تغییر فرآیند کسب و کارBPC

BPC به عنوان اقدام سازمانی برای طراحی فرآیندهای کسب و کاری جهت نیل به بهبود در عملکرد (مانند کیفیت، قابلیت پاسخگویی، هزینه، انعطاف پذیری، رضایت مندی و سایر معیارهای بحرانی فرآیند) از طریق تغییرات در روابط بین مدیریت، فناوری اطلاعات، ساختار سازمانی و افراد تعریف می گردد. در بررسی نتایج BPC ملاحظات زیر صورت می گیرد:

الف) توانایی سازمان برای مدیریت تغییر در این شرایط

ب) شرایط محیطی برای تغییر(موتوانی و همکاران[۲]، ۲۰۰۲).

 ۲-۱۲-۶-۱۳ انتخاب نرم افزار

انتخاب ERP مناسب، مستلزم تصمیم گیری مهم درباره بودجه، چارچوبهای سازمانی، اهداف و خروجی های پروژه می باشد. انتخاب صحیح  ERPکه مطابقت بیشتری با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی داشته باشد، برای اطمینان از تغییر کمتر و پیاده سازی موفق مهم می باشد. انتخاب  ERPغلط به معنای تعهد به برنامه های کاربردی و معماری می باشد که تطابقی با اهداف استراتژیک یا فرآیندهای کسب و کار سازمان ندارند (سورمز و نلسون، ۲۰۰۱).

۲-۱۲-۶-۱۴ رویکرد پیاده سازی

به طور معمول برای پیاده سازی سیستم های ERP رویکردهای مختلفی وجود دارد که هر رویکردی که برای پیاده سازی انتخاب شود باید بیان روشنی از کار و حوزه پروژه داشته باشد. این حوزه باید شامل سلولهای انتخاب شده برای پیاده سازی و مشخص نمودن فرآیندهای کسب و کار درونی و بیرونی حوزه باشد.

نتایج مطالعات انجام شده بر روی شرکت هایی که سیستم ERP را بکار گرفته اند نشان می­دهد که نوع رویکرد پیاده سازی انتخاب شده بر مدت زمان، هزینه پیاده سازی و میزان رضایت از آن تاثیر دارد (استیوز و پاستور، ۲۰۰۰).

۲-۱۲-۶-۱۵ آزمایش سیستم

هر یک از کارکردهای سیستم  ERP هم به تنهایی و هم در ارتباط با بقیه کارکردها مورد تست قرار می گیرد. بعد از پیاده سازی کل سیستم،آزمایش و تست کامل آن ضروری و مهم می باشد و بدون آن گذر به مرحله دیگر باعث ایجاد مشکلات اساسی می گردد. تست و معتبر سازی سیستم ERP، به منظور حصول از اطمینان کار سیستم از لحاظ فنی و عملی بودن پیکربندی های کسب و کاری می باشد.

زمانیکه فرآیندهای کسب و کار اجرا می گردند، یک تست مهم از چگونگی تطابق فرآیندهای ارائه شده به وسیله سیستم با فرآیندهای مورد نظر سازمان انجام می گیرد (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۶-۱۶ یکپارچه سازی سیستم ERP

یکی از پیچیدگی های پیاده سازی ERP، موضوع یکپارچه سازی ماژولهای آن می باشد. تکنولوژی میان افزاری (نرم افزاری که بین دو یا بیش از دو نوع نرم افزار قرار می گیرد واطلاعات را در بین آنها ترجمه می کند) برای یکپارچه سازی نرم افزارهای مختلف ERP مورد استفاده قرار می­گیرند. اما این تکنولوژی برای همه سیستم­های ERP موجود نمی باشند. علاوه بر این اغلب فروشندگان میان افزار تمایل به تمرکز بر جنبه های فنی آن دارند و از ابعاد فرآیندهای کسب وکار غافل می مانند. در بسیاری از اوقات، سازمانها خود اقدام به توسعه رابط هایی برای برنامه های کاربردی تجاری می نمایند. تحقیقات نشان می دهد که سازمانها بیش از ۵۰٪ بودجه IT خود را به یکپارچه سازی برنامه های کاربردی اختصاص می دهند (المشاری و همکاران، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۷  مدل  Umble، Haft،Umble

پیاده سازی سیستم های ERP هزینه بر و دارای ریسک بالا می باشد. این سیستم ها باعث تغییراتی در فرآیندهای کسب و کار سازمانها می گردند. بنابراین بررسی عواملی که در حد وسیع تعیین کننده موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می باشند، امری ارزشمند می باشد (امبل و همکاران[۳]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲-۷-۱ عوامل کلیدی  موفقیت

۲-۱۲-۷-۱-۱ درک و فهم روشن از اهداف استراتژیک

یکی از الزامات پیاده سازی ERP این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان آرمان روشن و واضحی از چگونگی عملیات سازمان در جهت ارضاء مشتریان، رشد و توانمندی کارکنان و تسهیل امور تأمین کنندگان در طی سه تا پنج سال آینده داشته باشند. همچنین باید تعاریفی از اهداف، انتظارات و خروجی ها وجود داشته باشد. در نهایت، سازمان به طور دقیق چگونگی پیاده سازی سیستم ERP و نیازهای کسب و کار مورد بررسی توسط سیستم ERP را مشخص می سازد.

۲-۱۲-۷-۱-۲  حمایت مدیریت عالی سازمان

پیاده سازی موفق نیازمند رهبری قوی، حمایت و مشارکت مدیریت عالی سازمان می باشند. از آنجائیکه تجزیه و تحلیل و تفکر مجدد در مورد فرآیندهای کسب و کاری موجود امری بحرانی می باشد، پروژه پیاده سازی دارای کمیته ای می باشد که متعهد به یکپارچه سازی کسب و کار، درک و فهمERP ، پشتیبانی کامل از هزینه ها و پشتیبان پروژه می باشد. علاوه بر این هر پروژه دارای قهرمان (پشتیبان) پروژه می باشد.

