختلف سیستم، موجب بهبود عملیات می شود. به علاوه، امکانات و منابع به نحو کاراتر و اثربخش تری مورد استفاده قرار می گیرند.
• افزایش قدرت تکنولوژیکی: به اشتراک گذاری فناوری ها، سبب بهبود مهارت ها و توانمندی های شرکای زنجیره تامین خواهد شد.
• ارتقای رشد استراتژیک: بسیاری از فرصت های جدید هنگام ورود با موانعی مواجه هستند. یکپارچگی، می تواند با به اشتراک گذاری تخصص و منابع، موجب غلبه بر موانع و بهره برداری از فرصت های جدید شود.
• ارتقای مهارت های سازمانی: یکپارچگی، فرصت های ارزشمندی را برای یادگیری سازمانی فراهم می نماید. علاوه بر یادگیری شرکای زنجیره تامین یکپارچه از یکدیگر، شرکاء مطالب زیادی را در رابطه با خود می آموزند و همچنین به واسطه ی یکپارچگی، انعطاف پذیری مناسبی پیدا می کنند.
• کسب قدرت مالی: افزایش درآمد، کاهش هزینه و همچنین به اشتراک گذاری ریسک، از جمله مواردی است که زمینه تقویت توان مالی اعضای زنجیره تامین یکپارچه را فراهم می کند. مهمترین هزینه هایی که در پی ایجاد یکپارچگی کاهش می یابند، عبارتند از: کاهش موجودی، کاهش هزینه های تراکنش، کاهش هزینه های اداری و کاهش اتلاف منابع. سایر منافع بالقوه استقرار نظام زنجیره تامین یکپارچه به قرار زیر هستند:

1. بهبود پیش بینی و برنامه ریزی
2. بهبود خدمات رسانی به مشتریان نهایی
3. ایجاد هم افزایی عملیاتی و رویه ای بین اعضای زنجیره تامین
4. پاسخگویی سریعتر به تغییرات تقاضای بازار
5. رقابت پذیری و سودآوری بهتر (صامعی، ۱۳۹۰).

[۱] Barratt and Oliveira

[۲] Lee

[۳] Rosenzweig

[۴] Kim

[۵] Du

[۶] Roth and Miller

[۷] Maloni and Benton

[۸] Stevens

• استراتژی و سیاست تحقیق و توسعه

یکی از عوامل موفقیت سازمان­ها در انجام فعالیت­های تحقیق و توسعه، اتخاذ استراتژی و سیاست صحیح بر اساس شناخت درست الزامات محیطی( میزان عدم قطعیت) و آمادگی( میزان شرایط لازم) برای ایجاد واحد تحقیق و توسعه می­باشد. شکل ۲-۴ چهار وضعیت مختلف را که یک سازمان در هر شرایطی، در یکی از آنها قرار می گیرد به صورت یک ماتریس نشان می دهد. (بوشهری، ۱۳۹۱)

۲-۱-۶-۱-  سازمانهایی که در وضعیت A قرار می­گیرند (الزامات محیطی و آمادگی زیاد)؛ این سازمان­ها با توجه به اینکه در موقعیتی با عدم قطعیت زیاد قرار دارند، می بایست در زمینه تحقیق و توسعه از استراتژی تهاجمی پیروی کنند. استراتژی تهاجمی یعنی خلق محصولات و بازارهای جدید. پروژه­های متناسب با این استراتژی دارای ویژگی ریسک و هزینه بالا، منفعت بالا و زمان اجرای آن غالباً طولانی است (بین ۲ تا ۷ سال). از طرفی با توجه به اینکه این سازمان­ها از آمادگی زیادی برخوردار هستند، توانایی اجرای پروژه ها را داشته و عمدتاً از ابزار، اطلاعات و نیروی انسانی موجود در شرکت برای اجرای پروژه­ها، استفاده و از سیاست استفاده از امکانات داخلی پیروی می­ کنند.

