با پیروزی انقلاب اسلامی و آغاز تغییر و تحولات گسترده در ساختارهای سیاسی و اقتصادی میزان مشارکت مردم و اعتماد متقابل دولت و مردم به شدت افزایش یافت. به عبارت دیگر می توان یکی از نتایج بزرگ پیروزی انقلاب را که خود بر اساس سرمایه اجتماعی شکل گرفت، تقویت سرمایه اجتماعی در عرصه سیاسی و اقتصادی کشور دانست. اما برخی سیاست ها و برنامه های دولت های بعد از انقلاب علیرغم دنبال کردن اهداف مثبت، آثار منفی بر سرمایه اجتماعی گذاشته اند، بگونه ای که امروزه اعتمادی که مبتنی بر ارزش های اسلامی مورد انتظار است، مشاهده نمی گردد (بیدختی و نظری[۱]، ۱۳۸۸،ص۵۶).

نمودها و مصادیق سرمایه اجتماعی در هر جامعه ای قابل تبیین و مشاهده است. ایران، به علت مذهب مشترک، زبان مشترک، آیین و رسوم خاص، اعیاد و عزاداری ها، احترام عامه مردم به یک سری اصول و ارزش ها، و … دارای عناصری از اعتماد، انسجام و مشارکت اجتماعی است. مردم خصوصاً بعد از انقلاب، در تظاهرات ها و راهپیمایی ها و نمازجمعه ها شرکت داشته اند، در مسائلی نظیر سیل و زلزله و سقوط هواپیما و … همگی یک حس داشته اند. در مسائلی نظیر حضور ایران در جام جهانی یا قهرمانی ورزشکاران و … نیز این حس مشترک که نماد و نمودی از سرمایه اجتماعی است، به روشنی قابل مشاهده است. اما در عین حال سرمایه اجتماعی، عنصری ثابت و خنثی نیست. نظام و سیستم اجتماعی با هر تحرکی، ممکن است دچار نقص و انحراف در اعتماد اجتماعی، انسجام و مشارکت اجتماعی شود و سرمایه اجتماعی با کاهش مواجه شود و این مسئله مهم به تدریج مهاجرت، افسردگی، اعتیاد ، نارضایتی عمومی و … را در پی خواهد داشت.

به دلیل هویت دینی مردم ایران، تحلیل، ارزیابی و سنجش سرمایۀ اجتماعی در این دیار باید با رویکردی دینی صورت پذیرد. شاید چنین تحلیلی ما را به نتیجه ای یکسان دربارۀ وضعیت سرمایۀ اجتماعی در کشور برساند، اما مهم این است که به مبنایی استوار و فرایندی بومی و واقعی و روشی معتبر و کارآمد برای همۀ ادوار دست یافته باشیم. تردیدی نیست که با وجود همۀ خدمات و افتخارات برآمده از انقلاب اسلامی، به دلیل سرخوردگی های ناشی از دوررس جلوه کردن عدالت اجتماعی فراگیر در سال های اخیر، بخش هایی از سرمایۀ اجتماعی  به هر مفهوم که باشد در کشور ما دچار آفت و آسیب شده است، اما چه بسا بخش هایی دیگر از سرمایه های دست ناخورده و غنی اجتماعی نیز در این کشور وجود داشته باشد که با معیارهای متعارف نه قابل شناخت است و نه قابل سنجش و تنها در رویکردی بومی و دین محور می توان آنها را شناخت و از آن بهره برد. به یقین آنگاه که در پی ساماندهی سرمایه اجتماعی برای رسیدن به افق چشم انداز بیست سالۀ کشور برآییم، بازنگری در مفهوم و ابعاد سرمایۀ اجتماعی و روش سنجش آن متناسب با آموزه های دینی و واقعیات جامعۀ ایرانی اهمیت مضاعف خواهد یافت.

میزان اعتماد اجتماعی به عنوان یکی از مهمترین مؤلفه های سرمایه اجتماعی (در ایران و چند کشور منتخب) در جدول ۲-۱ ارائه گردیده که مربوط به سال های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۱ میلادی و به استناد منابع بین المللی است. به طوریکه در ایران میزان اعتماد اجتماعی از نظر حذف و عدم حذف افرادی که از پاسخ دادن امتناع ورزیده اند، نسبت به کشورهای دیگر اختلاف زیادی مشهود است (حسینی و همکاران[۲]، ۱۳۸۶).

