فن کیفیت خدمات مخفف عبارتی لاتین و به مفهوم کیفیت خدمت است. فن کیفیت خدمات درواقع ابزاری جهت تعیین میزان شکافهای موجود، بین سطوح موردنظر و سطوح عملکرد واقعی در یک سازمان خدماتی و یا بخش خدماتی یک سازمان تولیدی است. پایه و اساس فن کیفیت خدمات، طرح پرسشنامه و سنجش نگرشهاست. بنابراین هر محققی که گام در این حوزه می گذارد، باید بخوبی با اصول طراحی پرسشنامه آشنا باشد. دستیابی به چنین امری نیازمند ابزاری است که بتواند انتظارات و ادراکات مشتری، کارکنان و مدیران را بدون دخیل کردن هیچگونه قضاوت شخصی اندازه گیری کند که این ابزار همان پرسشنامه است. همچنین ذکر می شود که تهیه ابزاری قابل لمس جهت ارزش‌دهی به مشتری و ارضای نیازهای وی بسیار موردنیاز است.

در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از:

• شکاف ۱ – تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.
• شکاف ۲ – تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات (استانداردهای کیفیت خدمات)
• شکاف۳ – تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده‌اند؟
• شکاف ۴ – تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
• شکاف ۵ – تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملا دریافت می کنند (سید جوادین و کیماسی ، ۱۳۸۴: ۷۱ ).

۲-۲-۱۲-۱-ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتی

1. ملموسات:

   • تجهیزات مدرن
   • تسهیلات جذاب از لحاظ ظاهری
   • ظاهر پاکیزه کارکنان
   • جذابیت مواد موجود (مثل نشریات و فاکتورها) از لحاظ ظاهری.

2. ادب و اعتماد:

   • پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه
   • پرسنل مؤدب
   • کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان
   • کارکنان القاکننده صمیمیت به مشتریان.

3. قابلیت اطمینان:

   • حفظ سفارشهای عاری از خطا
   • قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان
   • ارائه خدمات تعهدشده
   • ارائه خدمات در زمان قول داده شده
   • اجرای خدمات به صورت صحیح و در اول وقت

4. مسئولیت و پاسخ‌دهی:

   • آمادگی برای پاسخگویی به سوالات مشتریان
   • نگهداری مشتریان به صورت مطلع در هنگامی که خدمات انجام می شوند
   • ارائه سریع خدمات به مشتریان
   • خواستارمند بودن درجهت کمک به مشتریان .

5. همدلی:

   • راحت بودن ساعات کاری اداری و تجاری
   • توجه منحصر به فرد به مشتریان
   • کارکنانی که نیازهای مشتریان را بفهمند
   • مدنظر قراردادن بهترین علاقه های مشتریان
   • کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند (سلطانی، ۱۳۹۲: ۷۴-۷۶ ).
   •  

۲-۱-۱۲-۲-فن کیفیت خدمات اصلاح شده

برخی از محققان همچون اسکات در سال ۲۰۰۳ و همچنین برخی از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال ۲۰۰۱ معتقد بودند که فن کیفیت خدمات مقدماتی، ایراداتی دارد که مهمترین این ایرادات، مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کیفیت خدمات مقدماتی، تمامی موارد موردنیاز جهت دستیابی به کیفیت را شامل نمی شود. بنابراین آنها با ایجاد تغییراتی در ابعاد ذکر شده در فن کیفیت خدمات مقدماتی، یک زمینه جدید به نام فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در این کار، فوق‌العاده متأثر از فن کیفیت خدمات ابتدایی بوده اند. در این فن، همانند فن پیشین، پنج بعد اساسی مدنظر قرار می گیرد. اما این پنج بعد تا حدودی متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کیفیت خدمات مقدماتی است. همچنین سوالاتی که در این فن به کار گرفته می شود، شامل ۴۱ سوال است که در مقایسه با فن قبلی، افزایش سوالات را شامل می شود(سید جوادین و کیماسی ، ۱۳۸۴: ۸۰ ).

۲-۲-۱۲-۳-ابعاد فن کیفیت خدمات اصلاح شده

1. بعد ملموسات خدمت:

این بعد درواقع همان بعد ملموسات، در فن پیشین است. آیتم‌های این بعد، اصلاح شده و دو آیتم از آیتم‌های فن قبلی حذف شده اند. این دو آیتم شامل تجهیزات مدرن و پاکیزه بودن ظاهر پرسنل است. سایر بندهای این بعد، به شرح زیر هستند:

• اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری
• جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات
• چیرگی بر وضعیتهای نامطلوب مثل دما، تهویه، سروصدا، بو، رایحه و… در سازمان
• ارائه خدمات به صورت صحیح و در اول وقت
• جذابیت ظاهری علامت، نشانه ها، تابلوها، تبلیغات، جزوه ها و دیگر مصنوعات در سازمان
• ارائه خدمات متعهدشده
• راحت بودن جانمایی فیزیکی تجهیزات و دیگر مبلمان برای مشتری، جهت تعامل با کارکنان
• ارائه سریع خدمت به مشتری
• ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندی
• توجه به خانه داری به عنوان یک حق تقدم و در بالاترین سطح سفارش سازمان.

2. بعد روشمند کردن ارائه خدمت:

این بعد کیفیت به فرایندها، راه‌حلها، نظامها و تکنولوژی می پردازد که خدمات را موثر و کارا می کنند. پیامد این بعد، تحویل روان خدمات مداوم، بدون کار اضافی و انحرافات عظیم است. بندهای این بعد، شامل موارد زیر است:

• وجود پرسنل لازم و کافی برای ارائه خدمت خوب به مشتری
• ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری
• وجود یک فرایند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون دیوانسالاریهای اضافی
• تسهیلات کافی و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتری
• درجه ای از رویه ها و فرایندهای محفوظ از خطا
• وجود فرایندهای ارائه ساختارمند و ساده به طوری که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد.