۲-۱۲-۷-۱-۳  مدیریت پروژه

پیاده سازی موفق ERP نیازمند مدیریت قوی پروژه می باشد. مدیریت پروژه شامل تعریف روشن از اهداف، ایجاد و توسعه برنامه کاری، برنامه ریزی منابع و پیگیری دقیق پیشرفت پروژه می باشد . در مدیریت پروژه، حوزه پروژه(ماژولهایی که باید پیاده سازی شوند) به طور واضع مشخص می شود. اگر مدیریت تصمیم به پیاده سازی یک نرم افزار استاندارد ERP بگیرد، نیاز به تغییر کد پایه ای ERP کمتر خواهد بود. این موضوع به نوبه خود، پیچیدگی پروژه را کاهش داده و پیاده سازی در درون زمان بندی مورد نظر انجام می گیرد.

۲-۱۲-۷-۱-۴ مدیریت تغییر سازمانی

ساختار سازمانی و فرآیندهای کسب و کار موجود در بسیاری از سازمانها با ساختار ابزارها و انواع اطلاعات ارائه شده به وسیله سیستم های ERP سازگار نیستند. حتی انعطاف پذیری سیستم ERP نیز منطق خود را به استراتژی سازمان و فرهنگ سازمانی تحمیل می کند. بنابراین، پیاده سازی سیستم ERP نیازمند مهندسی مجدد فرآیندهای کلیدی کسب و کار و حتی توسعه و ایجاد فرآیندهای کسب و کار جدید پشتیبانی اهداف سازمانی می باشد.

متأسفانه بسیاری از مدیران اجرایی به ERP به عنوان یک سیستم نرم افزاری ساده و به پیاده سازی ERP به عنوان یک چالش تکنولوژیکی ابتدایی می نگرند. آنها نمی دانند که ممکن است به طور اساسی راه و روش عملیاتی سازمان را تغییر دهد. هدف نهایی از پیاده سازی ERP بهبود کسب و کار می باشد و این موضوع صرفاً پیاده سازی یک نرم افزار نمی باشد. به طور واضح پیاده سازیهای ERP باعث تغییرات عمیقی در فرهنگ سازمانی می گردند. اگر افراد به طور مناسب برای تغییرات سریع آماده نشوند، افکارها، مقاومت ها و هرج و مرج از نتایج قابل پیش بینی تغییرات ایجاد شده بوسیله پیاده سازی خواهند بود. اما اگر تکنیکهای مناسب مدیریت تغییر بکار گرفته شود، سازمان می تواند از فرصتهای فراهم شده بوسیله سیستم جدید ERP (ERP که موجب بهبود در کسب وکار گشته واطلاعات زیادی را در دسترس قرار می دهد) بهره مند گردد. انعطاف پذیری سازمان در جهت بهره مندی از مزایای کامل سیستم ERP ضروری می باشد.

۲-۱۲-۷-۱-۵ تیم پیاده سازی

تیم پیاده سازی ERP مرکب از افرادی می باشد که دارای مهارت، موفقیتهای قبلی، شهرت وانعطاف پذیری می­باشند. مسئولیت تصمیم گیری بحرانی بر عهده این افراد می باشد. مدیریت به طورمستمر با تیم پیاده سازی ارتباط دارد. تیم پروژه به خاطر مسئولیش در ایجاد برنامه اولیه تفصیلی پروژه با زمان بندی کلی پروژه، تخصیص مسئولیتها برای فعالیتهای مختلف و تعیین زمانهای خروجی دارای اهمیت ویژه ای است.

۲-۱۲-۷-۱-۶  صحت داده ای[۴]

صحت داده ها برای کارکرد مناسب سیستم ERP ضروری می باشد. اگر شخصی داده های اشتباهی وارد سیستم ERP بکند، به جهت ماهیت یکپارچه ERP باعث بروز اشکال در سراسر سازمان می گردد. بنابراین آموزش کاربران بر اهمیت صحت داده ها و ورود داده های صحیح از اولویت بالایی در پیاده سازی ERP برخوردار می باشد. تمامی افراد در سازمان در داخل سیستم ERP کار می کنند. این افراد مطلع هستند که سازمان متعهد به استفاده از سیستم جدید و قبول تغییرات ناشی از آن بوده و نمی توانند به استفاده از سیستم قدیمی ادامه دهند. در جهت پایبندی به این تعهد، تمامی سیستم های غیر رسمی و قدیمی موجود در سازمان کنار گذاشته می شوند.

۲-۱۲-۷-۱-۷  آموزش و تعلیم گسترده

اگر افراد در مورد نحوه کار سیستم ERP آموزش نبینند، سیستم را به طور دلخواه خویش دستکاری خواهند کرد. پیاده سازیERP نیازمند دانش کافی در مورد سیستم برای کمک به افراد (برای حل مسأله) در چار چوب سیستم می باشد.

منافع کامل ERP حاصل نخواهدشد، مگر اینکه کابران نهایی بتوانند به طور مناسب از سیستم استفاده کنند. در جهت اطمینان از آموزش موفق کاربر نهایی، برنامه آموزشی در شروع و ترجیحاً قبل از شروع پروژه آغاز می­شود. اغلب مدیران اجرایی سطح آموزش و تعلیم مورد نیاز برای پیاده سازی  ERPرا همانند هزینه های آن به صورت کمتری تخمین می زنند. مدیریت عالی سازمان باید دارای تعهد کامل در زمینه تخصیص بودجه کافی برای آموزش وتعلیم کاربران نهایی باشد. معمولاً ۱۵-۱۰ درصد کل بودجه پیاده سازی را به عنوان هزینه های آموزش فرض  می کنند.

