محقیقین مختلف برای سنجش عملکرد بازاریابی از مولفه های مختلفی استفاده کرده اند و هیچ رویه ی ثابت یا مشابهی در این زمینه دیده نمی شود و رویه ی معمول به این صورت است که در ابتدا چند مولفه در ارتباط با عملکرد بازاریابی انتخاب شده و سپس به روش عینی یا ذهنی و تحت یک سوال هر یک از مولفه ها را می سنجند (بختیاری، ۱۳۸۵).

شکل۲-۷) ماهیت معیارها (منبع: بختیاری، ۱۳۸۵)

یک معیار عینی می تواند به صورت مستقل ارزیابی و تایید شود. فعالیت یک کارمند را می توان به صورت ذهنی و بر اساس مشاهدات مافوق وی ارزیابی نمود اما باید توجه داشت که مافوق مذکور بایستی اطلاعات کافی در اختیار داشته باشد تا قادر به داوری منصفانه گردد. علاوه بر این وجود اعتماد کامل نیز ضروری می باشد زیرا فرد زیردست باید از منصفانه بودن قضاوت ذهنی مذبور مطمئن باشد. معیارها بر اساس درجه ی کمال و پاسخگویی نیز متغیرند. یک معیار کامل تمامی جنبه های موفقیت را در بر می گیرد. یک معیار پاسخگو منعکس کننده ی فعالیت هایی است که یک مدیر برآنها نفوذ دارد. به عنوان مثال: سرعت، برای سنجش میزان مسافت طی شده از بوستون تا ونکوور، معیاری پاسخگو اما ناقص است. راننده می تواند با افزایش یا کاهش شتاب وسیله ی نقلیه بر این عامل تاثیر گذارد اما چون تعداد و زمان توقف ها را لحاظ نمی کند ناقص است. در یک کسب و کار، قیمت سهام به عنوان یک معیار کامل عملکرد مدیر ارشد در نظر گرفته می شود زیرا تمام اقدامات مدیریت در نهایت در قیمت سهام آن شرکت منعکس می گردد. البته قیمت سهام، نرخ های بهره و عوامل دیگری را که خارج از کنترل مدیران ارشد هستند نیز منعکس می سازد. بنابراین به طور کامل پاسخگوی اقدامات آنان نیست. از سوی دیگر معیارهای سود دهی مانند نرخ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) مسئولیت تمام اقدامات مدیران ارشد را بر عهده دارد اما این معیارها کامل نیستند زیرا بازتاب ارزش آتی تصمیمات بلند مدت از قبیل سرمایه گذاری در تکنولوژی های جدید نمی باشد. برای افزایش پاسخگویی معیار های عملکرد، کارکنان رده ی پایین تر معمولا بر اساس فعالیت های حیطه ی کنترل خویش مورد سنجش قرار می گیرند. افراد در رفتارهایی که سبب افزایش معیار می شود، شرکت می کنند اما این امر افزایش اندکی در ارزش کلی شرکت خواهد داشت (سایمونز،۱۳۸۵). بنابراین می توان گفت اگرچه عملکرد می تواند معانی متنوعی داشته باشد اما به طور عمده از دو دیدگاه می توان به آن نگریست: نخست مفهوم ذهنی که در وحله ی اول مرتبط است با عملکرد شرکت ها نسبت به رقبای آنها و دیدگاه دوم مفهوم عینی است که بر پایه ی اندازه گیری مطلق عملکرد می باشد (Sin, 2005,). در گذشته عمدتا شاخص های مالی مستقیما از سازمان ها یا از منابع ثانویه به دست می آمدند. بعد ها به قضاوت داورانه ی پاسخگویان داخلی و خارجی سازمان گرایش پیدا شد. آنها اغلب هر دو شاخص مالی، عملیاتی و تجاری را تحت پوشش قرار می دادند. در برخی از مطالعات نوعی سازگاری قوی بین معیار های عینی و ذهنی یافت شد اما برخی دیگر از مطالعات تفاوت هایی را بین این دو رویکرد تشخیص دادند. معیار های عینی عملکرد، به سختی حاصل می شوند و یا اینکه پایایی کافی ندارند. رویکرد ذهنی، اندازه گیری ابعاد عملکرد از قبیل ارزش نام تجاری یا رضایت مشتری را تسهیل می کند. اندازه گیری ذهنی همچنین تجزیه و تحلیل مقطعی داده های مربوط به بخش ها و بازار ها را تسهیل می نماید. به دلیل آنکه عملکرد می تواند در مقایسه با اهداف شرکت یا اهداف رقبایش، قابل اندازه گیری شود. ارزیابی ذهنی همچنین باعث می شود که اثرات آهسته و ویژه ی استراتژی سازمان در نظر گرفته شوند. این امر موجب می گردد که دریابیم عملکرد ذهنی نسبت به عملکرد عینی معیار مناسب تری برای سنجش عملکرد بازاریابی است (Benito and Javier, 2005).

البته ذکر این مطلب هم حایز اهمیت است که به خاطر داشته باشیم استفاده از معیار های ذهنی هم برای اندازه گیری عملکرد بازاریابی محدودیت های خاص خود را دارد. مثلا ممکن است افراد در ارائه ی آنها اغراق کنند و آنها را فراتر از مقدار واقعی بیان نمایند (Panigyrakis and Theodoridis, 2007). اصطلاح ذهنی عملکرد به این معناست که امتیاز عملکرد شرکت بوسیله ی طیفی پاسخی در مقایسه با عملکرد رقبای عمده، درجه بندی می شود (Martin et al.., 2007, p:384).

پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملکرد بازاریابی و مالی، مولفه های مختلفی را برای سنجش آن به کار برده اند. معدودی از پژوهشگران مولفه هایی از عملکرد که با یکدیگر مرتبط هستند را در گروه هایی جای داده و آنها را نام گذاری کرده اند. به عنوان مثال پلهام مولفه های عملکرد را در سه دسته جای داده است:

1. اثربخشی سازمانی: شامل مولفه های کیفیت محصول، موفقیت محصول جدید، نرخ حفظ مشتری
2. رشد/ سهم: شامل مولفه های سطح فروش، نرخ رشد فروش، سهم بازار

3. سود آوری شامل مولفه های نرخ بازده ویژه، (ROE) نرخ بازگشت سرمایه، حاشیه ی سود ناویژه چیکوان نیز مولفه های عملکرد را در دو دسته قرار داده است که عبارتند از:

   • عملکرد بازار: مشتمل برمولفه های حفظ مشتری، جذب مشتری جدید
   • عملکرد مالی: مشتمل بر مولفه های نرخ بازده دارایی، سهم بازار و رشد فروش (بختیاری، ۱۳۸۵)

پاینگراکیس و تئودوریدس در یکی از مطالعات خود، عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبای عمده ی آن در سه سال گذشته به وسیله دو دسته از شاخص ها شامل:

• شاخص های عملکرد مالی: فروش نهایی، نرخ رشد فروش، حاشیه سود ناخالص
• شاخص های عملکرد غیر مالی: سهم بازار، بهره وری، زمان و دوره ی عمر سهام که مجموعا جز شاخص های ذهنی و غیر مستقیم بودند را مورد سنجش قرار دادند.

در برخی از مطالعات نیز بین معیارهای اثربخشی و کارآیی تفاوت قایل شده اند. به این ترتیب خاطرنشان شده است که پیش تر به تقویت و تثبیت موقعیت بازار قوی، برای مثال: رضایت مشتری، تصویر ذهنی و وجهه مناسب، افزایش فروش، سهم بازار یا موقعیت محصول جدید اشاره می شود. تفاوت بین معیار های موقعیتی (در ارتباط با عملکرد جاری) و معیار های روند (در ارتباط با تغییر عملکرد) می تواند همچنین مورد ملاحظه قرار گیرد. در این مورد سینکولا و باکر بین بعد اثربخشی عملکرد (در ارتباط با موفقیت در مقایسه با رقبا) و معیار های سازگاری با محیط (در ارتباط با موفقیت پاسخگویی همزمان به شرایط و فرصت های متغیر محیطی) تفاوت قایل شدند ( Panigyrakis and Theodoridis, 2007).

بنیتو نیز از سه معیار عینی عملکرد به نام های فروش، سود و نرخ بازده دارایی ها (ROA ) استفاده کرد که فروش، تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می توانست شاخصی برای موفقیت بازار باشد ولی این مطلب را که چگونه می توان به طور کارآ به چنین موقعیتی دست یافت، منعکس نمی نماید. سود از طریق کارآیی در محاسبه ی حاشیه سود ناخالص نمایش داده می شود و نرخ بازده دارایی به وسیله مقایسه سود در ازای منابع مورد استفاده، تاثیرات اندازه را از بین می برد (Benito and Javier, 2005,). در یک مطالعه در سال ۲۰۰۸ تایلور و دیگران معیار هایی چون بهبود کیفیت خدمات، کاهش هزینه های تولید، سازگاری محصول با تقاضای مشتری و سطوح سازگاری خدمات را به عنوان معیار های عملکرد به کار برده و خاطرنشان می کنند که این متغیر های فرعی از بین متغیر هایی انتخاب می شوند که وابستگی بیشتری به رابطه ی بین عرضه کنندگان و فروشندگان در بازار های صنعتی داشته و به وسیله کارشناسان صنعت نشان داده شده اند (Taylor, 2008). دشپانده و همکاران در سال ۱۹۹۳ چهار معیار ذهنی را برای سنجش عملکرد شرکت مورد استفاده قرار دادند که شامل: سودآوری، اندازه، سهم بازار و نرخ رشد می باشد. سینگ و رانچورد نیز در تحقیق خود بر روی صنعت قطعه سازی خودرو در انگلستان، ضمن استفاده از رویکرد ذهنی، دلیل این امر را سختی در حصول داده های عینی از منابع مستند و عدم دسترسی عمومی به آن، به دلیل مخالفت شرکت ها جهت بروز این اطلاعات محرمانه دانسته. با این وجود ایشان پنج شاخص عملکرد را برای اندازه گیری عملکرد تجاری مورد ملاحظه قرار دارند که به شرح زیر می باشند:

1. حفظ مشتری
2. سهم بازار
3. موفقیت محصول جدید
4. بازده دارایی ها
5. رشد فروش

این پنج شاخص به وسیله مقیاس طیف هفت گزینه ای لیکرت از ۱= خیلی مخالف تا ۷= خیلی موفق درجه بندی شده است (Singh and Ranchod. 2004).

مطالعات متعدد دیگری وجود داشته اند که آنها نیز رویه مشابهی را برای سنجش عملکرد تجاری شرکت ها اتخاذ کرده اند.  برخی از محققان سازمانی و بازاریابی، عملکرد شرکت را در دو بخش مورد بحث قرار می دهند که شامل یک بعد اثربخشی و یک بعد کارآیی است. این رویکرد استاندارد، اثربخشی شرکت را از لحاظ رشد سود، رشد فروش و رشد سهم بازار و کارآیی شرکت را از لحاظ سودآوری، بازده فروش (ROS) ، بازده سرمایه گذاری (ROI) ، و بازده دارایی ها (ROA) مورد سنجش قرار می دهد (Menguic et al.., 2007: 318). در جدول ۲-۳ پارامتر هایی را که دانشمندان مختلف علم مدیریت در پژوهش های خویش برای سنجش عملکرد بازاریابی شرکت های تولیدی به کار بسته اند، به اختصار نشان داده شده است:

جدول ۲-۳) متغیر های اندازه گیری عملکرد بازاریابی (Vinod and Uma Kumar, 2009)