3. مغز خدمت:

شامل خدمت واقعی، فراتر از چگونگی ارائه آن است و این بعد را می توان مهمترین بعد فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده دانست. این بعد، بندهای زیر را دربرمی گیرد:

• گوناگونی و طیف خدمات
• نوآوری در خدمات
• شدت و عمق خدمات
• اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات
• وجود عملیات بیش ازحد در بخشهای سازمان خدماتی.

4. بعد مسئولیت اجتماعی:

این بعد، به موارد اخلاقی و مسئولیت سازمان درقبال دیگران باز می گردد. این بعد، اثر خوبی بر ذهنیت مشتریان می گذارد. بندهای این بعد شامل موارد زیر است:

• رفتار عادلانه سازمان به گونه ای که با همه مشتریان یکسان برخورد شود.
• ارائه خدمات خوب با هزینه حداقل
• برتری خدمت یعنی مشتری تشخیص دهد که نیاز بیان نشده بالقوه او، بیش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده می شود.
• احساس تعهد کارکنان
• داشتن شعبه در مکانهای مختلف جهت دسترسی آسان تمام اقشار جامعه
• وسعت سازمان، دارابودن شخصیت حقوقی و سرمشق بودن سازمان ازنظر اخلاقی در حوزه عملکرد
• ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه

5. بعد عنصر انسانی خدمات:

این بعد، مرتبط با موارد انسانی ارائه خدمت مثل قابلیت اطمینان نسبی، پاسخگویی، همدلی و ادب است. این بعد شامل بندهای زیر است:

• آمادگی کمک و پاسخ به خواسته های مشتریان
• آگاه کردن مشتری از طبیعت و زمانبندی خدمات موجود در سازمان
• وجود کارکنانی که اعتماد را به وسیله رفتار صحیح خود به مشتریان القا کنند
• داشتن مهارتها و قدرتهای لازم و مهمتر، اشتیاق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع یک حادثه بحرانی
• کارکنانی که نیازهای مشتریان را درک کنند.
• کارکنانی که دانش و صلاحیت پاسخگویی به نیازها و درخواستهای ویژه مشتریان را داشته باشند.
• محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود.
• راضی نگه داشتن مشتریان از لحاظ امنیت، رضایت و خشنودی در تعاملاتشان.
• رسیدگی و توجه منحصر به فرد به مشتریان به وسیله مدنظر داشتن بهترین علاقه های مشتریان در بطن سازمان
• کارکنانی که همیشه مؤدب و باصفا هستند.
• درجه سازمان در بازگرداندن وضعیت نرمال، هنگامی که یک مشکل بحرانی پیش می آید.
• وجود کارکنانی با ظاهر آراسته و پاکیزه
• برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان(سلطانی، ۱۳۹۲، ۷۸-۸۰ ).

۲-۲-۱۲-۴-کاربردهای فن کیفیت خدمات

کاربرد این فن را می توان در موارد زیر تشریح کرد:

1. دستیابی به مبانی ایزو ۹۰۰۱؛
2. بازبینی و بازرسی فرایند؛
3. کسب مزایای رقابتی؛
4. رفع و یا کاهش ایرادات ممکن؛
5. مقایسه وضعیت خود با شرایط رقبا(سلطانی، ۱۳۹۲، ۸۱ ).

۲-۲-۱۲-۵-محدودیتهای فن کیفیت خدمات اصلاح شده

1. 1. اساسی ترین ایراد این تکنیک، تعداد سوالات بسیار آن است که این امر، درپرکردن پرسشنامه ها بخصوص توسط مشتریان، ایجاد مشکل می کند. البته در سازمانهای خدماتی که تعداد مشتریان زیاد است، می توان با تقسیم کردن پرسشنامه به دو قسمت، مشکل را کاهش داد. در این زمینه، فن کیفیت خدمات مقدماتی این مزیت را داشت که تعداد سوالات آن ۲۲ سوال بود و مشتری در پاسخ دادن به پرسشها دچار خستگی نمی شد و با حوصله بیشتری پرسشنامه را تکمیل کرد.
   2. اساسا تمامی بندهای تکنیک اصلاح شده در یک صنعت خاص، جوابگو هستند. به عنوان مثال، یکی از بندها اشاره به وجود نمایندگی از جانب سازمان در نقاط مختلف بود که این امر مثلا در قبال صنعت هتل‌داری، عملا قابل پیاده سازی نیست.
   3. برخی از بندهای تکنیک جدید، به هر صورتی که بیان شوند، برای اغلب مشتریان و حتی بسیاری از کارکنان غیرقابل درک هستند و مفاهیمی کاملا مدیریتی هستند. این بندها شامل برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان و نیز محیطی که در آن، جهت بهبود استانداردهای خدمت از بازخور مشتریان استفاده شود هستند.