۲-۱۲-۷-۱-۸  اندازه گیری عملکرد

برای ارزیابی اثر سیستم جدید بر کسب وکار سازمان، معیارهای اندازه گیری عملکرد به طور دقیق تعریف و معین می گردند. این معیارها نشان دهنده چگونگی عملکرد سیستم هستند. همچنین این معیارها طوری طراحی می شوند که تشویق کننده رفتارهای مطلوب باشند. این معیارها ممکن است شامل خروجی های بی موقع، حاشیه سود خالص، زمان سفارش تا تحویل به مشتری، گردش موجودیها، عملکرد فروشنده و غیره باشند.

معیارهای ارزیابی پروژه قبل از شروع تعیین می گردند. اگر پیاده سازی سیستم، پاداشی نداشته باشد، موفق نخواهد بود. داشتن درک روشن از هدف مشتری برای مدیریت، فروشندگان، تیم پروژه و کاربران سیستم ضروری می باشد. زمانیکه تیمها به اهداف مشخص شده نائل می آیند، پاداش ها به روش خیلی واضحی تخصیص می یابند.

[۱] - Business Process Change

[۲] - Motwani et al

[۳] -Umble et al

[۴]- Data  Accuracy

برخلاف کشور های اروپایی و آمریکایی که تاکید بیشتری بر سنجش بهره وری دارند، ژاپنی ها توجه بیشتری به بهبود بهبود بهره وری دارند. انجمن مدیریت ژاپن با انجام یک مطالعه گزارش داد که ۷۹ درصد از شرکت های اروپایی و آمریکایی، و تنها ۳۳ درصد از شرکت های ژاپنی سنجش رسمی کار را پذیرفته اند. یک دلیل ممکن برای این تفاوت می تواند سیستم پرداخت مزد براساس عملکرد باشد که از طریق سنجش کار پشتیبانی می شود. این سیستم در غرب نسبت به ژاپن بسیار متداول است (تانژن، ۲۰۰۲).

یک رویکرد بسیار مهم در تفکر بهره وری بلند مدت ژاپنی، بهبود مستمر می باشد. بهره وری به عنوان یک پدیده فراگیر در نظر گرفته می شود و تمامی عناصر مورد نیاز جهت بهبود محصولات و خدمات را در بر می گیرد. این رویکرد علاوه بربهینه سازی منابع و ورودی ها، رضایت مشتریان را نیز شامل می شود.

در ژاپن بهره وری یک مقوله مجزا نمی باشد. شرکت های ژاپنی بیان می کنند که بهره وری را به یک شیوه زندگی تبدیل می کنند و این امر به عنوان یک هدف اولیه عملیاتی تبدیل می کند (تانژن، ۲۰۰۲).

ژاپنی ها ۸ جزء موفقیت در برنامه ریزی بلند مدت بهره وری را به شرح زیر می دانند:

1. تعهد مدیریت ارشد
2. درک نیازهای بهره وری سازمان
3. ایجاد یک فرهنگ بهره وری به سمت بهبود مستمر
4. ایجاد یک مکانیزم ارتباطی مناسب
5. به روزرسانی تکنولوژی
6. هدایت و توسعه منابع انسانی
7. تسهیم منافع
8. ادغام بهره وری در برنامه ریزی سازمان

مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی در جدول ۲-۲ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).

جدول ۲-۲  مقایسه مشخصه های رقابتی مدیریت ژاپنی و اروپایی(تانژن، ۲۰۰۲).

۲-۲-۲- رابطه کیفیت و بهره وری

بسیاری از صاحبنظران، کیفیت و بهره وری را دو روی یک سکه می دانند. آنها معتقدند بهبود و ارتقای همزمان کیفیت و بهره وری وسیله مناسبی برای افزایش توان رقابت پذیری و همچنین تحقق اهداف و مقاصد بلند مدت و کوتاه مدت سازمان ها و شرکت های بزرگ و کوچک است. امروزه بر کسی پوشیده نیست که تنها راه مطمئن برای بهبود مداوم بهره وری توجه به کیفیت محصولات و خدمات است. بهبود کیفیت می تواند از طریق کاهش هزینه ها، نواقص، دوباره کاری ها و همچنین تاخیر و درنگ هایی که به دلایل مختلف بوجود می آید، نه تنها ستاده حاصل از تمامی فرایندها را افزایش دهد، بلکه توجه به کیفیت آن گونه که مشتریان آن را تعریف می کنند و همچنین در نظر گرفتن نیازها، انتظارات و خواسته های آنان، موجب تضمین بهره وری  در بلند مدت خواهد شد. به عبارت دیگر برای دوام، بقا و رقابت پذیر باقی ماندن، توجه همزمان به بهره وری و کیفیت ضرورری است. اما بایستی به خاطر داشت اگر چه مفهوم کیفیت بسیار وسیع و گسترده است و تمامی فرایندها و محصولات هر دو و حتی عوامل ملموس و ناملموس دخیل در تولید محصولات یا ارائه خدمات را در بر می گیرد، نبایستی به بهانه پرداختن به کیفیت، بهره وری را به فراموشی سپرد. کیفیت و بهره وری اغلب لازم و ملزوم یکدیگرند، اما آنها دو مفهوم کاملا مجزا هستند (تانژن، ۲۰۰۵).

فلسفه یکپارچگی مدیریت، نیروی کار، و مشتریان در تفکر ژاپنی به سمت ارتباط بین بهره وری و کیفیت سوق داده شده است. ارتباط بین بهره وری و کیفیت در واکنش زنجیره ای دمنیک[۵] در شکل ۲-۱ نشان داده شده است (تانژن، ۲۰۰۲).