[۱]Panigyrakis and Theodoridis

یکپارچگی عبارت است از استفاده اشتراکی دو یا چند کاربر از اطلاعات یکسان با منبع ذخیره یکسان و پیوند میان بخش های مختلف و متوازن که شامل جهت گیری های راهبردی، تمرکز بر بازار، منابع، مهارت ها و فرهنگ بود و باعث ایجاد رابطه ای متقابل میان اعضای زنجیره تامین می گردد. یکپارچگی، همچنین موجب از بین بردن جزایر و ماژول های اطلاعاتی و فراهم آوردن اطلاعاتی دقیق و به موقع و جامع از وضعیت کل سامانه ی جاری می شود. این یکپارچگی در ابعادی از جمله داده های عملیاتی، انبار داده ها، اطلاعات (داده های پردازش شده)، دانش سازمانی، فرآیندها، منابع انسانی و مسئولیت های ایشان، ساختار سازمانی، کاربردهای هوش کسب و کار مانند وسایل داده کاوی، پژوهش و بررسی بازار، گزارش دهی، نرم افزارهای کاربردی مانند: نرم افزارهای تحلیل آماری و پیش بینی، تحقق می یابد. مهمترین نتایجی که از این یکپارچگی حاصل می شود عبارتند از: کاهش هزینه های حاصل از اطلاعات و داده های مدیریتی، فراهم سازی تجزیه و تحلیل های معناداراز مجموعه فعالیت های زنجیره، دسترسی آنی به داده ها و صرفه جویی در زمان دسترسی به اطلاعات و داده کاوی، مجهز نمودن زنجیره برای انجام همکاری و مشارکت با اعضای مختلف و بررسی تمامی جریانهای نقدی و مالی در زنجیره به صورت آنی (Chou et al.., 2005).امروزه تشریک مساعی بین شرکت های مختلف در زنجیره تامین، برای موفقیت آن زنجیره حیاتی می باشد. معرفی سریع محصولات جدید به بازار، چرخه ی حیات محصولات موجود را کاهش داده و تلاطم در تقاضای بازار، روز به روز عمل پیش بینی را مشکل نموده است. برای پاسخگویی به چنین تغییرات و تغییراتی دیگر و نیز حفظ و ارتقای موقعیت رقابتی، لازم است که توجه بیشتری به وضعیت شرکت ها شود. با توجه به موارد مذکور و نیز با افزایش رقابت جهانی، نیاز برای زنجیره تامین یکپارچه و استراتژی های تشریک مساعی به طور پیوسته در دهه اخیر رشد داشته است. رابطه ی نزدیک بین مشتریان و تولیدکنندگان، فرصت هایی را برای افزایش دقت اطلاعات تقاضا که زمان طراحی محصول تولیدکننده و زمان برنامه ریزی و منسوخ شدن موجودی را کاهش می دهد، ارائه می کند و بنابراین اجازه پاسخگویی بیشتر را به نیازهای مشتری می دهد (Flynn and  Flynn, 2004). رقابت جهانی و افزایش انتظارات مشتری، باعث شده تا تولیدکنندگان بیش از پیش بر روی سرعت تحویل، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری تمرکز کنند، برای ارتقای این توانمندی ها، شرکت های زیادی استراتژیهای زنجیره تامین یکپارچه را به کار گرفته اند. از آنجا که همواره یکی از دغدغه های اصلی شرکت های تولیدی، دستیابی به سهم بازار بیشتر می باشد و با توجه به مطالعات موجود، این امر با داشتن هماهنگی و تشریک مساعی در کل زنجیره تامین و در نتیجه دستیابی به توانمندی های رقابتی از جمله داشتن نوآوری، تحویل به موقع، کیفیت محصول و هزینه کمتر و غیره، قابل دستیابی می باشد (Calantone et al.., 2002). مفهوم زنجیره تامین یکپارچه، موضوع نسبتا جدیدی می باشد. در یک زنجیره تامین یکپارچه، شراکت استراتژیکی قوی با تامین کنندگان، درک و پیش بینی آنها از نیازهای تولیدکننده را به منظور بهتر برآوردن نیازهای متغیر آن تسهیل خواهد کرد. این اشتراک اطلاعات در خصوص محصولات، فرآیندها، زمانبندی ها و توانمندی ها به تولیدکنندگان کمک می کند تا برنامه ی تولیدی خود را توسعه داده و کالاها را به موقع تولید کنند و عملکرد تحویل خویش را بهبود بخشند. بیشتر ادبیات اخیر درخصوص مدیریت زنجیره تامین نیز، بر روی تلاش های تولیدکنندگان برای فرآیندهای یکپارچه سازی و شکل های ائتلاف با تامین کنندگان، تمرکز کرده اند که به طور موثرتر و کارآ تر خرید و بخش عرضه را مدیریت می کند و تحقیقات اخیر بر تعهد تامین کنندگان در طراحی فرآیند و محصول و فعالیت های بهبود مستمر، تاکید دارند (Flynn and  Flynn, 2004).

در خلال دهه گذشته، یکی از موضوعات اصلی در اربیات مدیریت زنجیره تامین، نقش یکپارچگی به عنوان یک عامل مهم در دستیابی به موفقیت می باشد (Swink et al.., 2007). زنجیره تامین یکپارچه متفاوت از زنجیره تامین سنتی است. یک زنجیره تامین سنتی به علت اینکه بر جریان اطلاعات گسسته یا مجزا تاکید دارد، یکپارچه نیست. سابث (۱۹۹۵)، بیان داشت که یک زنجیره تامین سنتی (غیر یکپارچه) حداقل دو اشکال دارد. ابتدا، در نتیجه ی عقب افتادگی های پلکانی در زنجیره تامین، دقت پیش بینی به علت افزایش در عدم تقاضا به عنوان یک نتیجه از جریانهای اطلاعات منفصل، کاهش خواهد یافت (اثر شلاق چرمی). پیش بینی نادرست، معمولا موجودی اضافی را برای تامین کنندگان و تولیدکنندگان به همراه دارد. دوم، معمولا به علت اینکه فرآیندهای کسب و کار در سرتاسر بخش های زنجیره تامین به صورت یکپارچه به یکدیگر مرتبط نیستند، یک زنجیره تامین سنتی به آهستگی به تغییرات تقاضا واکنش نشان می دهد. در نتیجه چنین رویکردی، اغلب با سطوح بالتری از عدم اطمینان محیطی روبه رو می شود، بنابراین ادبیات زنجیره تامین از نیاز برای یکپارچگی بیشتر جهت روبه رویی با عدم اطمینان محیطی حمایت می کند. در حقیقت، منظور از زنجیره تامین یکپارچه، درجه ای است که تولیدکننده به طور استراتژیکی با شرکای زنجیره تامین تشریک مساعی کرده و به صورت گروهی فرآیندهای داخل و خارج سازمان را مدیریت می کند. هدف زنجیره تامین یکپارچه، دستیابی به جریان های موثر و کارآ از محصولات و خدمات، اطلاعات، پول و تصمیمات جهت فراهم کردن بیشترین ارزش برای مشتری با هزینه کم و سرعت بالا می باشد. هماهنگی عملیاتی تنها می تواند منجر به سودهای عملیاتی شود اما هماهنگی استراتژیکی، سودهای استراتژیکی و عملیاتی را فراهم می کند (Flynn and  Flynn, 2004).