1. برخی از ابعاد، بیش از یک سوال را دربردارند که این موضوع، پاسخگویان را دچار سردرگمی می کند.
2. اساسا بهتر است که سازمان بانک سوالاتی در خصوص این تکنیک برای خود تشکیل دهد و از سوالات آن براساس اقتضا و نیاز استفاده کند. البته این امرنباید موجب چشم‌پوشی از سایر موارد شود.
3. فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده نیز برخی از موارد بسیار ضروری را در بندهای ابعاد نگنجانده است. به عنوان نمونه می‌توان از موارد مرتبط با سازمان، اما بیرون از آن نام برد. مثلا در صنعت هتل‌داری، وجود پارکینگ، استخر، سونا و محیط بیرونی هتل از اهمیت خاصی برخوردارند. البته این موارد نیز جزو بندهای شناور هستند که مجددا لزوم طراحی تخصصی بانک سوالات را ایجاب می نمایند.
4. بند دو بعد ارائه روشمند خدمت (ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری) در بسیاری از صنعتها مثل هتل‌داری نمی تواند بدرستی توسط مشتری پاسخ داده شود. پاسخ صحیح به این بند نیازمند ارتباط طولانی مدت مشتریان با سازمان است. بند سیزده بعد عامل انسانی (برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتریان از کیفیت خدمت و عملکرد واقعی خدمات در مقابل اهداف سازمان) نیز دقیقا همین شرایط را دارد. در مقام بحث و نتیجه گیری در رابطه با فن اصلاح شده سرکوال می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• تکنیک جدید، با تغییر نام هریک از ابعاد، درواقع بستر هریک از ابعاد را بازتر کــرده است و دست پژوهشگران را در افزودن بندهایی به هریک از ابعاد، باز می‌گذارد.
• اضافه شدن تعداد بندهای هرکدام از ابعاد، کمک بیشتر و گسترده‌تری به شناخت شکافهای کیفیتی و درنهایت کاهش شکافها می کند.
• این تکنیک، توجه ویژه‌ای به اثربخش بودن فرایندهای شکایات مشتری دارد که در مبحث مقدماتی آن مورد توجه قرار نگرفته بود.
• در نوع اصلاح شده تکنیک، جذابیت ظاهری مواد و تسهیلات از یکدیگر تفکیک شده است که این امر از شک و دوگانگی در پرکردن پرسشنامه ها می کاهد.
• در فن کیفیت خدمات تجدیدنظر شده، نظافت در اولویت قرار دارد و این امر از نظر «کیفیت بایدی» مدنظر قرار گرفته است.
• در نوع تجدیدنظر شده تکنیک، نوعی نگرش به آینده ایجاد شده است که این موضوع مستقیما به ارتقای ظرفیت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتری بازمی گردد.
• در تکنیک جدید، توجه خاصی به روند فرایندها و دیوانسالاری شده است.
• آنچه که در تکنیک جدید بسیار جلب توجه می نماید، توجه به گوناگونی خدمات و نیز وجود نوآوری در خدمات است.
• زمان در فن کیفیت خدمات اصلاح شده ارزش خاصی دارد. به گونه ای که اداره راحت ساعات و روزهای ارائه خدمات، از اهمیت خاصی برخوردار است.
• این تکنیک سعی در شناخت عملیات اضافی دارد.
• مسائل اخلاقی در تکنیک جدید مدنظر قرار گرفته اند. این موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقی و همچنین رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است.
• بیشتر برخی از محققان، در آزمون فن کیفیت خدمات مقدماتی، به صورت پراکنده و جسته و گریخته، هزینه خدمات را نیز در پرسشنامه‌های خود موردتوجه قرار می‌دادند که این امر در فن کیفیت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است.
• در نوع اصلاح شده تکنیک، علاوه بر پاکیزگی لباسهای کارکنان، توجه خاصی به دانش و توانایی آنها شده و حتی به نوع برخوردهای آنان با مشتریان نیز توجه شده است.
• بازخورد مشتریان نقشی اساسی در فن کیفیت خدمات اصلاح شده دارد.
• در این تکنیک، توجه ویژه ای به وضعیتهای بحرانی و وقایع غیرقابل پیش‌بینی شده است(سلطانی، ۱۳۹۲، ۸۳ ).

تعالی در لغت به معنی بلند شدن و برتر شدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می باشد(صالحی و همکاران، ۱۳۹۱: ۱۲۲).. تعالی سازمانی تابع شرایط ویژه، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید هایی است که سازمان را در بر گرفته است(جوزتاری، ۲۰۰۷: ۶۰۶). مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان  استقرار سیستم ها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند(بابستره و کانت جینر، ۲۰۱۱) . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند.  سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود(دل قوی، ۱۳۸۶: ۲۴) .تعالی سازمانی از دیدگاه بنیاد تعالی سازمانی به مجموع ارزش های رهبری و استراتژی های تحول و مهارت گفته می شود(کارلوس و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۳۹).

۲-۳- ۲- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی

دمینگ با ارائه مدلی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر در راستای بهبود کیفیت که از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد کرد و همین تفکر نگرش فراگیر  منجر به ظهور «کنترل کیفیت فراگیر» در دهه ۶۰ میلادی گردید.مدیریت کیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین کیفیت با مشارکت همه اعضای سازمان که از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های علمی کسب و کار تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکائی ایجاد کرد بطوریکه در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را بطور گسترده بکار گیرند. جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا[۱] در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج  در آمریکا از اولین گام هایی بودند که برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی که برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود . به دنبال مدل مالکوم بالدریج[۲]  در سال ۱۹۸۸ مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده کمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الکترولوکس ، ک ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولکس واگن ، رازالت ، سیبا ) در کمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای ۸۰۰ عضو از ۳۸ کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چارچوب یک جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود. مدل EFQM  در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدلها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمانها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینک یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است.تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها ، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و  چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیها طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند(نجمی و حسینی، ۱۳۸۰: ۴۵).

۲-۳-۳- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

مدلی که جایزه ملّی تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراکت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. یادگیری، خلاقیت و نوآوری کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت(رزالی، ۱۳۸۱: ۱۲۲).

نمودار  ۲-۴ معرفی معیارهای نه گانه تعالی سازمانی(رزالی، ۱۳۸۱: ۱۲۳)

هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.
۲-۳-۳-۱- رهبری

معیار رهبری نشان می‌دهد که رهبران، به ویژه رهبران ارشد، ضمن تعیین جهت گیری کلی سازمان، چگونه از طریق سامانه های مدیریتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پایداری آن هدایت می‌کنند. این معیار همچنین به چگونگی رفتار رهبران در ایفای نقش به عنوان الگوهای اخلاقی و ارزشی سازمان، الهام بخشی، توسعه فضای اعتماد، انعطاف پذیری، مراعات قوانین و مقررات، مسئولیت پذیری اجتماعی و تعامل فعال با ذی‌نفعان کلیدی می‌پردازد.