۲-۱-۶-۲-  سازمان­هایی که در وضعیت B قرار می گیرند (الزامات محیطی زیاد و آمادگی کم)؛ این سازمان­ها نیز با عدم قطعیت زیادی مواجه هستند و لذا می بایست از استراتژی تهاجمی، پیروی کنند و همانند سازمانهای گروه A، باید به خلق محصولات و بازارهای جدید بپردازند. اما از آنجا که آمادگی آنها در سطح پایینی است، امکان اجرای پروژه ها (که عمدتاً ریسکی و هزینه بر و زمان بر هستند) در داخل شرکت وجود ندارد و باید از امکانات بیرون از سازمان برای اجرای پروژه­ها استفاده شود. لذا سیاست تحقیق و توسعه این قبیل سازمان­ها، سیاست استفاده از امکانات بیرون از مؤسسه است.

۲-۱-۶-۳- سازمان­هایی که در وضعیت  Cقرار می­گیرند (الزامات محیطی کم و آمادگی زیاد)؛ با توجه به اینکه این سازمان­ها با عدم قطعیت کمّی روبرو هستند، می بایست در فعالیت­های تحقیق و توسعه، استراتژی دفاعی پیش گیرند. پروژه­های متناسب با این استراتژی عمدتاً دارای ویژگی ریسک پایین، احتمال موفقیت فنی زیاد و دوام رقابتی کوتاه مدت هستند. از سویی دیگر با توجه با اینکه این­گونه سازمان­ها از آمادگی زیادی برخوردار هستند، از توان تخصصی و امکانات مناسبی برای اجرای پروژه برخوردار بوده، لذا سیاست متناسب با وضعیت آنها، سیاست استفاده از امکانات داخلی است.

۲-۱-۶-۴- سازمان­هایی که در وضعیت  Dقرار دارند (الزامات محیطی و آمادگی کم)؛ این سازمان­ها هم با عدم قطعیت کمی مواجه هستند و هم از آمادگی کمی برخوردار هستند. یعنی استراتژی متناسب برای آنها استراتژی دفاعی است. اما چون امکانات آنها برای اجرای پروژه کم است، می­بایست از سیاست استفاده از امکانات بیرون از سازمان پیروی نمایند.

برون سپاری، یک فرآیند ارتباطی است که در یک سوی آن، سازمان برون­سپار(کارفرما، خریدار یا واگذارکننده خدمت) و در سوی دیگر آن تامین کننده (پیمانکار، فروشنده یا تدارک­دهنده خدمت) قرار دارد و حلقه واسط میان این دو، فعالیت مورد نظر برای واگذاری است. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)

لذا می توان اجزای اصلی تشکیل دهنده برون­سپاری را به سه جزء زیر تفکیک نمود :

• خریدار یا واگذارکننده خدمت[۱]
• تامین­کننده یا تدارک­دهنده خدمت[۲]
• فعالیت مورد برون­سپاری

۲-۲-۳- سطوح برون­سپاری

در یک تقسیم­بندی، برون­سپاری را می­توان در دو حوزه محصولات (ساخت وتولید) و خدمات (امور پشتیبانی) مورد بررسی قرار داد. در حوزه ساخت و تولید، امور تدوین تکنولوژی، ساخت قطعات، اجزا و زیر مجموعه­ها می­توانند برای تولید، به یک تامین­کننده واگذار گردند و در حوزه امور پشتیبانی خدماتی چون نگهبانی و امنیت، تدارکات، خدمات رفاهی، تامین نیروی کار موقت، امور حقوق کارکنان و …. به یک تامین­کننده واگذار گردند. (عبداله نژاد، ۱۳۸۴)

مطالعاتی که توسط شرکت اوسون در سال ۱۹۹۴ میلادی، در مورد ۴۰۰ شرکت انجام شد نشان می­دهد که ۴۵ درصد از شرکت­ها، مدیریت پرداخت حقوق خود را برون­سپاری کرده­اند.این شرکت­ها ۳۸ درصد اداره بخش مالیات، ۳۵ درصد مدیریت پاداش، ۳۴ درصد غرامت کارگری و ۳۰ درصد نیز قسمتی از استراتژی­های قابل­انعطاف مربوط به کارکنان خود را برون­سپاری نموده اند. (الوانی، ۱۳۸۳)