هماهنگی شرکت های عضو زنجیره تامین، مستلزم برقراری نظامی کارا و اثربخش است که مولفه های گوناگون موثر بر یکپارچگی شرکت ها را مدیریت نماید. این نظام باید الزامات سطوح مختلف یکپارچگی و هماهنگی بین شرکت ها را مورد توجه قرار دهد و بستر مناسبی را جهت یکپارچه سازی فعالیت های مختلف زنجیره تامین فراهم سازد. مهمترین مولفه های تشکیل دهنده ی ایجاد یکپارچگی در زنجیره تامین در شکل۲-۸ در سه سطح نشان داده شده اند که تامین کنندگان، تولید کنندگان و توزیع کنندگان را دربر می گیرند. سطوح سه گانه عبارتند از: سطح استراتژیک یکپارچگی، سطح فعالیت های یکپارچگی و سطح زیرساخت های یکپارچگی.

• سطح اول: سطح استراتژیک

ایجاد یکپارچگی درصورتی پایدار خواهد ماند که مولفه های استراتژیک یکپارچگی مورد توجه جدی قرار گیرند. مولفه های تشکیل دهنده ی این سطح عبارتند از: سیاست گذاری، کنترل استراتژیک، اشتراک منابع و توسعه قابلیت ها و پشتیبانی درون سازمانی. این سطح از این نظر استراتژیک شمرده می شود که نیازمند تصمیماتی استراتژیک در سطوح ارشد شرکت های عضو بوده و همچنین بقاء و پایداری روابط، منوط به توجه اساسی به مولفه های آن می باشد.

• سطح دوم: سطح فعالیت های یکپارچگی

سطح دوم مولفه های تشکیل دهنده ی یکپارچگی به فعالیت هایی اختصاص دارد که شر کت ها در انجام آنها اقدام به یکپارچگی نموده اند. همانطور که پیشتر بیان شد، انتخاب فعالیت های صحیح و هماهنگی همه جانبه جهت انجام آنها از جمله مسایلی است که بایستی به عنوان پیش نیاز برقراری نظام همکاری مورد توجه قرار گیرد. برت[۱] (۲۰۰۴)، فعالیت های برنامه ریزی زمانی تولید، برنامه ریزی تامین، ارائه محصول جدید، بازپرسازی تقاضا، برنامه ریزی مشارکتی و توزیع مشترک را از جمله فعالیت هایی می داند که می توانند در نظام همکاری استراتژیک به طور مشترک به انجام برسند. اما به طور کلی انتخاب فعالیت ها بستگی به تحلیل شرکت ها از مطلوبیت هرکدام از آنها دارد. پس از انتخاب فعالیت ها، به عنوان پیش نیاز ایجاد یکپارچگی، برنامه ریزی، اجرا و کنترل تاکتیکی و عملیاتی آنها موضوع دیگری است که در این سطح بدهن پرداخته می شود. هرکدام از فعالیت ها باید به طور مناسب و بر مبنای مشارکت تمامی اعضای درگیر و براساس تصمیم گیری مشارکتی، برنامه ریزی، اجرا و کنترل شوند. انجام این امور در تعامل کامل با سطح استراتژیک یکپارچگی است. بدین معنا که برنامه ریزی، اجرا و کنترل تاکتیکی و عملیاتی فعالیتهای مرتبط با یکپارچگی از یک سو، از اقداماتی که در سطح استراتژیک به عنوان سیاست گذاری و کنترل به انجام رسیده است، تاثیر پذیرفته و از سوی دیگر، بر آنها تاثیر می گذارد. مسیر ترسیم شده در شکل ۲-۲-۱ به این فضای تعاملی و مشارکتی اشاره دارد (Barratt, 2004).

• سطح سوم: زیرساخت های یکپارچگی

یکپارچگی زنجیره تامین نیازمند زیرساخت هایی است تا انجام موثر یکپارچگی را پشتیبانی نماید. به طور کلی سه زیرساخت فرهنگی، تکنولوژیکی و انگیزشی، بدنه ی اصلی مولفه های سطح سوم را تشکیل می دهند.

۱٫زیرساخت فرهنگی

یکی از زیرساخت های اصلی یکپارچگی، فرهنگ همکاری و مشارکت است. بسیاری از فرهنگ های سازمانی موجود در حمایت و پشتیبانی از همکاری و هماهنگی درون و برون سازمانی، ناتوان هستند. از اینرو ایجاد فرهنگ مشارکتی، از عوامل کلیدی موفقیت ایجاد یکپارچگی به شمار می رود. برخی از صاحب نظران وجود اهداف متقابل، سیاست های یکپارچه و تبادل اطلاعات را از جمله الزامات فرهنگی ایجاد یکپارچگی می دانند اما به طور کلی می توان زیرساخت فرهنگی ایجاد یکپارچگی را متشکل از سه بخش اصلی دانست: اعتماد، تبادل اطلاعات و ارتباطات شفاف (Pidduck, 2006).

۲٫زیرساخت تکنولوژیکی

فناوری، یکی از زیرساخت های ایجاد یکپارچگی به شمار می رود. با وجود اینکه برخی از صاحب نظران معتقدند، همکاری لزوما مبتنی بر فناوری نیست، اما امروزه با پیشرفت روزافزون فناوری، استفاده از آن به راهکاری مناسب و حتی ضروری تبدیل شده است. در این میان نکته کلیدی، درک مشترک اعضای زنجیره تامین از فعالیت ها، فرآیندها و اطلاعات لازم جهت انجام همکاری است. باید به این نکته توجه داشت که فناوری تنها نقش دهنده اطلاعات و ارتباط دهنده ی یکپارچگی را ایفا می نماید. زیرساخت اصلی تکنولوژی مورد نیاز برای استقرار نظام همکاری را می توان فناوری اطلاعات دانست. فناوری اطلاعات در همه و یا حداقل در اکثر نظام های یکپارچگی زنجیره تامین نقشی توانمندساز ایفا می کند. این امر بدین دلیل است که فناوری اطلاعات به اعضای زنجیره تامین، امکان و توان تبادل اطلاعات اعطا نموده است. به علاوه بسیاری از فرآیندهای درون و بین سازمانی با بکارگیری فناوری تغییر یافته و به نحو مناسبی یکپارچگی شده اند. در این بین سیستم های اطلاعاتی نقش مهمی را بهبود عملکرد زنجیره تامین ایفا می کنند. سیستم های اطلاعاتی با فراهم نمودن زیرساخت لازم جهت تسهیل تبادل داده ها بین اعضای زنجیره تامین، حوزه عمل و کارآیی شبکه زنجیره تامین را افزایش می دهند.