• رهبران ماموریت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین کرده و خود به عنوان الگوی ارزشی و اخلاقی عمل می‌کنند.
• رهبران، سامانه جامع مدیریت وعملکرد سازمان را تعریف، پایش و بازنگری کرده، بهبود می‌دهند.
• رهبران، ذی‌نفعان بیرونی سازمان را می‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
• رهبران با همراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می‌کنند.
• رهبران از چابکی و انعطاف‌پذیری سازمان اطمینان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمینان حاصل می‌کنند.

۲-۳-۳-۲- استراتژی

معیار استراتژی نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان را به منظور برآورده کردن نیازها و انتظارات ذینفعان، تدوین، بازنگری و به‌روز می‌کنند. این سازمان‌ها برای تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در میان گذاشته و در جهت دستیابی به موفقیت پایدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندها را طراحی کرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاری می‌سازند.

1. استراتژی‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی است.
2. استراتژی‌‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک عملکرد درونی و قابلیت‌های سازمانی است.
3. استراتژی‌‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن تدوین، بازنگری و به‌روز می‌شود.
4. استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن، با ذی‌نفعان در میان گذاشته شده و اجرا و پایش می‌شود.

۲-۳-۳-۳- کارکنان

معیار کارکنان نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه کارکنان خود را به عنوان سرمایه های انسانی ارج می‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به منافع طرفین از طریق همسویی اهداف فردی و سازمانی میسر ‌شود. این معیار همچنین به چگونگی توسعه قابلیت‌ها، ترویج عدالت و برابری، برقراری ارتباط، تشویق، قدردانی و مراقبت کارکنان در جهت ایجاد انگیزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

1. برنامه‌های کارکنان، استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند.
2. دانش و قابلیت ‌های کارکنان توسعه می‌یابد.
3. کارکنان، همسو شده ، مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.
4. کارکنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار می‌کنند.
5. خدمات کارکنان جبران شده واز آنان قدردانی و مراقبت می‌شود.

۲-۳-۳-۴-شراکت ها و منابع

معیار شراکتها و منابع نشان می دهد که سازمان‌های متعالی شراکت‌های بیرونی، تامین‌کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط‌مشی‌ها و اجرای اثربخش فرآیندها، برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. این سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی ناشی از شراکت‌های بیرونی، تامین کنندگان و منابع درونی اطمینان می‌یابند.

1. شرکا و تأمین کنندگان، در جهت دستیابی به منافع مشترک و پایدار مدیریت می شوند.
2. منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می‌شوند.
3. دارایی‌های فیزیکی و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می‌شوند.
4. فناوری برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می‌شود.
5. اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم گیری اثربخش و ایجاد قابلیت سازمانی، مدیریت می‌شوند.

۲-۳-۳-۵- فرآیندها، محصولات و خدمات

سازمان‌های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

1. فرآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذینفعان، طراحی و مدیریت می‌شوند.
2. محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می‌یابند.
3. محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاریابی می‌شوند.
4. محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می‌شوند.
5. روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقا می‌یابد.

۲-۳-۳-۶- نتایج مشتری

معیار نتایج مشتری، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های مشتریان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که مشتریان از اجرای رویکردهای مرتبط با مشتری دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است.این برداشت ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه‌های تمرکز، رتبه بندی فروشندگان، تشکرها، شکایت‌ها و مصاحبه های ساخت یافته به دست آیند.
2. شاخص های عملکردی : مجموعه‌ای از شاخص های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مشتری بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی و این رویکردها است.

۲-۳-۳-۷- نتایج کارکنان

معیار نتایج کارکنان، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان و اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های کارکنان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

1. برداشت‌ها : نشان‌دهنده درکی است که کارکنان از اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه‌های انسانی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها، رضایت و انگیزش کارکنان را ارزیابی می‌کنند و ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گروه‌های تمرکز، مصاحبه‌ها و ارزشیابی‌های ساخت یافته به دست آیند.
2. شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌ای از شاخص‌ های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه های انسانی بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

۲-۳-۳-۸- نتایج جامعه

معیار نتایج جامعه، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و اجرای رویکردهائی به منظور تحقق مسئولیت‌های اجتماعی، به چه نتایجی دست یافته‌اند. آنها برداشت‌های ذینفعان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره‌های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

1. برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که جامعه و ذینفعان ذیربط، از اجرای رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌پذیری اجتماعی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌های عمومی، سازمان‌های غیردولتی، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آید.
2. شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌ای از شاخص‌های درونی هستند که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌های اجتماعی بکار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

۲-۳-۳-۹- نتایج کلیدی

معیار نتایج کلیدی نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در ارتباط با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و همچنین در اجرای سامانه‌ها و فرآیندها در جهت پاسخگوئی به نیازها و انتظارات ذینفعان کلیدی به چه دستاوردها و نتایجی( مالی و غیرمالی ) دست یافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک، شاخص های کلیدی عملکرد(مالی و غیرمالی) مرتبط با رویکردها و فرآیندها و همچنین دستاوردهای کلیدی استراتژیک را در دوره های زمانی متناسب اندازه گیری و تحلیل می کند.

1. دستاوردهای کلیدی استراتژیک :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری میزان موفقیت سازمان در تحقق اهداف استراتژیک و تامین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان کلیدی استفاده می‌شوند.
2. شاخص‌های کلیدی عملکرد :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند و به درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک مورد انتظار کمک می کنند(گرامی و علیزاده، ۱۳۸۴: ۱۴۱-۱۴۸).