جدول۲-۱- میزان اعتماد اجتماعی در کشورهای منتخب (۱۹۹۰ تا ۲۰۰۱)

وجود سطح بالایی از سرمایه اجتماعی پیوند دهنده (درون گروهی) و تنزل سرمایه اجتماعی متصل کننده (برون گروهی) شاید بتواند تبیین کننده میزان پایین اعتماد اجتماعی در بین افراد جامعه باشد به طوریکه که در پیمایشها، پژوهش های مرتبط با سرمایه اجتماعی هر چه از خانواده و گروه هایی مانند: اقوام، دوستان و همسایگان دورتر شویم حلقه اعتماد تنگ تر می شود. همچنین هر جا گروه های شغلی در پی منافع شخصی خود بوده و وظایف شغلی در چارچوب قوانین و اصول اخلاقی انجام نگیرد، از اعتماد کمتری برخوردار بوده اند. همچنین از دیگر دلایل عمده عدم رشد اعتماد اجتماعی در ایران معاصر این بوده است که محور برنامه های کلان کشور را بر ابعاد سخت افزاری توسعه متمرکز کرده اند. تحلیل برنامه های عمرانی قبل از انقلاب و برنامه ریزی های بعد از انقلاب، نشان دهنده عدم توجه به ابعاد اجتماعی توسعه است (صیدایی و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۲۰۴).

۲-۲-۸- جنبه های منفی سرمایه اجتماعی

وجوه منفی سرمایه اجتماعی از دو جنبه بررسی می گردد؛ یکی تأثیر سرمایه اجتماعی در تقویت نابرابری (زیرا فواید سرمایه اجتماعی به شکل نابرابر توزیع شده است، و افراد دارای اتصالات بیشتر از مزایای آن بیشتر بهره می­گیرند) و دیگری نقش سرمایه اجتماعی در حمایت از رفتارهای ضد اجتماعی است (مانند همبستگی اجتماعی میان گروه های مخرب، حال چه این مخرب بودن ویژگی و هدف آگاهانه آنها باشد و چه محصول جانبی و ناخواسته آنها).

در میان متفکرین، برای مثال پاتنام می گوید که سرمایه اجتماعی بی ضرر است و تنها مقداری هزینه دارد، فوکویاما سرمایه اجتماعی را خیر عمومی هم برای اقتصاد و هم برای کل جامعه می داند و تنها بعداً از اثرات منفی آن یاد می کند. پاتنام نه تنها از اثرات منفی سرمایه اجتماعی بلکه از اثرات منفی سرمایه فیزیکی و همچنین سرمایه انسانی یاد می کند و به ترتیب اسلحه و شکنجه را مثال می زند که البته احتمال اثرات منفی تولید شده توسط سرمایه اجتماعی را بیش از سرمایه فیزیکی و انسانی برآورد می کند. اعتماد نقش مهمی را در مفهوم فوکویاما از سرمایه اجتماعی بازی می کند و او نتایج منفی سرمایه اجتماعی را با بهره گرفتن از ایده «شعاع محور اعتماد» تشریح می نماید. هر چه شعاع اعتماد محدود به اعضای خود گروه باشد، احتمال بروز اثرات منفی بیشتر می شود. بوردیو و کلمن نیز درباره وجوه منفی سرمایه اجتماعی مطلع بوده اند اما در کل همه آنها به اندازه کافی به این وجوه منفی نپرداخته اند (پیران و همکاران، ۱۳۸۶،ص۳۹).