نتایج انجام یک بررسی دیگر در سال ۱۹۹۷ میلادی در انگلستان نیز نشان می­دهد که ۷۵ درصد از شرکت­ها، رویکرد برون­سپاری را تنها برای فعالیت­های پشتیبانی خود به کار گرفته­اند. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)

۲-۲-۴- فرآیند اجرایی برون­سپاری

اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز وکار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هرچه حوزه تاثیرگذاری تصمیمات بزرگتر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون­سپاری نیز از این امر مستثنی نیست. برون­سپاری را می­توان از نظر اجرایی در الگویی مشتمل بر ۵ گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش­نیازی ارائه نمود. (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶) این الگو در شکل ۲-۵ نشان داده شده است.

۲-۲-۵- اقدامات اولیه

برای آغاز اجرای فرآیند برون­سپاری در هر سازمانی، انجام مجموعه ­ای از اقدامات اولیه، الزامی و اجتناب ناپذیر است. نتیجه این اقدامات فراهم­نمودن بستری مناسب برای اجرای فرآیند برون­سپاری خواهد بود. از جمله مهمترین اقدامات اولیه و پیش­نیازی در برون­سپاری می­توان به موارد ذیل اشاره نمود: (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)

• خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد مبنی بر لزوم و ضرورت برون­سپاری برخی از فعالیت های سازمان
• انتخاب شورای راهبری و مسئول شورا به ­منظور سیاست­گذاری و نظارت بر چگونگی اجرای برون­سپاری
• هدف­گذاری شفاف و روشن به گونه­ای که بتواند سوالات مختلف در حوزه برون­سپاری را پاسخگو باشد
• طراحی فرایند اجرا و تقسیم وظایف و مسئولیت ها
• ایجاد زبان مشترک میان افراد و گروه­های درگیر در فرآیند
• تعیین حدود و استراتژی­های برون­سپاری و ملاحظات استراتژیک
• ارزیابی ریسک ها
• تامین منابع و امکانات
• تعیین شایستگی­های محوری سازمان

[۱] Buyer

[۲] Supplier, Service provider, Contractor

پس از انجام مجموعه ­ای از اقدامات اولیه و پیش­نیازی که توضیح داده شد، به ترتیب گام­های  ۵گانه برون­سپاری اجرا می­شود. این گام­ها عبارتند از: (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶)

۲-۲-۷-۱- گام اول؛ تحلیل ساخت و خرید؛ پس از اینکه فعالیت­های کاندید برون­سپاری مشخص شد. لازم است تا تجزیه و تحلیل های دقیق­تری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیت­ها صورت پذیرد. در این­گام، معیارهایی همچون تامین­کنندگان بالقوه در بازار و ویژگی­ها و توانایی­های آنها، معیارهای هزینه­ای، معیارهای عملکردی، ریسک تامین، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت و… می تواند در آغاز تصمیم نهایی ساخت یا واگذاری دخیل شود.

۲-۲-۷-۲- گام دوم؛ شناسایی، ارزیابی و انتخاب تامین­کنندگان؛ در این گام باید تامین­کنندگان بالقوه شناسایی­شده را مورد ارزیابی قرارداده و از بین آنها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد. معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تامین­کنندگان استفاده می­شود که از آن جمله می­توان به مواردی چون قابلیت­های فنی، مدیریتی و کیفی تامین­کننده ، ساختار هزینه و قیمت­ گذاری وی بر خدمات خود، پیاده­سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تامین­­کننده به سمت تعالی، توانایی و جهات مالی، تبعیت از قوانین و… اشاره نمود. با جمع آوری اطلاعات بالا و تحلیل آنها برای هر یک از تامین­کننده­های کاندیدا، می­توان تامین­کنندگان را امتیازدهی کرده و تامین­کننده برتر را مشخص نمود.