۳٫زیرساخت انگیزشی

پژوهش های انجام شده در زمینه ی فرآیندهای زنجیره تامین، یکپارچگی را تلاشی مشترک جهت طراحی مجدد عملیات زنجیره تامین می داند، به گونه ای منجر به بهبود خدمات به مشتری و کاهش هزینه ها شود. این طراحی مجدد باید از ابتدا به گونه ای انجام شود که منافعی متقابل را برای اعضای زنجیره تامین دربر داشته باشد. شرکت ها باید با همسو سازی منافع خود، ریسک فعالیت ها را به طور مشترک بپذیرد. یکپارچگی تنها با ایجاد منافع متقابل و ساز و کارهای انگیزشی مناسب پایدار خواهند ماند. از این رو برقراری نظام انگیزشی و همسوسازی انگیزشی اعضای زنجیره تامین را می توان یکی دیگر از مولفه های زیرساخت یکپارچگی دانست  (Barratt, 2004).

شکل ۲-۸) مؤلفه های تشکیل دهنده نظام همکاری استراتژیک زنجیره تأمین (منبع: Pidduck, 2006, p:262)

بسیاری از استدلال های نظری در خصوص یکپارچه سازی زنجیره تأمین، از ادبیات مهندسی مجدد فرآیند و تحول در مدیریت سنتی آن ناشی می شود . هدف، ایجاد یکپارچگی فرآیندها در کل زنجیره تأمین است به طوریکه رقبا نتوانند با آن رقابت نمایند . استفاده از یکپارچگی حاصله، یک فرصت ایده آل برای ساز مان ها در فضای رقابتی موجود است. در سیستم های سنتی تولید، این امکان وجود داشت که عرضه کنندگان نیازمندی های بازار را پیش بینی کرده و بر اساس آن نیاز مشتری، محصول را ساخته و انبار سازند ولی در محیط های امروزی، ساخت محصول برای انبار و سپس عرضه به مشتری جای خود را به تولید بر اساس سفارش مشتری داده است .مطلوب ترین رویکرد تولید، تلفیقی از تولید مشتری گرا و تلاش در حفظ ثبات و کسب مزایای اقتصاد تعداد از طریق تولید و انباشت موجودی می باشد (یزدانی و همکاران، ۱۳۹۰، ص ۳۱)

[۱] Barratt

انواع یکپارچگی - نظام یکپارچگی در زنجیره تامین

یکپارچگی با دو بعد داخلی و نیز خارجی در نظر گرفته می شود. یکپارچگی داخلی به هماهنگی، تشریک مساعی و یکپارچگی لجستیک با مناطق وظیفه ای دیگر بر می گردد، در حالی که یکپارچگی خارجی (یعنی: یکپارچگی تامین کننده و یکپارچگی مشتری) به یکپارچگی فعالیت های لجستیکی شرکت با مشتریان و تامین کنندگان شرکت، مربوط می شود.

• یکپارچگی داخلی

یکپارچگی داخلی به مجموعه ای از فعالیت های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره داد که در ارتباط متقابل، اهداف تولیدی را حمایت می کنند (, ۲۰۰۲ Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی، تعریف شده است که موجب می شود تا بخش ها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. در واقع، یکپارچگی داخلی، درجه ای است که یک تولید کننده، استراتژی های سازمانی، عملیات و فرآیندهای مربوط به تشریک مساعی و فرآیندهای همزمان را به منظور برطرف کردن نیازهای مشتریان، ساختار دهی می کند (Flynn and  Flynn, 2004). در یک سازمان، سیستم اطلاعات، تمام بخش ها را با هم مرتبط می کند، بنابراین تمامی بخش ها قادرند تا اطلاعات به موقع و دقیق را از بخش های دیگر به دست آورند و در این صورت سطح بالایی از یکپارچگی را کسب خواهند نمود. به علاوه باید ارتباطات یکپارچه بین بخش ها برحسب فرآیندهای کسب و کار و نیز روابط قوی که تعاملات و تشریک مساعی را در کل بخش ها حمایت می کند، وجود داشته باشد (Vickery et al.., 2003,).

• یکپارچگی خارجی

یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاست های تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابت شرکت با توجه به محدودیت های محیطی می باشد (,۲۰۰۲ Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار/فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت بیشتر، مشخص می نماید. بارات و اولیویرا[۱] (۲۰۰۱)، پیشنهاد می کنند که یکپارچگی وقتی اتفاق می افتد که دو یا چند شرکت، مسئولیت برنامه ریزی مشترک مبادله ای، مدیریت، اجرا و اطلاعات اندازه گیری عملکرد را با هم به اشتراک بگذارند. یکپارچگی رو به جلو و رو به عقب و یکپارچگی مشتری و تامین کننده همگی در این طبقه قرار می گیرند. در حقیقت، یکپارچگی خارجی درجه ای است که تولید کننده با شرکای خارجی خود، برای ساختاردهی استراتژی های برون سازمانی، فرآیندها و عملیات در فرآیندهای گروهی و هماهنگ شرکت می کند (Flynn and  Flynn, 2004).