شکل (۲-۱): واکنش زنجیره ای دمنیک (تانژن،۲۰۰۲).

سازمان ها و شرکت های امروزی برای دوام، بقا و موفقیت در بازارهای جهانی بسیار رقابتی، ناگزیر به تولید محصولات با کیفیت بالا و قیمت بسیار کم هستند. فشار های ناشی از رقابت پذیری، آنها را ناچار می سازد دائما به دنبال یافتن شیوه هایی برای بهبود و ارتقای همزمان بهره وری و کیفیت باشند. هدف آن است که با کیفیت ترین محصولات یا خدمات، به موقع و با کمترین قیمت ممکن برای مشتریان فراهم گردد (تانژن، ۲۰۰۲).

علی رغم نیاز به تلفیق و هم افزایی بهره وری و کیفیت، برخی از دست اندرکاران بهبود و تعالی سازمانی دیدگاه های متفاوتی در این زمینه دارند. برخی از آنان راهبرد های بهبود بهره وری و کیفیت را متضاد یکدیگر می دانند. برخی دیگر برای کیفیت بیش از بهره وری اهمیت قائل هستند (مارش[۶]، ۲۰۰۰). و گروهی دیگر راهکارهای بهبود بهره وری را بر کیفیت مقدم می دانند. اما پاراشورمن[۷] بیان می کند که تعارض میان ملاحظات مربوط به قیمت، کیفیت، و بهبود خدمات مشتریان در صورتی از بین خواهد رفت که کیفیت و بهره وری به طور همزمان بهبود یابند (پاراشورمن، ۲۰۰۲).

یکی از دلایل تاکید بیشتر سازمان ها به بهره وری نسبت به کیفیت، این نگرش قدیمی است که افزایش کیفیت هزینه دارد و ضرورتا منجر به افزایش یکسان در بهره وری نمی شود. این اعتقاد توسط متخصصین کیفیت مورد چالش قرار گرفته است. آنها استدلال کرده اند افزایش کیفیت قطعا افزایش بهره وری را در پی خواهد داشت. دمینگ[۸] معتقد است تنها راه بهبود بهره وری ایجاد کیفیت بهتر است. او همچنین استدلال می کند افزایش کیفیت از طریق کاهش هزینه ها، نواقص، دوباره کاری ها، تاخیر و تعلل ها، بهره وری را افزایش می دهند. از سوی دیگر موهانتی [۹]خاطر نشان می کند که بهره وری و کیفیت پایه و اساس فکری بسیار مشترکی دارند، که برخی از آنها ریشه در تفکر سیستمی دارد. همچنین بهره وری و کیفیت هر دو بر اساس ویژگی های مشترکی همچون بهبود مستمر، دستیابی به نتایج مطلوب، تصمیم گیری براساس شواهد و مدارک، فرهنگ مشارکتی و تمرکز بر کاربرد ابزار، تکنیک ها و شیوه های نوآوری و خلاقیت بنا شده اند. موهانتی نتیجه گیری می کند که توجه به بهبود کیفیت تاثیرات مثبت مشابهی بر بهره وری دارد و آن را افزایش می دهد (رضائیان، ۱۳۸۶).

آرورا و سومانث[۱۰] نیز به بررسی چگونگی رابطه بهره وری و کیفیت پرداختند. بر طبق یافته های آنان پایه و اساس هر دو رویکرد، کار گروهی (جنبه فرهنگی) و در کل سازمان (مسولیت پذیری) است. آن ها همچنین چگونگی رابطه میان مدل های بهره وری کل سومانث و مدل کلاسیک کیفیت مطلوب جوران (سبک و سنگین کردن بین هزینه های شکست و هزینه های ارزیابی و پیشگیری) را نشان دادند. برطبق مدل ریاضی آنها بهره وری کل حداکثر خواهد بود اگر هزینه های مربوط به کیفیت کل حداقل باشد (آرورا و سومانث، ۱۹۹۳).

به هرحال کیفیت کل، مشتری- محور، و بهره وری کل، سازمان- محور است. رابطه کیفیت و بهره وری آنقدر تنگاتنگ است که حتی برخی معتقدند کیفیت بخشی از مفهوم بهره وری است و بایستی به عنوان یکی از عوامل سنجش بهره وری در نظر گرفته شود. این کار میتواند از طریق یک ضریب تغییر کیفیت در نسبت بهره وری انجام پذیرد (ال-داراب[۱۱]، ۲۰۰۰).

پشتوانه رابطه قوی میان کیفیت و بهره وری مطالعات انبوهی است که از گذشته تا کنون صورت گرفته است. در یک مطالعه موردی ولوسی[۱۲] نشان داد که فرهنگ کیفیت و توجه فراوان به مشتری در کارخانه موجب ۷۵ درصد کاهش دوباره کاری ها، ۴۰ درصد کاهش ضایعات، ۵۰ درصد کاهش زمان انجام سفارش مشتری، و دوبرابر شدن بهره وری می شود (ولوسی، ۲۰۰۲).

لی[۱۳] و همکاران نیز بر اساس داده های پیمایشی ۳۷۳ شرکت چینی بیان داشتند که بین کیفیت و بهره وری رابطه قوی وجود دارد. موردی دیگری توسط گوجل و فیتلر[۱۴] نشان داد که اجرای دقیق مدیریت کیفیت در یک کارخانه تولیدی منجر به ۵۷ درصد بهبود کیفیت و ۸۱ درصد بهبود بهره وری گردید (گوجل و فیتلر، ۲۰۰۰).

۲-۳- استراتژی های بهبود بهره وری

در این بخش به برخی از استراتژی های بهبود بهره وری اشاره شده است.