۲-۲-۷-۳- گام سوم؛ پس از تعیین تامین­کنندگان برگزیده، نوبت به انجام مذاکره با تامین­کنندگان و عقد قرارداد با آنهاست. معمولاً در اینگونه مذاکرات اهداف زیر دنبال می شود: روشن­کردن دامنه عملیاتی و حوزه خدمات مورد انتظار از تامین­کننده، مشخص­کردن چگونگی ارزیابی عملکرد تامین­کننده، روشن کردن روش قیمت­ گذاری بر خدمات تامین­کننده و توافق نهایی بر قیمت، تعیین زمان­بندی تحویل­ها و چگونگی تاثیر کار، تعیین شرایط خاتمه یا فسخ قرارداد. (جبل عاملیان و همکاران، ۱۳۹۱)

۲-۲-۷-۴- گام چهارم؛ در این گام نتایج گام­های قبلی محقق خواهد شد. در این گام به صورت عملی منابع مربوط به فعالیت واگذارشده به تامین­کننده، به او منتقل می شود. نکته مهم در این گام مدیریت اثربخش روابط با تامین­کننده می­باشد. این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه، روابط مرسوم در بازار یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده- بستان شریکانه باشد.

۲-۲-۷-۵- گام پنجم؛ این گام شامل روش­ها و معیارهایی برای جمع­آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه ­گیری و رتبه­بندی عملکرد تامین­کنندگان در یک بازه زمانی پیوسته است. هدف از این سنجش بررسی صحت ادعاهای اولیه تامین­کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیم ­گیری در مورد چگونگی ادامه روند برون­سپاری محصول یا خدمت مورد نظر است.

۲-۲-۵- استراتژی­های برون سپاری

یکی از مهمترین تصمیمات هر سازمان، اخذ تصمیمات ساخت یا خرید، یا به عبارتی برون­سپاری در مقابل درون­سپاری محصولات و خدمات مورد نیاز سازمان است. تصمیم سازی ساخت یا خرید می ­تواند با مختصری بررسی و تامل انجام شود ولی گاهی اوقات اخذ تصمیم در این خصوص به سادگی امکان­پذیر نبوده و نیازمند یک مدل تصمیم ­گیری می­باشد. بدین منظور روش­های مختلفی توسعه یافته­اند، بسیاری از این سازمان­ها در سراسر جهان نیز متناسب با مقتضیات خود و با ترکیب دو یا چند عامل تاثیرگذار مدل­های تصمیم سازی ویژه­ای ایجاد کرده‌اند. (ژیگیان[۱]، ۲۰۰۷)

یکی از این مدل ها استفاده از ماتریس ” اهمیت/ توانایی” می باشد (شکل۲-۸). محور عمودی این ماتریس دو بعدی را «اهمیت استراتژیک» و محور افقی آن را «توانایی استراتژیک» قلم تامینی تشکیل می دهد. اهمیت استراتژیک؛ میزان اهمیت قلم مورد بررسی در تامین مزیت­های رقابتی و تحقق اهداف کلان سازمان، حساسیت آن از نظر محدودیت­های حفاظتی و تاثیر آن بر عملکرد مطلوب محصول نهایی می­باشد. توانایی استراتژیک؛ توان و قابلیت­های فعلی سازمان در تامین قلم مورد نظر در داخل صنعت می­باشد. بر اساس ماتریس ذکر شده چهار حالت در مورد قلم تامینی قابل تصور است، که در هر یک از حالت های چهارگانه می­توان به صورت زیر اقدام نمود:

۲-۲-۸-۱- حالت اول؛  اهمیت استراتژیک قلم تامینی کم و توانایی استراتژیک داخل سازمان نیز برای تامین داخلی آن کم می باشد، در این صورت مناسب­ترین گزینه، تامین قلم از بیرون سازمان یا به عبارتی خرید است.

۲-۲-۸-۲- حالت دوم؛ اهمیت استراتژیک قلم تامین زیاد و توانایی داخل سازمان نیز برای تامین داخلی آن زیاد است،  در این صورت، ترجیح بر تامین این قلم در داخل صنعت و حفظ آن یا به عبارتی، ساخت آن است.