علیرغم اقبال روزافزون به مفهوم سرمایه اجتماعی در ایران و به رغم اثبات کاربرد سرمایه اجتماعی و مفید بودن چنین کاربردهایی در حیطه هایی چون توسعه اجتماعی، توسعه اقتصادی، توسعه منطقه ای، مطالعات اجتماع محلی، حکمرانی و جرم و خشونت و … روز به روز محدودیت های سرمایه اجتماعی روشن تر شده و از هیاهوی بسیار که ناگهان در باب آن به عنوان کلید حل تمامی مسایل و مشکلات یا مفهومی جادویی به راه افتاده بود، به شدت کاسته شده است. معلوم گردیده است که به علت بی توجهی در استفاده از آن که منجر به پیدایش بی دلیل ده ها نظرگاه و کارپایه مفهومی و نظری گردیده است، از یک سو و پیچیدگی ذاتی مفهوم از سوی دیگر، در مواردی کارآیی سرمایه اجتماعی محل تردید بوده و کنترل آن در فرایند پژوهش غیرممکن می گردد

به طور کلی و مختصر جنبه های منفی سرمایه اجتماعی شامل موارد ذیل است :

• تثبیت نابرابری های اجتماعی؛
• از دست دادن خلاقیت و آزادی افراد در پی حمایت گروهی و تقویت همبستگی؛
• تشویق و ترغیب نژادپرستی در پی تأکید بیش از حد برگروه و شبکه اجتماعی خاص؛
• اثر سوء قدرت شبکه های اجتماعی به جهت ارضاء نیازهای احساسی و کم شدن وابستگی زوج ها در خانواده؛
• سرمایه اجتماعی به عنوان ابزاری در اختیار نخبگان جامعه است تا به وسیله آن بر دامنه امتیازات خود بیافزایند (صیدایی و همکاران،۱۳۸۸،ص ۱۹۹).

۲-۳- بخش دوم: مدیریت استعداد

۲-۳-۱- مقدمه

امروزه سازمانها بخوبی دریافته اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار، به داشتن بهترین استعدادها نیاز دارند. همزمان با درک نیاز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دریافته‌اندکه استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه‌ها نیازمند مدیریت می باشند. در گذشته مدیریت استعداد[۳] به عنوان یک مسئولیت جنبی به بخش پرسنلی محول شده بود، در حالی‌که امروزه مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی که مسئولیت آن به عهده تمام بخش هاست، بسیار جدی تر مورد توجه قرار گرفته است.

بی شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت؛ یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند. در سالهای اخیر، در سازمانهای ایرانی، مبحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگونی، نظیر: شناسایی و پرورش استعدادها، جانشین پروری ، مدیران آینده ، مدیران سایه و …. مورد توجه قرار گرفته است. اما کماکان با وضعیت مطلوب در این زمینه فاصله قابل توجهی وجود دارد. در همین راستا انجام مطالعات و پژوهشهای گوناگون برای الگوبرداری و بکارگیری تجربه‌های موفق سازمانهای توسعه یافته، از اهمیت بسزایی برخوردار است(رونلوند،۲۰۰۹،ص۴۳).

۲-۳-۲- تعریف استعداد و مدیریت استعداد

استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان می دهند. فرد مستعد را به صورت های مختلفی چون: مهم ترین و ارزش افزاترین افراد که بیش از سایرین در خلق مزیت رقابتی نقش دارند، افراد دارای مهارت بالا و پرورش یافته، افراد دارای پتانسیل بالا برای موفقیت در سازمان و نیروی کار ماهر عجین شده با کار و متعهد تعریف کرده اند. در مجموع می توان کفت منظور از مستعد فردی است که به واسطه دارا بودن ظرفیت ها و قابلیت های ویژه (دانش، نجربه و مهارت) و تعهد بالا نسبت به کار، سهم چشمگیری در ایجاد ارزش و موفقیت سازمان دارد (کریمی و سلطانی، ۱۳۹۰،ص ۱۰۰).

مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. چز و همکاران (۲۰۰۸) معتقدند که مدیریت استعداد عبارت است از شناسایی استعداد و سپس همنوا کردن آن با نقش های شغل به منظور بیشینه کردن درگیری (عجین شدن) فرد با نقشی که با قوت های ذاتی او منطبق است. در واقع مدیریت استعداد عبارت است از انجام یکسری فعالیت های یکپارچه به منظور تضمین جذب، نگهداری، انگیرش و توسعه کارکنان مستعد مورد نیاز در حال حاضر و آینده توسط سازمان. هدف مدیریت استعداد توسعه و نگهداری یک استخر استعداد متشکل از نیروی کار ماهر، عجین شده با کار و متعهد به منظور تضمیت جریان استعداد است. مدیریت استعاد تضمین می کند که افراد مناسب با مهارت های مناسبدر محل مناسب قرار گرفته اند و بر فعالیت های مناسب متمرکز و نسبت به آن عجین شده اند(چیس ات ال،۲۰۰۸،ص۳۲).