[۱]  . CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD

[۲]  (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD

سطوح سرآمدی در مدل تعالی سازمانی و فرآیند دریافت جایزه

در اواخر سال ۲۰۰۱میلاد، بنیاد اروپایی کیفیت برای تشویق و ترغیب سازمان ها جهت قرارگرفتن در مسیر تعالی، سطوحی را تحت عنوان سطوح سرآمدی تعریف کرد. تا آن زمان فقط سازمان‌های سرآمد می‌توانستند سطح سرآمدی خود رانسبت به جایزه کیفیت اروپا ارزیابی نمایند و این موضوع باعث سرخوردگی سازمان‌هایی می‌گردید که تلاش‌هایی را در راه سرآمدی انجام داده بودند. در واقع این کار در پاسخ به تقاضای روز افزون سازمان ها جهت نحوه مشخص کردن جایگاه خود در راه پر پیچ و هم سرآمدی انجام گردید. بنیازد EFQM در این طرح اهداف زیر را دنبال می کند:

• فراگیر کردن مفهوم و فرهنگ سرآمدی در سطح اروپا
• افزایش تعداد به کارگیرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملکرد سازمان شان
• ارائه سازوکار و خدماتی که به سازمان در جهت ارتقاء تعالی شان کمک می کند سطوح تعریف شده توسط EFQM عبارتند از:
• سطح متعهد ( اهتمام) به سر آمدی
• سطح شناخته شده برای سرآمدی
• برگزیدگان اولیه
• برندگان جایزه مقدماتی
• برنده جایزه نهایی

که در این قسمت به تشریح این سطوح می‌پردازیم:

۲-۳-۷-۱-سطح ۱: متعهد به سرآمدی

این سطح برای سازمان‌هایی طراحی شده است که در ابتدای سفر خود به سمت سرآمدی سازمانی هستند. در اینجا هدف این است که سازمان ها عملکرد فعلی خود را درک کرده و بتوانند اولویت‌های بهبود را تعیین نمایند. بدین منظور یک فرآیند دو مرحله ای پیش روی سازمان ها قرار دارد

در مرحله اول از سازمان خواسته می‌شود که با به کارگیری یک پرسش مناسب یک خود ارزیابی کامل نسبت به معیارهای ۹گانه EFQM انجام دهند. با این کار آنها نگرش جامعی نسبت به عملکرد خود در قبال یک مدل شناخته شده بدست خواهند آورد. برون داد این مرحله از کار، مشخص شدن تعدادی نواحی بهبود برای سازمان خواهد بود. در مرحله دوم سازمان باید بتواند نشان دهند که اقداماتی در جهت بهبود انجام داده است و یک برنامه بهبود که مبتنی بر خود ارزیابی سازمانی است در آنجا پیاده شده است. این کار طی یک بازدید یک یا دو روزه که توسط یک ارزیاب آموزش دیده انجام می‌گیرد با برگزاری جلسات بحث و گفتگو و احیاناً مشاهده برخی مستندات صحه گذاری می‌گردد.

۲-۳-۷-۲- سطح۲: شناخته شده برای سرآمدی

این سطح برای سازمان‌هایی طراحی شده است که فرآیند خود ارزیابی را به طور کامل انجام داده اند و پیشرفت‌های مناسبی را در به کار گیری معیارهای ۳۲ گانه مدل داشته اند چنین سازمان‌هایی، فرآیندی مشابه ارزیابی برای جایزه کیفیت اروپا را در سطحی ساده تر طی می‌نمایند. بدین ترتیب که آنها یک گزارش مختصر را که چارچوب آن مشخص است تهیه و در اختیار ارزیابان قرار می‌دهند. یک گروه ارزیاب سه الی پنج نفره پس از مطالعه گزارش، یک بازدید حدوداً سه روزه از سازمان انجام می‌دهند و نسبت به تهیه گزارشی که شامل امتیاز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود می‌دهند و نسبت به تهیه گزارشی که شامل امتیاز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود است اقدام می‌نمایند. سازمانی که بتواند حداقل ۴۰۰ امتیاز کسب نماید در این سطح قرار می‌گیرد و می‌تواند از چنین دستاوردی برای امور تبلیغاتی خود نیز استفاده کند.

۲-۳-۷-۳- سطوح ۳و۴و۵ : برگزیدگان اولیه، برگزیدگان جایزه مقدماتی و برنده جایزه نهایی

این سطوح که به سطح جایزه نیز معروف هستند تا قبل از سال ۲۰۰۱ تنها سطوح شناخته شده بودند به خاطر این که در فرآیند درخواست برای جایزه کیفیت اروپا از یکدیگر تفکیک می‌گردند با هم توضیح داده می‌شوند.

سازمان‌هایی که متقاضی جایزه کیفیت اروپا هستند باید در زمان تعیین شده توسط EFQM یک گزارش ۷۵ صفحه ای مطابق ساختاری که برای این گزارش مشخص شده، تهیه کنند. این گزارش توسط ی تیم ارزیاب آموزش دیده و مجرب که معمولا مدیران ارشد سازمان ها از کشورهای مختلف هستند مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بسته به بزرگی و پیچیدگی سازمان، تعداد این ارزیاب از سه تا هشت نفر متغیر است. اگر سازمانی بتواند در این مرحله امتیازی بالاتر از آنچه که کمیته داوران جایزه مسخص می کند (حدود ۴۵۰ امتیاز) کسب نماید. از آنجا بازدید به عمل خواهد آمد. تیم ارزیاب حداکثر طی یک هفته نسبت به بازدید از محل اقدام نموده و نسبت به بازنگری در امتیاز اقدام خواهد نمود و یک گزارش باز خور همراه با جزئیات تهیه خواهد کرد سپس کمیته داوران جایزه، گزارش‌های  باز خور تهیه شده توسط تیم ارزیاب را مطالعه و نسبت به صحه گذاری در امتیاز اقدام خواهند کرد.