زنجیره تأمین یکپارچه به عنوان یکی از مزیتهای رقابتی امروز در بازار جهانی شناخته شده است؛ بنابراین ضروری است تا فاکتورهایی که در یکپارچگی نقش دارند، بررسی شوند.  مدیریت مؤثر زنجیره های تأمین نیازمند یکپارچگی فرآیندهای کسب وکار داخلی در یک سازمان و کل تأمین کنندگان و مشتریان خارجی می باشد. زنجیره تأمین یکپارچه ممکن است به عنوان یک فرآیند تعامل و تشریک مساعی در شرکت هایی که در یک زنحیره تأمین برای رسیدن به نتایجی که برای همه سازمان های درگیر در زنجیره، موردقبول و هماهنگ باشد، تعریف شود. در تحقیقی، لی[۲] (۲۰۰۰) بیان کرد که زنجیره تأمینی که به درستی یکپارچه شده است، هزینه ها را بیشتر کاهش میدهد. همچنین بیان داشت، این یکپارچگی برای شرکت، شرکای زنجیره تأمین و ذینفعان ارزش ایجاد میکند.  راسنزینک[۳] و همکاران (۲۰۰۳)، نیز در مقاله ای تحت عنوان تأثیر استراتژی یکپارچه سازی روی توانمندی های رقابتی و عملکرد کسب وکار، ثابت کردند که چنانچه میزان یکپارچگی در زنجیره تأمین بیشتر باشد، کیفیت محصول، تحویل، انعطاف پذیری فرآیند و رهبری هزینه، نسبت به گذشته بهتر خواهند شد (Romano, 2003). کیم[۴] (۲۰۰۹)، در مقاله ای با عنوان بررسی تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم زنجیره تأمین یکپارچه روی عملکرد شرکت، به بررسی ارتباطات علّی بین اعمال مدیریت زنجیره تأمین، توانمندی های رقابتی، سطح یکپارچگی زنجیره تأمین و عملکرد شرکت پرداخت و دریافت که در شرکت های کره ای زنجیره تأمین یکپارچه کارا ممکن است نقش مهمتری برای رقابت مدیریت زنجیره تأمین بازی کند در حالی که در شرکت های ژاپنی روابط متقابل نزدیک بین سطح اعمال مدیریت زنجیره تأمین و توانمندی های رقابتی ممکن است تأثیر معنادارتری بر روی رقابت مدیریت زنجیره تأمین داشته باشد. دو[۵] (۲۰۰۷)، نیز، با بررسی یک مطالعه موردی از گروه شرکت های موفق صنایع یی ین، به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق زنجیره تأمین یکپارچه بود و دریافت که موفقیت های شرکت ها به علت سرمایه گذاری بالا در تکنولوژی اطلاعات می باشد و نیز دریافت که یک استراتژی کلی در زنجیره تأمین باید در توسعه و تهیه محصول جهت ایجاد تأثیرات بهینه برحسب هزینه و کیفیت، بهبودهایی را ایجاد کند (Du, 2007,).

راث و میلر[۶] (۱۹۹۹)، بیان داشتند که اخیراً اثبات شده، اگر اعضای بالادستی و پائین دستی بتوانند ارتباط اطلاعاتی سالم ایجاد کنند و مکانیزم ها را با هم به اشتراک بگذارند، توانمندی پاسخگویی سریع به تقاضای بازار بهبود خواهد یافت. مالونی و بنتون[۷] (۲۰۰۰)،در تحقیقی، دریافتند که یکپارچگی تأمین کننده، می تواند جهت موفقیت در صرفه جویی هزینه از جنبه های زیر به شرکتها کمک نماید:

• اقتصاد مقیاس )در سفارش، تولید و حمل و نقل(
• کاهش هزینه های اجرایی و هزینه های تغییر
• بهبود استفاده از دارایی ها (Lin, 2009).

استیونز[۸] (۱۹۸۹)، پیشنهاد می کند که شرکت ها ابتدا به طور داخلی یکپارچه شوند و سپس یکپارچگی را به دیگر اعضای زنجیره تأمین گسترش دهند.  شرکت ها معمولاً یک فرآیند یکپارچه را که از طریق سه مرحله به وجود میآید، دنبال میکنند.

• در مرحله اول، هیچ یکپارچگی وجود ندارد
• در مرحله دوم، شرکت ها به طور داخلی یکپارچه می شوند: فعالیت های لجستیک آنها با فعالیت های واحدهای وظیفه ای مثل خرید، تولید و بازاریابی یکپارچه می شود
• در مرحله سوم، یکپارچگی به دست آمده در مرحله دوم، به دیگر اعضای زنجیره تأمین مثل تأمین کنندگان و مشتریان گسترش می یابد (Kim and Cavusgil, 2009).

۲-۲-۶) مدل توسعه ی یکپارچگی با تامین کنندگان

مدلی است که چگونگی ایجاد و توسعه ی یکپارچگی را در زنجیره تامین و در سازمان های مختلف نشان می دهد . این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن عبارتند از:

• جزء فرآیند:

شرح مختصری از گام های توسعه ی یکپارچگی است که مراحل مورد نیاز را برای شکل گیری، تکمیل و حفظ یکپارچگی، نشان می دهند.

• جزء استراتژیک:

آزمون می کند که چگونه انتظارات استراتژیک و ارزیابی های کارآمدی یکپارچگی، به عنوان پیشرفت های اتحاد از طریق گام های توسعه، تکامل می یابند.

• جزء عملیاتی:

توسعه ی تحقیق، معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت نوعی یکپارچگی توانمند، به بحث می نشیند. در بین گام های افقی، مدیریان بایستی گام های عمودی را که دربرگیرنده ی گام های افقی مورد نظرهستند، مد نظر قرار دهند. در هر گام عمودی، همان طور که از بالا به پایین حرکت می کنیم، مدیران باید جریان های عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک از گام های افقی توسعه ی زیر منطبق هستند، به دقت بررسی نمایند، این گام ها عبارتند از:

• سطح اول: نیاز به شکل دهی یکپارچگی

بسیاری از شرکت ها به محض اینکه متوجه می شوند برای بهبود عملکرد خود نیازمند تغییر جدی در استراتژی های خود هستند، دست به شکل دهی نوعی یکپارچگی با دیگران می زنند. درک این موضوع که شرکت بایستی عملکرد خود را بهبود بخشد، از عوامل چندی نشأت می گیرد که از آن جمله می توان به رقابت جهانی، انسجام صنعت، ساختار توزیع کنندگان و کانال های عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن شاخه ی خاص از صنعت اشاره نمود. حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث می شود، مدیران شرکت ها دست به باز تعریف شایستگی های پایه ای خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد، به دیگران واگذار نمایند. در پاره ای از اوقات، بخش بازاریابی به دنبال توسعه ی سهم بازار، ممکن است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق توسعه ی اتحاد با دیگران، پاسخ گوید. نکته ی مهم دیگر اینکه، هر نوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت. بنابراین، به واسطه ی هرگونه تغییری در استراتژی، پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.