۲-۳-۳- شایسته سالاری

مدیریت استعداد به عنوان سیستمی برای شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداری افراد مستعد، با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار، تعریف شده است. با توجه به تعریف مدیریت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حیات کارکنان به عنوان مدلی برای یکپارچه‌سازی، مهمترین فرایندهای توسعه منابع انسانی، می توان دریافت که مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای چرخه قابل استقرار و تسری است. منابع انسانی ارزشمندترین منابع سازمانها محسوب  می شوندکه با تلاش همگانی و ایجاد همگانی میان آنها و بکارگیری صحیح از آنان و دیگر اجزای سازمان می توان اهداف سازمانی را تحقق بخشید.

این منابع دارای توانایی ها و قابلیت های بالقوه ای هستند که در محیط سازمانی به فعل تبدیل می شوند و دست یابی به این مهم نیازمند درک و شناخت کامل انسانها و فراهم کردن شرایط مناسب برای کار و تلاش است . یکی از مواردی که در این زمینه قابل بررسی است قراردادن افراد در جایگاههای مناسب با توانایی و تجارب و قابلیت آنها است . که این فرایند در قالب نظام شایسته سالاری بررسی گردیده است. نظام شایستگی اداری نظامی است که در آن بهترین افراد در بهترین ترکیب و با مناسب ترین شرایط و بالاترین بازده کار انجام وظیفه میکنند و مناسب با تلاش و کوشش خود حقوق و مزایا دریافت میکنند در این نظام فرد شایسته در منصب و شغل مرتبط با خود که توانمندی انجام آن را دارد قرار میگیرد. به نظر اسپنسر دو نوع شایستگی وجود دارد.

در این رابطه شایسته سالاری باید در تمامی سطوح مورد توجه قرارگیرد و تنها محدود به مدیران نمی شود آنچه مهم است اینکه این امر باید از بالاترین سطح آغاز گردد.

برای تحقق اهداف سازمانی افرادلایق و کاردانی باید در راس امور قرار گیرند بدیهی است به جز یک مدیر شایسته شخص دیگری قادر به تحقق انتظارات یک سازمان نخواهد بود و مدیر شایسته کسی است که هم دانش مدیریت داشته باشد و هم بتواند از تجارب استفاده مطلوب ببرد. بنابراین شناخت ابعاد شایستگی های مدیرییتی هم برای توسعه و هم برای ارزیابی مدیران عامل اساسی بشمار می رود. برای انتخاب افراد شایسته باید ضابطه و ملاک موجود باشد و این ضوابط باید به گونه ای انتخاب شوند که قابل سنجش باشند. لذا انتظار می رود زمانی که مولفه ها و محور های شایستگی تعیین می شود انتخاب و انتصاب مدیران با توجه به این مولفه ها صورت گیرد و برای جلوگیری از به هدررفتن نیرو و سرمایه ، اولویت های مربوط رعایت گردد. با توجه به اینکه در عصری که در حال گذار از عصر اطلاعات به عصر دنیای مجازی هستیم و سازمانها نسبت به گذشته درگیررقابت سختری هستند و تعغییرات سریع محیطی و شرایط اقتصاد و بازار کار، جهانی شدن ، افزایش هزینه های سلامت و افزایش تقاضا همگی سازمانها و معیارهای مدیریت نیروی انسانی را با چالشی جدی مواجه کرده است. همگام با دیگر اجزای سازمان اداری به صورت هماهنگ به منظور تحقق اهداف نظام اداری هدایت شوند، بدون شک گام مهمی در راستای ایجاد یک نظام اداری پاسخگو، شفاف، قانونمند و مبتنی بر شایسته سالاری برداشته می شود (سالکی[۴]، ۱۳۸۶،ص ۵۴).