[۱]. Concept

[۲]. Top management Oriented

[۳]. Reactive

1. ۱٫ Precision
2. ۲٫ Dmnyk
3. ۳٫ Marsh

[۷]. Parasurman

1. ۱٫ Deming
2. ۲٫ Mohanty

[۱۰]. Arora and Sumanth

[۱۱]. Al-Darrab

[۱۲]. Velocci

[۱۳]. lie

[۱۴]. Gudgel and feitler

علی رغم تحقیقات فراوان در زمینه بهره وری، همچنان بهره وری نیروی انسانی در بسیاری از کشورها بسیار پایین می باشد (الیناتوی و همکاران، ۲۰۰۷).

شناسایی و ارزیابی موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی یک موضوع ضروری است که پیش روی مدیران قرار دارد. البته باید توجه داشت که این موانع در کشورهای توسعه یافته، و در حال توسعه متفاوت می باشند (موتوانی و همکاران[۱]، ۱۹۹۵).

محققان تا کنون موانع بسیاری در بهبود بهره وری نیروی انسانی شناسایی کرده اند. کمبود مواد اولیه، طراحی نامناسب کار، ضعف در سرپرستی، نبود تجهیزات و ابزارهای کاری مناسب، غیبت، ارتباطات ضعیف، چیدمان نامناسب، تاخیر در بازرسی و دوباره کاری به عنوان مهم ترین موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی و عمرانی در تایلند شناخته شدند (ماکالساواتادوم[۲]، ۲۰۰۲).

الومالایی و همکاران[۳] در سال ۱۹۹۸ بهره وری نیروی انسانی را در پروژه های ساختمانی نیجریه مورد بررسی قرار دادند. نتایج پژوهش استفاده از روش های زمان سنجی در پروژه های ساختمانی را ضروری دانست. آنها بیان داشتند که این فنون نه تنها در شرکت های بزرگ بلکه همچنین در شرکت های کوچک نیز باید بکار گرفته شود. نتیجه بکارگیری چنین فنونی افزایش خروجی بدون هیچ گونه تلاش فیزیکی است. لیم و همکاران در سال ۱۹۹۵ موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در سنگاپور را مورد بررسی قرار داد. یافته های پژوهش صورت گرفته، مهمترین موانع بهبود بهره وری را به شرح زیر بیان داشت: نرخ بالای نقل و انتقالات نیروی انسانی، غیبت، مشکلات ارتباطی با نیروی انسانی خارجی. الومالایی و همکاران در سال ۱۹۹۶ موانع بهبود بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی را در اندونزی را مورد مطالعه قرار دادند. یافته های آنها نشات داد که نیروی انسانی در این کشور ۷۵ % از وقت کاری خود را به طور مفید صرف می کنند. آنها ۵ مانع بهره وری را کمبود مواد اولیه، دوباره کاری، غیبت، کمبود تجهیزات، کمبود ابزار برشمردند.

الجوهانی[۴] پیشنهاد هایی به شرح زیر جهت بهبود بهره وری نیروی انسانی مطرح کرد که عبارتند از:

1. 1. بررسی دقیق زمان های غیر بهره ور[۵]، و شناسایی دلایل و انجام اقدامات لازم جهت کاهش آن
   2. ایجاد تعهد برای بهبود بهره وری

1. بکارگیری فنون مناسب جهت سنجش عملکرد افراد، و بهره وری از متخصصان در این زمینه
2. آموزش و آگاه سازی نیروی انسانی از مزایای بهبود بهره وری
3. آموزش مدیران جهت کنترل مناسب نیروی انسانی

آن ها همچنین بیان داشتند که مدیران باید ارزش بهبود بهره وری را دریابند و نسبت به بهبود بهره وری و کنترل زمان های غیر بهره ور متعهدتر شوند (الجوهانی، ۲۰۰۲).

ذاکری و همکاران کمبود مواد اولیه، شرایط نامناسب آب و هوا، نبود ابزار و تجهیزات مناسب، طراحی نامناسب کار، تاخیر در انجام بازرسی، غیبت، نبود وسایل ایمنی، برنامه کاری نامناسب، دوباره کاری، و عدم امنیت شغلی را از جمله مشکلات برجسته در بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی دانستند. موتوانی و همکاران از طریق انجام یک مطالعه در آمریکا موانع مهم در بهره وری نیروی انسانی را در شرایط نامناسب محیط کار، پیامدهای بد انجام کار، طراحی نامناسب کار، و نبود ابزار و مواد مناسب مطرح کردند (ذاکری و همکاران، ۱۹۹۶).

انشاسی و همکاران[۶] کمبود مواد و بی تجربگی نیروی انسانی به عنوان مهم ترین موانع و مشکلات بهره وری نیروی انسانی در صنایع ساختمانی در فلسطین معرفی نمودند (انشاسی و همکاران، ۲۰۰۷).

عبدالقادر و همکاران[۷] ۵۰ مانع ارتقای بهره وری نیروی انسانی را در صنایع عمرانی شناسایی کردند و سپس به رتبه بندی آنها پرداختند. آنها کمبود مواد اولیه در محل کار را به عنوان مهم ترین مشکل شناسایی کردند. از جمله مشکلات مهم دیگر که در رتبه های بعدی قرار داشتند نیز عدم پرداخت به موقع دستمزد، تغییر در سفارشات، ضعف مدیران در سازماندهی امور، تاخیر در ورود مواد به بازار، و کمبود نیروی کار داخلی و خارجی بودند (عبدالقادر و همکاران، ۲۰۰۵). کاظمی مولفه های بهره وری را شامل کارایی، اثربخشی، سودآوری، کیفیت، نوآوری، کیفیت زندگی کاری و فرهنگ کار می داند(کاظمی، ۱۳۸۱).