۲-۲-۸-۳- حالت سوم؛ اهمیت استراتژیک قلم تامین زیاد است ولی توانایی استراتژیک داخل سازمان برای تامین داخلی کم می­باشد، در این صورت شاید مناسب باشد که با برخی شرکت­های دیگر مشارکت کنیم. این شراکت می ­تواند جنبه کوتاه­مدت یا بلند­مدت داشته باشد.گاهی ممکن است سازمان ترجیح دهد در زمینه تقویت فعالیت اصلی آینده خود که در حال حاضر در انجام آن توانایی کافی در داخل وجود ندارد، با دیگران به طور موقت شریک شود تا فعالیت­های اصلی مورد نظر در تعاملات مربوطه پرورش یافته و بالنده شود. بدیهی است که اینگونه شراکت­ها نیز ریسک­های مخصوص به خود را به همراه دارد، که قاعدتاً باید برای مدیریت ریسک­های مربوطه تدابیر لازم را اندیشید.

۲-۲-۸-۴- حالت چهارم؛ اهمیت استراتژیک یک قلم تامینی کم است ولی توانایی استراتژیک داخل سازمان برای تامین داخلی زیاد می­باشد، در اینصورت ممکن است تشخیص برتری در مورد گزینه­های ساخت یا خرید آسان نباشد. در این حالت عوامل دیگری مانند صرفه­جویی هزینه­ها، کمبود ظرفیت و یا دلایل دیگر، اخذ تصمیم نهایی را ممکن می سازد.

[۱] Zixian, W.

سازمان همواره علاقه دارند ارزیابی کنند که چگونه هستند زیرا چنین تصور می‌شود که اگر بدانیم چگونه ایم، بهتر می‌توانیم برای آینده برنامه ریزی کنیم و تصیمیم بگیریم که “چگونه باشیم” یکی از بهترین روشهای ارزیابی سازمانی، خود ارزیابی است که در مدل EFQM به آن توجه ویژه ای شده است. در این ادامه مفاهیم مرتبط با خود ارزیابی سازمانی را منطبق بر مدل EFQM تشریح می‌کنیم. خودارزیابی ، یک بازنگری منظم ، سیستماتیک و جامع از فعالیتهای سازمان و نتایج آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه میدهد بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند .

۲-۳-۴-۱-فرآیند عمومی خودارزیابی

• قدم اول : ایجاد و تعهد لازم در مدیریت ارشد سازمان برای انجام خودارزیابی
• قدم دوم : ایجاد و جاری سازی استراتژی اطلاع رسانی
• قدم سوم : طرح ریزی کل فرآیند خودارزیابی
• قدم چهارم : انتخاب و آموزش تیم مدیریت کننده فرآیند
• قدم پنجم : انجام خودارزیابی
• قدم ششم : اولویت بندی یافته های خودارزیابی
• قدم هفتم : تشکیل تیم های بهبود و تدوین و پیاده سازی اقدامات اصلاحی

۲-۳-۴-۲- روشهای خودارزیابی

1. روش پرسشنامه : کم هزینه و سریع انجام میشود سوالات از اجزای معیارهای نه گانه میتواند به شکل ساده بصورت بله وخیر باشد . دقت ارزیابی در این روش پایین است .
2. روش ماتریسی : این روش نیاز به آموزش کمی دارد. این روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزیابی میکند.
3. روش کارگاهی : اعضای تیم خودارزیابی اطلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه میکنند و از طریق بازنگری و پیشرفت برنامه های اجرایی و امتیاز دهی به یک نظر اجماع میرسند.
4. روش پروفرما : بعلت درگیری افراد بیشتری از افراد در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطلاعات از دقت بیشتری نسبت به روشهای دیگر است .
5. روش شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه : در این روش بر اساس فرآیند ی که جهت دریافت جایزه اروپایی کیفیت توصیه شده است صورت میگیرد.امتیاز دهی در این روش از دقت بالایی برخوردار است(جلوداری ممقانی، ۱۳۸۵: ۷۶) .