• سطح دوم: پیگیری یکپارچگی

در جریان پیگیری یکپارچگی، سازمان ها، تعریف مشروحی از استراتژی های جدید خود ارائه خواهند داد و تصمیمیات خویش را به منظور پیگیری یکپارچگی مسالمت آمیز، قطعی خواهند کرد. این امر زمینه های تحقیق به منظور کسب اطلاعات دقیق مرتبط با استراتژی های جدید و همچنین ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را دربر خواهد گرفت. اهداف اولیه و اصلی مورد نظر در این سطح، به سرعت تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانویه به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می شوند. در نهایت همین اهداف ثانویه به شناسایی مشخصات استراتژیک و عملیاتی که سازمان های درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد ملزم به کنترل و رعایت آنها هستند، کمک خواهد کرد. از طرفی دیگر، فرآیند تعریف معیار انتخاب به سازمان ها اجازه می دهد که به شیوه ی مناسبی تعداد سازمان های طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که یکپارچگی های موفق زمانی اتفاق می افتند که ارتباط بین شرکاء در زمینه مواد، محصولات یا خدماتی توسعه داده شده که به طور استراتژیک برای تمام شرکاء، از اهمیت خلصی برخوردار بوده باشد. اما اینکه شیوه ی ممیزی و انتخاب تامین کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها تامین کنندگان ناب را شناسایی و انتخاب نمود، از اهمیت شایانی برخوردار است. برای این منظور به یک فرآیند گام به گام برای ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم تامین کنندگان را ارزیابی، انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم. این فرآیند گام به گام عبارت است از:

1. گام اول: شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین
2. گام دوم: وزن دهی به هر معیار ارزیابی
3. گام سوم: شناسایی و وزن دهی به زیر معیار های درون هر معیار ارزیابی
4. گام چهارم: تعریف متریک های ارزش دهی
5. گام پنجم: ارزیابی مستقیم تامین کنندگا ن
6. گام ششم: مرور نتایج ارزیابی و تصمیم گیری در مورد انتخاب تامین کنندگان
7. گام هفتم: مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین کننده

• سطح سوم: تثبیت یکپارچگی

پس از اعمال یک ارزیابی دقیق، با بکارگیری معیارهای انتخاب توصیف شده در سطح دو درخصوص شرکای زنجیره تامین، هر سازمانی می تواند گروه کوچکی را که به مرحله ی نهایی راه یافته اند، به یک یا دو تامین کننده که بیشترین انطباق را با ایده آل های آن سازمان دارند و همچنین بیشترین تعهدات را در قبلا موفقیت اتحاد به گردن گرفته اند، محدود کند. پس از انتخاب این شریک نهایی، دو سازمان به منظور شکل دهی یکپارچگی میان خود، متعهد می شوند. این تعهد می تواند از طریق یک توافق زبانی و شفاهی یا از طریق یک قرارداد کبتی رسمی، ابلاغ شود. پس از این مرحله، قرادادهای کتبی ممکن است اساسا به واسطه ی طول زمانی برقراری اتحاد، مفاد و مضمون، سطح رضایت و سطح جزییات قرارداد تغییر کند.

• سطح چهارم: به کارگیری و استمرار یکپارچگی

یکی از توافقاتی که بین شرکاء در این مرحله به تصویب می رسد، منابعی هستند که به منظور تامین تعهد می شوند و بدین ترتیب اتحاد بین شرکاء آغاز می شود. هر شریک شروع به برآورده کردن منابعی که تعهد کرده است، می کند و امیدوار و مطمئن ارتباطات باز را آغاز می نماید. پس از یک دوره ی زمانی مطمئن، شرکاء انتظارات عملکردی را برآورده می کنند و یا در برآوردن آنها با شکست مواجه می شوند. در مواردی که نتایج، انتظارات عملکردی را برآورده کرده یا حتی از آن سطح نیز تجاوز می کنند، هر دو سازمان از نتیجه ی یکپارچگی خشنود می شوند و سطح اعتماد بین شرکاء افزایش می یابد، چرا که هر سازمان درخصوص تعهداتش صدق گفتارش را به اثبات رسانده است (مقدسی، ۱۳۸۶).

۲-۲-۷) ایجاد سیستم یکپارچه و شبکه اطلاعاتی

برای داشتن دامنه یکپارچه زنجیره تأمین، مدیر نیازمند است که به اطلاعات صحیح و به هنگام روی تمام وظایف سازمان و شرکای زنجیره تأمین، دسترسی داشته باشد. یکی از این ابزارها، شبکه داخلی است که امکان توزیع برخط  اشکال متعدد اطلاعات داخل سازمان را فراهم کرده و امکان به اشتراک گذاری پروژه ها و دسترسی کنترل شده به اطلاعات و اسناد سازمانی و … را مهیا می کند. این قابلیت در شرکت مورد مطالعه ایجاد شد ه و از مزایای آن بهره گرفته شد. این شبکه داخلی، در بخش های مختلف زنجیره تأمین نیز مانند کنترل موجودی، بانک اطلاعات و سیستم تدارکات و غیره، با ایجاد امکان گردش سریع و مستند اطلاعات و اسناد سازمان، شرایط کاری و کنترلی مطلوبی ایجاد نمود (یزدانی و همکاران، ۱۳۹۰).

۲-۲-۸) منافع حاصل از استقرار یکپارچگی

یکپارچگی در زنجیره تامین، مزایا و منافع قابل توجهی را نصیب شرکای زنجیره تامین می نماید. از مهمترین منافع هماهنگی و یکپارچگی می توان به موارد زیر اشاره نمود:

• ارتقای ارزش افزوده محصولات

یکپارچگی، می تواند از طریق کاهش مدت زمان لازم جهت ارائه محصول به بازار، کاهش زمان توزیع و بهبود کیفیت، موجب ارتقای ارزش افزوده ی کسب شده یک شرکت شود. همچنین به طور مشابه، یکپارچگی شرکت هایی که خطوط محصولات مکمل را تولید می کنند، می تواند ارزس محصولات شرکای زنجیره تامین را افزایش دهد.