در نهایت کمیته داوران جایزه، نسبت به تعیین سطح متقاضیان با توجه به امتیاز کسب شده اقدام خواهد کرد. به طور تقریبی، سازمان‌هایی که به ترتیب بالای ۵۵۰ و ۶۳۰ امتیاز بگیرند در سطوح برگزیدگان اولیه و برندگان جایزه مقدماتی قرار خواهند گرفت و سازمانی که بتواند بیشترین امتیاز را ( به شرط داشتن حداقل ۷۰۰ امتیاز ) کسب نماید. عنوان برنده نهایی جایزه کیفیت اروپا معرفی خواهد شد. این به آن معنی است که ممکن است در یک سال بخصوص این فرآیند برنده نهایی برای جایزه کیفیت اروپا نداشته باشد. ضمناً باید توجه کرد که سطوح جایزه برای دسته‌ه ای مختلف متقاضیان به طور جداگانه ارزیابی می‌شود. از سال ۲۰۰۳ تنها شرکتهایی می‌توانند برنده جایزه مقدماتی باشند که حداقل در یکی از مفاهیم بنیادین به عنوان مدل الگو انتخاب شوند. بدین ترتیب یک شرکت می‌تواند برنده چند جایزه گردد. به عنوان مثال در سال ۲۰۰۳ میلادی یکی از واحد‌های عملیاتی شرکت بوش در ترکیه ضمن کسب جایزه کیفیت اروپا برنده مقدماتی در مفهوم رهبری و ثبات در مقاصد نیز گردید(فیروزی، ۱۳۸۴: ۱۱۹-۱۲۴).

۲-۳-۸- مدل تعالی سازمانی در ایران

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و ۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست.لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.طی سالهای ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناًُ برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه های کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت پس  در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستم های مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال  ۱۳۸۲  این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند(دل قوی، ۱۳۸۶: ۷۴).

۲-۳-۹- جایزه ملی تعالی سازمانی

جایزه تعالی سازمانی با هدف ایجاد فضایی برای تبادل تجربیات موفق سازمان ها و معرفی مدل تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای اعمال شیوه های مناسب مدیریتی، خود ارزیابی و شناخت نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود به سازمان های ایرانی معرفی شده است.کلیه سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی که در زمینه‌های مختلف فعالیت می‌کنند، می‌توانند متقاضی این جایزه باشند. این جایزه به تفکیک در پنج بخش “ساخت و تولید"، “خدمات"، “سلامت"، “آموزش” و “عمومی” به اجرا در می‌آید. هر یک از بخش‌‌های پنج گانه فوق نیز می‌توانند در دو گروه “سازمان‌‌های کوچک و متوسط” و “سازمان‌های بزرگ” تقسیم بندی ‌شوند که متناسب با تعداد کارکنان آنها این تقسیم‌بندی صورت می‌پذیرد.سازمان های متقاضی پس از تدوین اظهارنامه آن را به دبیرخانه ارسال می کنند. دبیر خانه جایزه با تخصیص تیم ارزیابی به سازمان ها، اظهارنامه های آنها را در اختیار تیم های مشخص شده قرار می دهد. طبق برنامه زمانی اعلام شده توسط دبیرخانه پس از برگزاری ارزیابی انفرادی، ارزیابی تیمی، بازدید از محل، اجماع نهایی و تایید درکمیته های نظارت، از سازمان های موفق، در همایش تعالی سازمانی که در اسفند ماه برگزار می شود، قدردانی می شود.جایزه تعالی سازمانی، دارای سطوح گواهی تعهد به تعالی، تقدیرنامه برای تعالی و تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین است. این سطوح، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌کند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد.فرآیند جایزه در هر کدام از این سطوح و در هر کدام از بخش‌های جایزه تعالی سازمانی به تفکیک به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یک از سطوح در هر گروه، بطور جداگانه انتخاب و معرفی می‌شوند. سازمان‌هایی که به هر یک از سطوح تعالی دست پیدا کنند، می‌توانند از نشان (نشان های تعالی) مربوط به همان سطح در تبلیغات خود استفاده کنند. دستیابی به هر یک از سطوح فوق به میزان امتیاز کسب شده در ارزیابی بستگی دارد.متقاضیانی که مدل تعالی سازمانی را بطور کامل بکار گرفته و طی دوره عملکرد حداقل ۳ سال اخیر، بهبود مستمر را در فعالیت‌های خود نشان داده‌اند،‌ به شرط کسب حد نصاب تعیین شده، به تندیس‌های بلورین، سیمین و زرین دست خواهند یافت.به متقاضیانی که با مدیریتی خوب به پیشرفت‌هایی در جهت تعالی سازمانی نائل شده‌اند، به شرط کسب حد نصاب تعیین شده برای این سطح “تقدیرنامه” اعطاء می‌شود.سازمان‌هایی که با برنامه‌های آموزشی و اجرای یکی از فرایندهای خود ارزیابی، در مسیر تعالی گام نهاده‌اند، می‌توانند برای سطح گواهی تعهد به تعالی تقاضا کنند(الوداری و همکاران، ۱۳۹۲: ۱۶۸).

دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار

درباره ی استفاده از رویکرد برون سپاری در شرکت ها، دلایل و علل مختلفی بیان شده است. این تعجب آور نیست که شرکت های مختلف، به علل متفاوت به این رویکرد رو آورده اند؛ چرا که شرایط شرکت های مختلف با هم متفاوت بوده و هر یک از این علت های عمده، به شرایط ویژه ی هر شرکت وابسته است. علل استفاده ی شرکت ها از این رویکرد را می توان در دسته بندی زیر مورد بررسی قرار داد:

۲-۱-۳-۱-دلایل سازمانی

۱- بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیت های بنیادی: سازمان ها امروزه به برون سپاری به دید یک استراتژی تجاری می نگرند. این موضوع در مورد شرکت های صاحب تکنولوژی های پیشرفته نظیر میکروسافت و هیولت پاکارد[۱] ملموس تر است. آن ها تمرکزشان را بر روی تکنولوژی های کلیدی معطوف کرده و سایر امور را به شرکت هایی که به خوبی آن ها را پشتیبانی می کنند سپرده اند.

۲- دستیابی به توانمندی ها و امکانات در کلاس جهانی: امروزه، شرکت ها تمرکز خود را به تکنولوژی ها و توانمندی ها مطرح در کلاس جهانی، معطوف نموده اند. هدف آن ها، دست یابی به توانمندی های جهانی بدون پذیرش ریسک توسعه، در همه ی زمینه های مرتبط است.