۲-۵- مدل های بیانگر عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی

علاوه بر دیدگاه هایی که در رابطه با عوامل موثر بر بهره وری مطرح شد، مدل های دیگری را در قالب عملکرد کل سازمان و به ویژه نیروی انسانی به عنوان بوجود آورنده ی بهره وری می توان مطرح کرد که به آن اشاره کنیم.

۲-۵-۱- مدل های موری اینسورث و وینویل اسمیت

(  P = RC. C. E. V (

Performance[9]=P)) = عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)

(Role Clarity[10]=RC) = وضوح نقش (درجه روش بودن وظایف و مسولیت ها)

(Competence[11]=C) = شایستگی (توانایی های لازم برای مدیریت)

(Environment[12]=E) = محیط (درجه مساعد بودن محیط و حمایت عمل شرایط محیطی از اهداف سازمان)

(Values[13]=V) = ارزش ها (نظام ارزشی حاکم بر محیط، بر تدوین اهداف نظام تصمیم گیری سازمان، مدیران، کارکنان)

(Preference Fit[14]=Pf) = تناسب ترجیحی (تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و می دهند)

(Reward[15]=R^w) = پاداش (سیستم پاداشی سازمان چگونه است؟) (خاکی، ۱۳۷۷).

۲-۵-۲- مدل هرسی و گلداسمیت

P= f (A. C. H. I. E. V. E)

(Performance= P) = عملکرد (تحقق یافتن میزان اهداف)

(Ability[17]=A) = توانایی (قدرت به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف)

(Clarity[18]=C) = وضوح (روشی در درک پذیرش نحوه ی کار، محل و چگونگی انجام آن)

(Help[19]=H) = حمایت سازمانی (حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار آن نیاز دارند)

(Motivation[20]=M) = انگیزه (شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف)

(Evaluation[21]=E) = ارزیابی (ساز و کار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار)

(Validity[22]=V) = اعتبار (مناسب، قانونمندی و مشروع بدون تقسیم مدیر)

(Environment=E) = محیط (مجموعه عوامل موثر برون سازمانی) (خاکی، ۱۳۷۷).

۲-۶- کارایی

۲-۶-۱- مفهوم و تعریف کارایی

کارایی به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می شود. یعنی تصمیماتی که با هدف کاهش هزینه ها، افزایش مقدار سود و بهبود کیفیت محصول اتخاذ می شوند. کارایی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است (طاهری، ۱۳۸۵).

کارایی، کارهای درست را انجام دادن است[۲۴]. بنابراین کارایی یعنی حداکثر استفاده از منابع در مقابل هزینه های صرف شده. کارایی از نظر استاینر[۲۵] (یعنی توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان) (استاینر، ۱۹۹۵).

کارایی مفهومی است که هزینه منابع صرف شده در فرایند کسب هدف را ارزیابی می‌کند. بدین صورت که مقایسه خروجی‌ها بدست آمده با ورودی‌های مصرف شده میزان کارایی را مشخص می‌کند. برای سنجش کارایی هزینه تأمین منابع انسانی، هزینه استفاده از تجهیزات، نگهداری تسهیلات و نرخ بازگشت سرمایه و نظایر آن مورد ملاحظه قرار می گیرد.

کارایی‌ به ‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کاری‌ که‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزایش‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌ دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزایش‌ کارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ و کمک‌ موثر در نیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد.

در این تعبیر از کارایی، کاراترین سرپرست کسی است که واحدش بتواند با کمترین هزینه مواد و دستمزد روزانه کارکند (رضائیان، ۱۳۸۶).

واژه‌ کارایی، مفهوم‌ محدودتری‌ دارد و در رابطه‌ با کارهای‌ درون‌ سازمانی‌ مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. کارایی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعی‌ که‌ برای‌ تولید یک‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسیده‌ است‌ و می‌توان‌ آن را برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ کرد. ‌اگر سازمانی‌ بتواند در مقایسه‌ با سازمان‌ دیگر با صرف‌ مقدار کمتری‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، می‌گویند که‌ کارایی‌ بیشتری‌ دارد. به‌ عبارت‌ دیگر کارایی‌ به‌ معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کار انجام‌ شده‌ است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

کارایی، یک مفهوم کمی است و اصولاً به میزان رضایت مشتری یا میزان دستیابی به اهداف مورد نظر اشاره دارد و در واقع نسبتی است که برخی از جنبه های عملکرد واحدها را با هزینه هایی که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقایسه می کند. (رضائیان، ۱۳۸۶).

6. ۶٫ Motwani et al.
7. ۷٫ Makalsavatadvm
8. ۱٫ Alomalayy et al.
9. ۲٫ Aljvhany

[۵]. Non-productive Times

1. ۱٫ Anshasy et al.
2. ۲٫ Abdul Qadir et al.
3. ۳٫ Murray Ainsworth and Smith Vynvyl
4. performance
5. Role clarity
6. Competence
7. Environment
8. Values
9. Preference Fit
10. Reward
11. ۶٫ Hersey and Goldsmith
12. Ability
13. Clarity
14. Help
15. Motivation
16. Evaluation
17. Validity

[۲۳]. Efficiency

2. ۲٫ Doing the right things
3. ۳٫ Stainer

اثربخشی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از درجه‌ یا میزانی‌ که‌ سازمان‌ به‌ هدف های‌ موردنظر خود نائل‌ می‌آید. اثربخشی‌ یک‌ مفهوم‌ کلی‌ دارد. به‌بیان‌ ساده‌تر اثربخشی‌ را می‌توان‌ “انجام‌ کارهای‌ درست” نامید. اثر بخشی عبارت است از، درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده است.

به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که با چه میزان از تلاش انجام شده، نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارایی می شود. پیتر دراکر معتقد است اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست. از نگاه دراکر اثربخشی کلید موفقیت سازمان محسوب می شود.