۲-۳-۴- شایسته سالاری در کشور های مختلف

شایسته سالاری یکی از عوامل اساسی توانمند سازی دولتها و ارتقاء سطح دانش و تخصص مدیران و گردانندگان هرکشور است. امروزه انتصابات غیر سیاسی دولتها بر پایه اصول شایسته سالاری و عمدتا از طریق آزمونهای تخصصی صورت می گیرد. اما هنوز هم تعداد مدیران توصیه شده و منصوبان غیر متخصص چشمگیر است.

• سنگاپور: در میان کشورهای آسیای جنوب شرقی جمهوری سنگاپور شاید تنها کشوری باشد که با تاکید بر شناسایی و رشد جوانان نخبه برای تصدی مشاغل مدیریتی کشور نزدیکترین نظام را به نظام شایسته سالاری نسبت به سایر کشورهای منطقه در اختیار داشته باشد. در این کشور برای مدارک و مدارج علمی و دانشگاهی اهمیت ویژه ای قائل هستند زیرا از نگاه رهبران این کشور داشتن مدارک علمی بیانگر تلاش و کوشش فراوان همراه با استعداد هوش در شهروندان است. نکته جالب اینکه حتی از شهروندان غیر سنگاپوری تبعه کشور نیز در صورت دارا بودن این ویژگیها و داشتن شایستگی در مناصب دولتی و سیاسی و غیره از این افراد استفاده می کند (همان منبع، ۶۰).
• فنلاند: مثال دیگر از کشورهای دارای نظام شایسته سالاری فنلاند است که با وجود حاکم بودن طبقه اشراف ولی در عمل افراد باسواد و تحصیل کرده و شایسته بر این کشور حکومت می کنند.
• فرانسه: در کشور فرانسه کارکنان دولت در چهارگروه اداری، اجرایی، دفتری، انتظامی طبقه بندی می شوند. در داخل هر گروه نیز طبقات خاصی مانند هیات های عالی رتبه قرار دارند. در سالهای اخیردر سطوح بالاتر مدیریت، حدود ده هزار نفر از کارکنان دولت قرار گرفته اند که به ترتیب اهمیت شامل طبقات مستخدمان اصلی دولت (پرسنل خدمات مالی، اداری و مدیریت) مستخدمان ارشد دولت (مهندسان و مدیران خدمات کشوری) مستخدمان عالیرتبه دولت (بازرسان امور مالی، کارکنان دیوان محاسبات و اعضای هیات های سیاسی) مقامات عالیرتبه دولت ( معاونان وزراء، مدیر بودجه و اعضای عالیرتبه شورای ملی دولتی) می باشند. در کشور فرانسه مدیران عمدتا فارغ تحصیل مدرسه عالی مدیریت، که این دوره آموزشی شامل ۲۷ ماه است که ۱۵ ماه آموزش تئوری و ۱۲ ماه کارآموزی است. برای ورود به این مدرسه سه امتحان برگزار می گردد که آزمون اول امتحان داخلی برای کارمندان دولت با ۵ سال سابقه کار است. آزمون دوم برای دانشجویان زیر ۲۸ سال با مدرک لیسانس است. و آزمون سوم برای افراد بالای ۴۰ سال با تجربه تخصصی ۸ سال در بخش خصوصی برگزار می شود. در سطوح دیگر شغلی نیز دو سیستم ارتقاء وجود دارد: نخست سیستم ارتقاء بر اساس ارشدیت که از طریق اتحادیه های کارکنان به تصویب رسیده است و سیستم دیگر ارتقاء مبتنی بر گزینش بر اساس ارزشیابی کارکنان توسط سرپرستان و مدیران و تخصیص امتیاز بر عملکرد افراد انجام می گیرد.
• کره جنوبی: در کشور کره جنوبی موسسه ای مستقل بنام کمسیون خدمات کشوری که زیر نظر مستقیم رئیس جمهور ایجاد شده است، وظایفی مانند استقرار نظام باز و وضع سیاست های راهبردی در امور اداری کارکنان، بازرسی و مدیریت کارکنان و غیره را به عهده دارد. در کشور کره جنوبی متقاضیان ورود به مشاغل دولتی بعد از پذیرش در آزمون ورودی باید در مصاحبه های تخصصی نیز شایستگی خود را به اثبات برسانند و پس از آن به منظور بررسی نهایی پیش از استخدام شش ماه الی یکسال بصورت آزمایشی استخدام و بعد در صورت مثبت بودن نتایج ارزیابی عملکردشان به عنوان کارمند رسمی و دائمی انتخاب می شوند. سیستم ارتقاء شغلی در سطوح بالای مدیریتی بر اساس استانداردهای امکان پذیر است و وزیر مربوطه دو یا سه نامزد برای پست های خالی به کمیسیون معرفی می کند تا بررسی های مربوط به احراز شایستگی فرد مورد نظر صورت گیرد. در گروه پایین تر وضعیت صلاحیت ارتقاء هر شش ماه یکبار و بر اساس نمره آموزشی و عملکرد ارزیابی جمع آوری و فرد مورد نظر اتنخاب و منصوب می شود. و ۲۰% پست های ارشد نیز به عنوان پست آزاد از طریق آزمون برای خارج از دستگاه با هماهنگی انجام می شود.
• ژاپن
• در بورکراسی ژاپن کارکنان از طریق رقابت مشکل و امتحانات عالی اداری پذیرفته می شوند. این کارمندان دارای حقوق مکفی بوده و از منزلت  و احترام اجتماعی و امتیازات شغلی برخوردارند.
• در سیستم اداری ترفیع و ترقی شغلی براساس سابقه و سنوات خدمت و بدون تبعیض است.
• در مراحل بالاتر جهت احراز پست های مهم شایستگی های فرد نظیر کارائی، تیزهوشی و ابتکار ملاک عمل است.
• غیر از پست وزارت که انتصابی سیاسی است کارمندان تارده قائم مقامی وزارتخانه میتوانند ارتقاء پیدا کنند.
• برای گزینش افراد سطح بالا علاوه بر ملاک تحصیلات، ارشدیت و تجربه طولانی نظر موافق و تایید همکاران از شروط اصلی برای تصدی مشاغل کلیدی است.
• انتخاب معاونین با تشخیص وزیر نیست بلکه بر عهده مدیران تراز اول وزارتخانه  است.
• در ژاپن به طور سنتی از افرادی به کابینه دعوت می شود که شش دوره نمایندگی مجلس ملی ژاپن توسط مردم انتخاب شده باشند. فرایند شایسته سالاری استقرار مدیران شایسته در مجموعه سازمانها نیاز به سازوکارهایی مختلف دارد که طی یک فرایند بلندمدت و منطقی امکان می پذیرد:

الف) شایسته خواهی: به معنی ایجاد فرهنگ احترام به شایستگان و باور و به کارگماردن آنها در جامعه و سازمان است.

ب) شایسته شناسی: امروزه با توسعه نرم افزاری و سخت افزاری و ایجاد بانک های اطلاعاتی، اطلاعات مربوط به شایستگان بالفعل و بالقوه و بر اساس توانائیهای عمومی و تخصصی و براساس بررسی های دقیق علمی، آزمونها و مصاحبه های ساختارمند باز شناخته می شود. در شایسته یابی به قابلیت و شایستگی توجه می شود. قابلیت که مجموعه ای مرکب از مهارتها و ویژگی های شخصی و شخصیتی و رفتارهایی است که به طور مستقیم بر عملکرد موفق در شغل مرتبط است به دو دسته تقسیم می شود : قابلیت های پایه ای که فرد با داشتن آنها حداقل انتظارات و استانداردهای یک شغل را برآورده می کند و قابلیت های متمایزکننده که عملکرد فرد را به سطح متوسط به بالا می برد، که این قابلیت در شایسته یابی بیشتر مورد توجه است.

ج) شایسته سنجی: معیارهای سنجش باید دارای روائی و پایائی باشد و بر اساس آموزه های دینی، اخلاقی، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی باشد.