۳- انعطاف پذیری در بلند مدت: افزایش انعطاف پذیری برای مواجه شدن و پاسخ گویی بهتر به تغییر شرایط بازار، تقاضای محصولات و خدمات و تکنولوژی، از ملاحظات کلیدی اغلب شرکت ها به شمار می آید.

۴- گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد: شرکت هایی که اقدام به مهندسی مجدد می کنند، غالباً در می یابند که برون سپاری، مزایا و اهدافی را که آن ها در پی آن هستند حاصل خواهد کرد. ضمن این که، برون سپاری ابزاری جهت تسهیل در اجرای مهندسی مجدد به شمار می آید.

۵- افزایش بخش ها و وظایف (دگرگونی و تحول در سازمان): در زمانی که شرکت اقدام به تغییر حوزه ی کسب و کار خود می نماید، برون سپاری شرکت را قادر می سازد تا با کمترین تأثیرات بر منابع داخلی، بخش ها و فعالیت های جدیدی را به حوزه ی کسب و کار خود اضافه کند.[۲]

۶- توسعه ی فروش و امکانات تولیدی در گذر زمان، هنگامی که امکان فراهم کردن منابع مالی جهت چنین توسعه ای فراهم نباشد، در برخی مواقع تقاضا برای محصولات شرکت افزایش می یابد اما توان تولیدی موجود شرکت، اجازه ی پاسخ گویی به حجم بالای تقاضا را نمی دهد. در نتیجه، ممکن است شرکت ترجیح دهد تا برای حفظ بازار رو به رشد خود، توانایی پاسخ گویی بهتر به تقاضا های آینده را افزایش دهد.

۷- کسب فرصت ها و موقعیت های تجاری بیشتر و دست یابی به بازارهای جدید، به واسطه ی دسترسی به شبکه ی تأمین کنندگان (گستره ی مناسبی از قابلیت های گوناگون و متنوع).

- بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری، زمان پیشبرد کوتاه تر، استفاده ی بهتر از تجهیزات، افزایش خروجی ها[۳] و سود بیشتر)

۸- دسترسی مناسب به بهترین تجربیات و کسب مهارت های جدید: انتخاب تأمین کنندگانی که دارای توانمندی های فنی برجسته هستند، اهرم و عاملی است که با افزایش مهارت و دانش در هر دو شرکت سبب افزایش مزیت رقابتی و برتری های فنی آن ها می گردد.

۹- افزایش و شتاب بخشیدن به توسعه از طریق بهره برداری و نفوذ در سیستم ها، فرآیندها و توانمندی های توسعه یافته تأمین کننده (نگاه به برون سپاری به عنوان یک رویکرد یادگیری و الگوگیری).

- دسترسی به خدمات جدید: دستیابی به خبرگی، مهارت ها و تکنولوژی هایی که دستیابی به آن ها از طریق دیگر غیر ممکن یا دشوار است.

۱۰- بهبود مدیریت و کنترل

۱۱- بهبود مدیریت ریسک

۱۲- تحصیل و کسب ایده های نوآورانه: برون سپاری اجازه می دهد تا سازمان، نوآوری ها و ایده های سازمان های دیگر را در تبادل با آن ها فرا گرفته و از آن ها در ارزش افزایی محصولات جدید و رضایت مندی مشتری نهایی بهره گیرد.

۱۳- کسب وجهه ی تجاری مناسب به واسطه ی همکاری با پیمان کاران پیشرو.

۱۴- دلایل مرتبط با امور مالی و هزینه ها : کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ی محصولات به واسطه ی دست یابی به تأمین کننده یا عملکرد بهتر و ساختار هزینه های پایین تر: برون سپاری کالاها و خدمات به سازمان اجازه می دهد تا از مزایای همچون تجربه ی خبرگی تأمین کننده و مزیت اقتصاد مقیاس استفاده کرده در زمان کوتاه تر و هزینه ی کم تر اقدام به تأمین آن ها نماید.

۱۵- ایجاد نقدینگی[۴] : ایجاد نقدینگی با واگذاری دارایی ها به تأمین کننده یا کاهش سرمایه گذاری در دارایی ها و آزادسازی منابع برای اهداف دیگر.

۱۶- تغییر هزینه های ثابت به متغیر[۵] ( در مورد برخی فعالیت ها و وظایف) (چشم براه و مرتضوی،۱۳۸۹).

۲-۱-۳-۲-دلایل مرتبط با نیروی انسانی

۱- بهره مندی از خبرگی نیروی انسانی متعلق به پیمانکاران

۲- متمرکز کردن توان و تعهد افراد بر فعالیت های محوری

۳- حل یک مشکل! ( مثلاً مشکل پرسنلی و … )

در مورد علل برون سپاری باید به چند نکته توجه داشت:

۱- هدف از برون سپاری، آزاد شدن از انجام فعالیت های ناخوشایند نیست، بلکه دست یابی به نتایج (وضعیت) بهینه است. مدیرانی که فعالیت های یک بخش از شرکت را برون سپاری می کنند، مناسب است تا تجربیات و خبرگی های فنی مربوط به کار برون سپاری شده را برای نظارت و مدیریت بر تأمین کننده در خود حفظ کنند.

۲- هر سازمان بسته به شرایط خود، دلایل خود را دارد، اما مهم این است که شما علت روی آوردن خودتان به این رویکرد را بدانید و منافعی را که از آن انتظار دارید مشخص کرده باشید.

- نکته ی آخر این که برون سپاری اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزار بسیار قدرتمندی برای سازمان شماست. ویکتور هوگو می گوید:هیچ چیز در دنیا با ارزش تر از آن نیست که یک ایده در زمان خودش مطرح شود (چشم براه و مرتضوی،۱۳۸۹،صص۳۲-۳۵).