۲-۳-۵- مزایای مدل تعالی سازمانی
انجام خود ارزیابی بر اساس این مدل به سازمانها کمک می کند تا وضعیت خود را نسبت به سازمانهای موفق ارزیابی نمایند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی کنند.

• وجود هدف در فرآیند استقرار انگیزه لازم جهت اعتلای سازمان را برای مدیران و کارکنان ایجاد می کند.
• فضای رقابتی کسب جوایز به تسریع در رشد سازمانها کمک می کند که شعار« کیفیت راه بدون پایان» را جامعه عمل بپوشاند.
• ارزیابی ها و گزارشات آن فضای مناسبی جهت الگوبرداری از بهترینها را فراهم می کند.
• کسب جوایز حاصل از مدل (با توجه به دشواری دریافت آن) دستاورد بزرگی برای سازمان ایجاد می کند(الوداری و همکاران، ۱۳۹۲: ۱۷۱).

• ارزیابی عملکرد جامع بیمارستان ها در جهت بهبود مستمر
• شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود در تمامی حوزه های عملکرد بیمارستان ها
• استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور سرآمد کردن بیمارستانها
• ارائه تصویر واقعی از کیفیت فعالیتهای بیمارستانها
• ایجاد بسترهای لازم جهت استقرار نظام های نوین مدیریتی( TQM )
• ایجاد بسترهای لازم جهت شرکت بیمارستان ها در جوایز کیفی
• امکان مقایسه با سایر سازمان های پیشرو و مشخص کردن جایگاه سازمان در سطوح مختلف بخشی،ملی،بین المللی
• کاربردهای مدل تعالی سازمانی
• رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد
• کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان
• ایجاد تعادل بین خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان
• تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت(کارلومارو و همکاران،۲۰۰۶: ۱۰۳).

۲-۳-۵- جایگاه EFQM در فرآیند مدیریت
مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصه اجتماع و اقتصاد حتی سیاست و فرهنگ تبدیل شده است. مدیریت در دو سده اخیر جایگاه خود را به‌صورت تصاعد هندسی رو به ارتفاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع - به‌ویژه حوزه اقتصاد - و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جائی که امروزه، مدیریت را کلیدی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی بر این باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچ‌کدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند. گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرائی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تأکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به‌نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهائی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی - اگر واقعاً وجود داشته باشند - در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند. علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع، دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به‌عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگوئی، غالب صاحب نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که - تقریباً - همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره می‌گیرد. مدیریت از سوئی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سوئی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه‌شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به‌نظر می‌رسد. در بازنگری پیشینه تولد دانش مدیریت در دو سده اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به‌عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا نظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضائی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر رو به تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوه فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند(رضائیان، ۱۳۸۶: ۳-۶). از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌ەای دولتی، صنعتی، مالی، بازرگانی، بیمه، و… توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و رد یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به‌صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصه برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینه فرآیندها و نیز بعضی در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهه اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصه مدیریت کشور موضوعیت یافته است مدل تعالی سازمانی است این مدل، برخلاف تصور برخی که آن را جایگزین همه تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عمل‌کرد سازمان‌هاست .مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحله نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت به‌شرح زیر نشان داده شده است. همان‌طور که ملاحظه می‌شود، مدیریت به‌عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحله کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول ودیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به‌عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسائی نواقص و ارائه راه ‌حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسائی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که مدل تعالی
سازمانی در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عمل‌کرد مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنائی با سایر نظریات، مدل‌ها مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی، اعم از مدیران و کارکنان اعتنائی به آن ندارند و سازمان در اجراء اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجراء مدل تعالی سازمانی هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود مدل تعالی سازمانی صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجراء موفقیت‌آمیز مدل تعالی سازمانی در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM،دوره‌های آشنائی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود.(گرامی و علیزاده، ۱۳۸۴: ۱۲۵).
۲-۳-۵-۱- مأموریت EFQM چیست؟
به استناد ماهیت، فرآیند اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به‌منظور اثبات این مدعا، آشنائی با کنترل، تعریف و فرایند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به‌عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه مدیریت، تعریف شده که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی: سازماندهی، کارگزیین، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش دهی و بودجه در حوزه کنترل جای گرفتتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده‌گانه خود، کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به‌عنوان وظایف آن می‌شناسند.در هر حال با فرض پذیرش هر کداماز این نظریات، کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به‌حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخه معروف خود که به‌نام چرخه دمینگ شناخته می‌شود، کنترل را تحت عنوان بررسی یا کنترل معرفی کرده است، کنترل تقریباً از سوی چه کسانی که آن را به‌نام کنترل، چک، بررسی یا ارزیابی نامیده‌اند به‌عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از:

1. شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها
2. شناخت وضع موجود
3. مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها
4. درک نواقص، کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها
5. تلاش برای اصلاح

این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت به‌صورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به‌نام بهبود مستمر شناخته شده است. حال اگر به مدل تعالی سازمانی ایفا می‌کند، نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی الگوی تعالی بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عمل‌کرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتا همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که بیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند . در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد، به‌کارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودار زیابی هم به‌همین صورت. مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تدوام یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجراء برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند. لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد‌الگوی اروپائی آن،سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسائی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسائی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیرتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: مأموریت EFOM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عمل‌کرد، بهبود مستمر عمل‌کرد سازمان است(هدایتی، ۱۳۸۷: ۴۶).
۲-۳-۶-اطلاعات و دانش و مدل تعالی سازمانی
ابنکه اصولا عناصری مانند اطلاعات و دانش چه نقشی در پیشرفت و تعالی سازمانها ایفا می کنند و از نظر اهمیت در میان معیارها و ارزشهای سازمانی چه جایگاهی را به خود اختصاص می‌دهند یکی از پرسشهای اساسی رهبران سازمانها، در پیاده سازی مدل تعالی سازمانی است .
بطور کلی رویکرد سازمانهای متعالی در عصر حاضر، برنامه ریزی و طراحی ساختارها و فرایندهای کسب وکار سازمانی، با محور قرار دادن دانش است . در چنین سازمانهایی به دانش بعنوان یک منبع با ارزش در برنامه‌ریزیهای استراتژیک به شکل جدی توجه می‌شود و این دقیقا همان نقطه ای است که امروزه سازمانها را از یکدیگر جدا می سازد .بر اساس مطالعاتی که بر روی سازمانهای موفق و ناموفق صورت گرفته پژوهشگران در یافته اند که سازمانهای موفق دارای ویژگیهای تقریبا یکسانی هستند که از آنها بعنوان ارزشهای بنیادین نام برده می‌شود . این ارزشهای بنیادین در مدل تعالی سازمانی اروپاییEFQM  به هشت اصل خلاصه شده است که در دنباله این مطلب همراه با تعاریف آورده شده است . جالب اینجا است: اگر چه یکی از این اصول خود به طور مستقیم به اطلاعات و دانش پرداخته است ( یاد گیری، نوآوری و بهبود مستمر) لیکن در اکثر اصول دیگر نیز نقش اطلاعات و دانش پر رنگ دیده می‌شود(قدمی، ۱۳۸۵: ۱۱۱) .این ارزشها عبارتند از:
نتیجه گرایی: در سازمانهای متعالی، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آتی جمع‌آوری می‌شود و بمنظور تعیین و استقرار و بازنگری خط مشی ها، استراتژیها، هدفها، مقاصد و شاخصها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
مشتری مداری: شناخت و درک مشتریان، با تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارهای فعلی و آتی آنها از راه جمع‌آوری اطلاعات و به کار گیری روشهای موثر.