بهره وری=  کارایی+ اثربخشی

بهره وری (اثربخشی+ کارایی) چیست؟

در ادبیات مدیریت، اثربخشی را انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کارها تعریف کرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم کارایی جا دارد. کارایی جنبه کمی و اثربخشی جنبه کیفی دارد. (طاهری، ۱۳۸۵).

۲-۸- تفاوت بین کارایی و اثربخشی

کارایی و اثربخشی[۱] از اصطلاحات معمول مدیریت می باشد. با اینکه هر دو با صدا و حرف یکسان شروع می شوند  اما معانی متفاوتی دارند.

کارایی اشاره به انجام کار به شیوه درست دارد. به طور علمی، از آن به عنوان خروجی نسبت به ورودی تعریف شده و برگرفتن حداکثر خروجی با حداقل منابع از سوی دیگر اثربخشی اشاره به انجام کارهای صحیح دارد. به طور معمول خروجی واقعی در مقابل خروجی مورد نظر می باشد.

از آنجایی که در کارایی همه چیز در مورد تمرکز بر روی فرآیند مورد اهمیت است که به معنای انجام کارها است در حالی که رسیدن به پایان هدف تعیین شده است. کارایی نگران وضعیت کنونی و یا وضع موجود است. فکر کردن درباره آینده و اضافه کردن و یا حذف منابع جریان کارایی را بر هم می زند. اثربخشی از سوی دیگر معتقد است هدف در پایان هر جلسه باید مورد توجه قرار گیرد. و هر متغیر دیگری در آینده ممکن است تغییر کند. بدین منظور گاه در کارایی نظم و دقت زیاد مورد نیاز است. این می تواند باعث انعطاف ناپذیری در سیستم شود اثربخشی از سوی دیگر استراتژی بلند مدت را در ذهن نگه می دارد بنابراین بیشتر با تغییرات محیط مطابقت می کند.

کارایی بر فرآیند تمرکز می کند در حالیکه اثربخشی بر پایان کار تمرکز می کند. کارایی محدود می شود به زمان حال، در حالیکه اثربخشی شامل فکر کردن به زمان های طولانی می شود. سازمان ها باید هر دوی اثربخشی و کارایی را برای رسیدن به موفقیت تنظیم کنند.( طاهری، ۱۳۸۵).

۲-۹- پیشینه پژوهشی تحقیق

۲-۹-۱- پیشینه پژوهش در داخل کشور

- بابائیان، سامانی، کرمی(۱۳۹۳)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه ی ویژگی های شخصیتی با عملکرد شغلی کارکنان رسته های ماموریتی ناجا، این گونه گزارش نمودند: هدف از انجام این تحقیق بررسی رابطه ی بین ویژگی های شخصیتی با عملکرد شغلی کارکنان رسته های ماموریتی( آگاهی، راهور، انتظامی) فرماندهی انتظامی تهران بزرگ می باشد.تحقیق حاظر از لحاظ روش تحقیق، توصیفی- پیمایشی و از نظر هدف کاربردی می باشد.به منظور گردآوری اطلاعات از پرسشنامه استاندارد فرم کوتاه NEFاستفاده شده است.اندازه نمونه ۳۷۰ نفرو آزمون های همبستگی پیرسون و اسپرمن و رتبه ای فریدمن استفاده شده است.نتایج نشان دا بین ویژگی های شخصیتی برون گرایی، ثبات عاطفی، انعطاف پذیری و دلپذیربودن رابطه معنا داری وجود ندارد و تنها بین ویژگی مسئولیت پذیری و عملکرد شغلی کارکنان این ارتباط معنا دار می باشد.

- عبودی، لطفی زنگنه درویش، کاظمیان(۱۳۹۳)، در پژوهشی تحت عنوان رابطه فرهنگ سازمانی با توانمند سازی کارکنان این گونه گزارش نمودند: هدف از این پژوهش شناخت رابطه ی فرهنگ سازمانی با توانمند سازی کارکنان سازمان تامین اجتماعی خوزستان است. این پژوهش از لحاظ هدف، کاربردی و به لحاظ ماهیت و روش از نوع همبستگی است.جامعه آماری در این پژوهش حدود ۸۰۰ نفر و حجم نمونه ۲۰۴ نفر بوده است. برای گردآوری داده ها از پرسش نامه و برای تجزیه و تحلیل از spss استفاده شد.یافته های تحلیل همبستگی و رگرسیون ، نشان می دهد که بین فرهنگ سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان تامین اجتماعی خوزستان رابطه ی مثبت و معنا دار وجود دارد.

- محمدی، هنری، کشکر(۱۳۹۳)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه زیر سیستم های مدیریت دانش در سازمان یادگیرنده و بهره وری منابع انسانی در فدراسیون ورزشی منتخب، این گونه گزارش نمودند: به منظور گردآوری اطلاعات از سه پرسشنامه ی جمعیت شناختی، مدیریت دانش و بهره وری منابع انسانی استفاده شده است. جامعه آماری تحقیق را کارکنان ۱۰ فدراسیون ورزشی منتخب تشکیل می دهند که از بین آنها ۱۶۵ نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند.در نهایت، نتایج تحلیل رگرسیون گام به گام نشان داده است که از بین مولفه های مدیریت دانش، دانش آفرینی قادر به پیش بینی معنادار بهره وری منابع انسانی است و تفاوتی در رابطه ی زیر سیستم های مدیریت دانش و بهره وری منابع انسانی در فدراسیون های ورزشی گروهی و انفرادی وجود ندارد.