[۱]- HP (Hewlet –Packard)

۱-اضافه کردن یک وظیـفه و بخش جدیـد به ساختار قبلی یک سازمان، تبعات فراوان داشته و مستلزم انجام کارهای زیادی از جمله تعریف روابط آن با سایر بخش ها و … است.

[۳]- increased outputs

[۴]- free up cash or infuse cash

۲-نتیجه: افزایش توانایی شرکت در مدیریت کارآمدتر بر هزینه ها

در یک تقسیم بندی، برون سپاری را می توان در دو حوزه ی «محصولات» (ساخت و تولید) و «خدمات» (امور پشتیبانی) مورد بررسی قرار داد. در حوزه ی ساخت و تولید، امور تدوین تکنولوژی، ساخت قطعات، اجزاء و زیر مجموعه ها می توانند برای تولید، به یک تأمین کننده واگذار گردند. برون سپاری خدمات می تواند در اموری مانند موارد زیر نیز انجام شود:

۱- خدمات پشتیبانی: نگهبانی و امنیت، سرایداری، خدمات غذا و …

۲- خدمات و سرویس های اطلاعاتی

۳- برنامه ریزی و کنترل پروژه

۴- تدارکات

۵- امور حقوق کارکنان (لیست حقوق)

۶- انبارداری و مدیریت موجودی

۷- خدمات رفاهی (تأسیسات و … )

۸- خدمات مسافرتی

۹- امور نیروی کار موقت

۱۰- خدمات رضایت مشتری

اما از منظری دیگر می توان برون سپاری را به سطوح زیر تفکیک کرد:

۱- فردی[۱] (نظیر واگذاری وظایف یک حسابدار یا فرزکار).

۲- وظیفه ای (نظیر واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری).

۳- فرآیند (نظیر واگذاری کل فرآیند تولید یک قطعه یا … ).

برون سپاری فعـالیت های فـردی جایجـایی و انتقال موقعیت (پست) مشخص و خـاصی را بـه خارج از سازمان ایجاب می کند. این می تواند یک پست مدیریتی یا یک موقعیت فنی (برای مثال یک ممیز سیستم های اطلاعاتی) باشد که کارکنان در زمان نقل و انتقال معمولاً با مشکل روبرو می شوند.

سازمان نوعاً بر مبنای مراکز هزینه ای وظیفه ای (ساختار وظیفه ای) ساختاردهی شده اند که هر وظیفه، دانش و مسؤولیت های ویژه ی خود را دارد.

فرآیند را چگونگی جریان یافتن واقعی محصولات یا خدمات در بین سازمان تعریف می کنیم. زمانی که ما فعالیت های هم سنخی را که برای ایجاد یک خروجی در راستای منافع مشتریان انجام می شوند با یکدیگر مرتبط می کنیم، از فرآیند صحبت می شود.

در یک تقسیم بندی دیگر برون سپاری را می توان به دو سطح عملیاتی و استراتژیک تقسیم کرد. به طور کلی، برون سپاری زمانی استراتژیک محسوب می گردد که با استراتژی های بلند مدت سازمان همسو بوده و بر آن اساس تنظیم گردد (یا منافع برون سپاری چندین سال سازمان را متأثر کند و نتایج حاصل از برون سپاری، چه مثبت و چه منفی برای سازمان مهم تلقی شود).

به عبارت بهتر، بحث برون سپاری استراتژیک زمانی مطرح می شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بین برون سپاری و موارد زیر به شکلی جدی مورد نظر باشد:

-نگرش و چشم انداز آینده ی آن

-صلاحیت های بنیادی حال و آینده

-ساختار حال و آینده

-عملکرد حال و آینده

-مزیت های رقابتی حال و آینده

برون سپاری می تواند کوتاه مدت باشد. ممکن است برخی برون سپاری مانند برون سپاری قطعات و نیز فعالیت های وظیفه ای و فردی بسیار کوتاه مدت (حدود ۶ ماه) باشند اما عموماً، برون سپاری فرآیندها زمان طولانی تری دارد(سید جوادین وحسنقلی پور،۱۳۹۰).

۲-۱-۵- برون سپاری و مهندسی مجدد

مهندسی مجدد(باز مهندسی)، جستجوی راه جدیدی از سازمان دهی عناصر کار است؛ تفکری نوین و بنیادین برای باز طراحی ریشه ای فرآیندهای تجاری شرکت، به منظور انجام بهبود چشمگیر در شاخص های کلیدی عملکردی به طور همزمان(همچون هزینه، خدمات و سرعت) از این نظر، مهندسی مجدد به بهترین گزینه برای انجام یک فعالیت توجه دارد؛ گزینه ای که بتواند فعالیت را در اثر بخش ترین حالت و بالاترین کیفیت انجام دهد.

زمانی که این باور تقویت شود که فعالیت هایی که در محدوده ی شایستگی های محوری سازمان قرار ندارند (مانند فعالیت های پشتیبانی)، می توانند توسط تأمین کنندگان بیرونی، سریع تر، ارزان تر یا بهتر انجام شوند، نگاه شرکت ها نیز به اجرا و مدیریت فرآیندهای آنها تغییر خواهند یافت.

البته، این مسأله باید با در نظر گرفتن نیازمندهای حال و آینده ی سازمان مورد بررسی قرار گیرد؛ زیرا مهندسی مجدد یک جستجوی اثر بخش و منطقی است، نه احترام کورکورانه و پایبندی غیرمنطقی به اصول خدشه ناپذیر و خط قرمزهای ساختگی مانند قلمرو کاری و مشاغل سازمانی در شرایطی که فشارهای رقابتی هر روز بیشتر می شود، شرکت هایی که اقدام به باز مهندسی عقلایی فرآیندهای خود می کنند، می توانند راه رسیدن به اوج موفقیت در کسب و کار را با بهتر انجام دادن فرآیندهای خود هموار سازند. برون سپاری را می توان یکی از ابزارهای کلیدی تحقق باز مهندسی عقلایی و اثر بخش تلقی کرد.

[۱]- individual