توسعه شراکتهای خارجی: سازمانهای متعالی، تشخیص می‌دهند که میزان موفقیت آنها در دنیای پر تحول کنونی، بستگی به شراکتهایی دارد که زمینه پیاده سازی این‌گونه تحولات را ایجاد می‌کنند. این شراکتها، سازمانها را قادر می‌سازند تا ارزش افزوده بیشتری برای ذینفعان خود به ارمغان آورند. شرکا برای تحقق هدفهای مشترک با یکدیگر همکاری دارند و هر یک از راه در اختیار گذاشتن تخصص، منابع و دانش از یکدیگر حمایت می‌کنند.
مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیت‌ها‌: در سازمانهای متعالی، بواسطه وجود مجموعه ای شفاف و یکپارچه از: فرایندها، اطمینان از اجرای نظام مند خط مشی ها، استراتژیها؛ هدفها و برنامه‌های سازمان، تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه ای موثر، جاری سازی و مدیریت می‌شوند و همواره بهبود می‌یابند.تصمیم گیریها بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار وغیره و عملکرد رقبا انجام می‌شود.تجربه به کار گرفته شده در انجمن هوانوردی فدرال آمریکا نشان می‌دهد که مدیریت فرایندها و مدیریت دانش کاملا مکمل یکدیگرند. اصلاح فرایند به سازمان کمک می‌کند تا از راه بررسی مستمر و با نگرشی متکی بر انجام بهتر امور، اثر بخشی سازمان را افزایش دهد و با مستند سازی فرایندها، نقش و مسئولیتهای کارکنان به راحتی تعیین می‌شود.
رهبری و ثبات در مقاصد: رهبران در سازمانهای متعالی بطور مستمر محرک و الهام بخش کارکنان در حرکت بسوی تعالی هستند، به گونه ای که در رفتار و عملکرد، به عنوان الگو شناخته می‌شوند. در چنین شرایطی رهبران قابلیت خود را در تطبیق و همسو سازی جهت گیری سازمانی، در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط بیرونی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌سازند.
توجه به مسئولیتهای اجتماعی: سازمانهای متعالی از راه ایجاد شفافیت و پاسخگویی مناسب به ذینفعان در قبال عملکرد خود به عنوان سازمانهای مسئول، رویکردهای سطح بالای اخلاقی را اتخاذ می‌کنند. آنها به مسئولیت اجتماعی و حفظ پایداری محیط زیست در حال و آینده توجه دارند و فعالانه آن را ترویج می‌کنند.
توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانهای متعالی با جذب و توسعه دانش کارکنان خود به شایستگی های مورد نظر دست می یابند و بطور مثبت و فعالانه به گونه ای همه جانبه ار آنها حمایت می‌کنند. با تفویض اختیار و کمک به آزاد سازی و تحقق قابلیتهای بالقوه کارکنان، توسعه فردی آنان تقویت می‌شود.این سازمانها اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری کارکنان خود را درک می‌کنند و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. آنها مشارکت فعال کارکنان و قابلیتهای بالقوه ایشان را از راه ارزشهای مشترک ؛ فرهنگ صداقت و شفاف سازی به حداکثر می‌رسانند و با هدف ایجاد و استقرار ایده‌های بهبود، از مشارکت آنان بهره می‌گیرند.
یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر : سازمانهای متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیتها و عملکرد خود و دیگران هستند. این سازمانها دانش کارکنانشان را بمنظور حداکثر کردن یادگیری، در سراسر سازمان به کار می‌گیرند. در این سازمانها کارکنان در حفظ سرمایه‌های فکری خود، دقت و در جای مناسب از آن برای کسب دستاوردهای کسب وکار سازمان استفاده می‌کنند.با مطالعه این ارزشها به نقش و جایگاه اطلاعات و دانش در سازمانهای موفق پی برده و اهمیت شناخت و تجزیه و تحلیل مرزهای مدیریت اطلاعات و دانش به منظور تعیین مسیر حرکتی آنها برای سازمانها، از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد‌ شد(مالکی و همکاران، ۱۳۸۷: ۳۳-۳۴).