• بهبود تماس با بازار: یکپارچگی می تواند سبب تلبیغ بهتر و برقراری ارتباطات اقربخش با کانال های بازار شود.
• توانمندسازی عملیات: یکپارچگی از طریق کاهش هزینه ها و زمان چرخه های مختلف سیستم، موجب بهبود عملیات می شود. به علاوه، امکانات و منابع به نحو کاراتر و اثربخش تری مورد استفاده قرار می گیرند.
• افزایش قدرت تکنولوژیکی: به اشتراک گذاری فناوری ها، سبب بهبود مهارت ها و توانمندی های شرکای زنجیره تامین خواهد شد.
• ارتقای رشد استراتژیک: بسیاری از فرصت های جدید هنگام ورود با موانعی مواجه هستند. یکپارچگی، می تواند با به اشتراک گذاری تخصص و منابع، موجب غلبه بر موانع و بهره برداری از فرصت های جدید شود.
• ارتقای مهارت های سازمانی: یکپارچگی، فرصت های ارزشمندی را برای یادگیری سازمانی فراهم می نماید. علاوه بر یادگیری شرکای زنجیره تامین یکپارچه از یکدیگر، شرکاء مطالب زیادی را در رابطه با خود می آموزند و همچنین به واسطه ی یکپارچگی، انعطاف پذیری مناسبی پیدا می کنند.
• کسب قدرت مالی: افزایش درآمد، کاهش هزینه و همچنین به اشتراک گذاری ریسک، از جمله مواردی است که زمینه تقویت توان مالی اعضای زنجیره تامین یکپارچه را فراهم می کند. مهمترین هزینه هایی که در پی ایجاد یکپارچگی کاهش می یابند، عبارتند از: کاهش موجودی، کاهش هزینه های تراکنش، کاهش هزینه های اداری و کاهش اتلاف منابع. سایر منافع بالقوه استقرار نظام زنجیره تامین یکپارچه به قرار زیر هستند:

1. بهبود پیش بینی و برنامه ریزی
2. بهبود خدمات رسانی به مشتریان نهایی
3. ایجاد هم افزایی عملیاتی و رویه ای بین اعضای زنجیره تامین
4. پاسخگویی سریعتر به تغییرات تقاضای بازار
5. رقابت پذیری و سودآوری بهتر (صامعی، ۱۳۹۰).

[۱] Barratt and Oliveira

[۲] Lee

[۳] Rosenzweig

[۴] Kim

[۵] Du

[۶] Roth and Miller

[۷] Maloni and Benton

[۸] Stevens

• استراتژی و سیاست تحقیق و توسعه

یکی از عوامل موفقیت سازمان­ها در انجام فعالیت­های تحقیق و توسعه، اتخاذ استراتژی و سیاست صحیح بر اساس شناخت درست الزامات محیطی( میزان عدم قطعیت) و آمادگی( میزان شرایط لازم) برای ایجاد واحد تحقیق و توسعه می­باشد. شکل ۲-۴ چهار وضعیت مختلف را که یک سازمان در هر شرایطی، در یکی از آنها قرار می گیرد به صورت یک ماتریس نشان می دهد. (بوشهری، ۱۳۹۱)

۲-۱-۶-۱-  سازمانهایی که در وضعیت A قرار می­گیرند (الزامات محیطی و آمادگی زیاد)؛ این سازمان­ها با توجه به اینکه در موقعیتی با عدم قطعیت زیاد قرار دارند، می بایست در زمینه تحقیق و توسعه از استراتژی تهاجمی پیروی کنند. استراتژی تهاجمی یعنی خلق محصولات و بازارهای جدید. پروژه­های متناسب با این استراتژی دارای ویژگی ریسک و هزینه بالا، منفعت بالا و زمان اجرای آن غالباً طولانی است (بین ۲ تا ۷ سال). از طرفی با توجه به اینکه این سازمان­ها از آمادگی زیادی برخوردار هستند، توانایی اجرای پروژه ها را داشته و عمدتاً از ابزار، اطلاعات و نیروی انسانی موجود در شرکت برای اجرای پروژه­ها، استفاده و از سیاست استفاده از امکانات داخلی پیروی می­ کنند.

۲-۱-۶-۲-  سازمان­هایی که در وضعیت B قرار می گیرند (الزامات محیطی زیاد و آمادگی کم)؛ این سازمان­ها نیز با عدم قطعیت زیادی مواجه هستند و لذا می بایست از استراتژی تهاجمی، پیروی کنند و همانند سازمانهای گروه A، باید به خلق محصولات و بازارهای جدید بپردازند. اما از آنجا که آمادگی آنها در سطح پایینی است، امکان اجرای پروژه ها (که عمدتاً ریسکی و هزینه بر و زمان بر هستند) در داخل شرکت وجود ندارد و باید از امکانات بیرون از سازمان برای اجرای پروژه­ها استفاده شود. لذا سیاست تحقیق و توسعه این قبیل سازمان­ها، سیاست استفاده از امکانات بیرون از مؤسسه است.

۲-۱-۶-۳- سازمان­هایی که در وضعیت  Cقرار می­گیرند (الزامات محیطی کم و آمادگی زیاد)؛ با توجه به اینکه این سازمان­ها با عدم قطعیت کمّی روبرو هستند، می بایست در فعالیت­های تحقیق و توسعه، استراتژی دفاعی پیش گیرند. پروژه­های متناسب با این استراتژی عمدتاً دارای ویژگی ریسک پایین، احتمال موفقیت فنی زیاد و دوام رقابتی کوتاه مدت هستند. از سویی دیگر با توجه با اینکه این­گونه سازمان­ها از آمادگی زیادی برخوردار هستند، از توان تخصصی و امکانات مناسبی برای اجرای پروژه برخوردار بوده، لذا سیاست متناسب با وضعیت آنها، سیاست استفاده از امکانات داخلی است.

۲-۱-۶-۴- سازمان­هایی که در وضعیت  Dقرار دارند (الزامات محیطی و آمادگی کم)؛ این سازمان­ها هم با عدم قطعیت کمی مواجه هستند و هم از آمادگی کمی برخوردار هستند. یعنی استراتژی متناسب برای آنها استراتژی دفاعی است. اما چون امکانات آنها برای اجرای پروژه کم است، می­بایست از سیاست استفاده از امکانات بیرون از سازمان پیروی نمایند.