د) شایسته گزینی: باید با تجزیه وتحلیل شغل موجود، ویژگی های مورد نیاز هر شغل را مشخص کند. در این جا اشاره به این نکات ضروری است که شایستگی مطلق و دائمی نیست بلکه امری نسبی است و دیگر اینکه با توجه به تعدد سطوح مدیریتی، هر فرد باید در رده وسطح خودش قرار گیرد و هر فردی مناسب برای رده ای خاص از سازمان مدیریت است.

ه) شایسته گیری: به معنای  جلب و جذب مدیران شایسته است .

ن) شایسته گماری و شایسته پروری: در فرازهایی از کتاب ارزشمند و تاثیرگذار “سنگ فرش هر خیابان از طلاست” نوشته کیم وو چونگ آمده است که زمانی نظم و ترتیب و آرامش زمانی در جامعه و سازمان برقرار است که هر چیز و هرکس در جای واقعی خود قرارگیرد، چنانچه چیزی در فضا ومکان خود نباشد بی نظمی و اغتشاش به وجود می آید. فقط فکر کنید اگر چشمهایتان جای بینی تان وگوشهایتان جای دهانتان ودهانتان جای چشمهایتان بود چه می شد. بنابراین اگر هر چیزی در جای خود قرارگیرد هماهنگی و نظم برقرار خواهد بود. برای هرکاری در جامعه استادکاری است. اگر آموزگاری بدون ویژگی های خاص این حرفه تدریس کند و در شرکت افراد ناوارد امور شرکت را به عهده گیرند چه خواهد شد؟ معلوم است وقتی کور، کور را هدایت کند نهایتاً هر دو در چاله خواهند افتاد. هر صندلی متعلق به استاد کارآزموده ای است که فقط او باید روی این صندلی قرارگرفته، مسئولیت های مربوط به آن را انجام دهد. در شرکت هر کسی صندلی مخصوص به خود دارد و زمانیکه همگی در صندلی های واقعی خود قرار بگیریم شرکت بدون هیچ اشکالی فعالیت کرده وکارها در نهایت آرامش وسرعت پیش می روند. افراد گزینش شده تحت آموزش و پرورش قرارمی گیرند. تجربه نشان داده است که دگرگونی وتحول در سنین بزرگسالی و بلوغ فکری به سختی اتفاق می افتد لذا باید ابتدا فرد شایسته و مناسب و مستعد را به خدمت گرفت تا آموزش و پرورش و تربیت آن فرد اثربخش و مفید باشد. مثل: سمینارها، آموزش ضمن خدمت، کارگاههای آموزشی، استفاده از فرصت های مطالعاتی، بورسیه های کوتاه و بلندمدت و … در توانمندسازی و بهسازی مدیران شایسته موثر است. اهداف نظام آموزش کارکنان تماماً با رویکرد شایسته پروری، گزینی وسالاری طراحی شود.

و) شایسته داری: حفظ مدیران شایسته در سازمانها و شرکتها به عنوان سکاندار کشتی موفقیت و بهره وری در سازمان و در کنار این مدیران، کشف افراد با استعداد و اجرای مدیریت استعدادها و جانشین پروری در سازمان. برای استقرار این فرایند به طور صحیح همیشه موانع و چالشهایی وجود داشته است و دارد. فقدان فرهنگ شایسته سالاری وتوجه بیش از حد به مدرک و مدرک گرایی، مدیریت متمرکز، بوروکراسی اداری، بی ثباتی در مشاغل مدیریتی، تکیه برکمیت و اهداف کوتاه مدت، اعمال مدیریت سنتی، بی توجهی به امر تحقیق و پژوهش، نداشتن ضمانت اجرایی قوانین، بی تفاوتی نسبت به عملکرد مدیران و مسائلی از این دست همواره از چالش های مهم استقرار این فرایند در سازمانهاست که برای رفع این موانع ابتدا باید به تهیه و استقرار زیرساخت های فرهنگی، روانی، قانونی، فناوری اطلاعات و نظایر آن پرداخته شود (همان منبع،ص ۶۲).

[۱] -bidokhte & nazar

[۲] -hossiene & hamkaran

[۳]-Talent Management

[۴] -salke