- آقایی(۱۳۹۲)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی تاثیر اجرای ۵s برکارایی واثربخشی کارکنان کلانتری ها، این گونه گزارش نمودند: امروزه کارایی و اثربخشی به عنوان یکی از اهداف اساسی مدیریتی هرسازمانی در راستای دستیابی موثر چشم انداز و ماموریت های سازمان ها محسوب میشود. ۵S فلسفه ای مدیریتی در برگیرنده مجموعه سازمان که به ارتقای کارایی و اثربخشی سازمان می پردازد. به عبارت دیگر با به کارگیری ۵S قدرت اثربخشی سازمان هایی که محیط کاری آن ها از نظم زیادی برخوردار نبوده می تواند موقعیت و وضعیت موجود سازمان را جهت ارتقای بهره وری به وسیله سامان دهی محیط کار فراهم آورد.

- بردبار و همکاران (۱۳۹۲)، در پژوهشی تحت عنوان تبیین عوامل اثر گذار بر بهره وری کارکنان و ارائه راه کار های لازم، با رویکرد فازی، این گونه گزارش نمودند: این پژوهش بر روی کارکنان شرکت گاز استان یزد انجام شده است. که نتایج حاصل از رتبه بندی آن عوامل نوآوری، آموزشی و مدیریتی را به ترتیب در رتبه های اول تا سوم را نشان می دهد. در صورتی که عوامل انگیزشی، فرهنگی ومحیطی در رتبه های بعدی قرار می گیرند.

- عاشوری (۱۳۹۲)، در پژوهشی تحت عنوان بررسی عوامل موثر بر بهره­وری منابع انسانی در شرکت راه آهن جمهوری اسلامی ایران، این گونه گزارش نمودند: عوامل مدیریتی، اجتماعی- روانی، فرهنگی، محیطی، فردی و اقتصادی مؤثر بر بهره­وی منابع انسانی را با بهره گرفتن از ابزار پرسشنامه­ مورد بررسی قرار داد. طبق نتایج این تحقیق، عوامل اقتصادی به عنوان مهمترین عامل موثر بر بهره­وری منابع انسانی در این شرکت شناخته شد و سپس به ترتیب عوامل اجتماعی- روانی، فرهنگی، فردی، مدیریتی و در انتها عوامل محیطی قرار گرفت.

- صالحی و همکاران (۱۳۹۱)، در پژوهشی تحت عنوان عوامل مؤثر بر افزایش بهره­وری نیروی انسانی در شهرداری اهواز، این گونه گزارش نمودند: این افراد این پژوهش را با بهره گرفتن از ابزار پرسشنامه بر روی ۱۰۰ نفر از کارکنان شهرداری اهواز انجام دادند. بر اساس نتایج این تحقیق تجربه کاری، توجه به آموزش­های توجیهی، آگاهی کارکنان به دانش و مهارت شغلی، امنیت شغلی، آگاهی و تبعیت از قوانین، تمرکز مدیر بر نقاط ضعف و انحراف کارکنان، وجود یک سیستم منطقی پاداش و تنبیه، حمایت مدیر از کارکنان، میزان آشنایی با شغل، قدردانی و حمایت از عملکرد افراد، علاقه به محیط کار، وجود جو عاطفی، ارائه بازخورد عملکرد، تشکیل جلسات مشترک و مشارکت کارکنان به عنوان عوامل افزایش بهره­وری شناسایی شدند.

- غلام زاده و ستاری لقب(۱۳۹۱)، در پژوهشی تحت عنوان بهینه سازی فرایند مدیریت منابع انسانی با عنایت به رویکرد شایستگی، این گونه گزارش نمودند: در این پژوهش سعی شده است تا شایستگی و مفاهیم مطرح در آن از قبیل ابعاد شایستگی، رویکردهای شایستگی و… مورد بررسی قرار گیرد. همچنین ضرورت بکارگیری رویکرد مبتنی بر شایستگی در مدیریت منابع انسانی اشاره می شود. در نهایت با عنایت به اینکه اولین و مهم ترین گام در طراحی برنامه های توسعه منابع انسانی بر اساس رویکرد شایستگی، تعیین الگوی شایستگی می باشد، به اختصار، مواردی در خصوص تهیه و طراحی های مدل شایستگی بیان می گردد.

- رؤفی (۱۳۹۰)، در پژوهشی تحت عنوان بهسازی منابع انسانی کلید توسعه پایدار این گونه گزارش نمودند: توجه به نیروی انسانی در سازمان برای رسیدن به توسعه پایدار از نیازهای ضروری سازمان های امروزی است با بهینه سازی این سرمایه انسانی جهشی برای تخصیص این امر مهم برای رسیدن به قله تعالی سازمانی می باشد. استاندارد سازی منابع انسانی با راهکارهای چون: وضع قوانین برای جذب و نگه داری نیروی انسانی، فراهم آوردن فرصت ها برای رشد کارکنان، تشویق کارکنان به ادامه تحصیل، اصلاح نظام پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان و… می باشد.

- خائف الهی و خوشبخت (۱۳۸۹) در پژوهشی تحت عنوان شناسایی و اولویت بندی عوامل مدیریت منابع انسانی موثربرارتقا کارایی کارکنان پلیس راهنمایی رانندگی، این گونه گزارش نمودند: مارتین مانز (۱۹۹۰) کارایی را به معنای توانایی در خوب و متناسب انجام دادن کارها و دستیابی به نتایج مطلوب می داند. منظور از کارایی، تحقق اهداف سازمان با حداقل هزینه است. تاثیر عوامل مدیریت منابع انسانی بر کارایی مدیریت منابع انسانی بر کارایی کارکنان از اهمیت فزاینده ای برخورداراست، با شناسایی این عوامل و بهبود و تقویت آن ها می توان شاهد رشد و پیشرفت روز افزون سازمان ها بود. به منظور افزایش کارایی کارکنان بایستی به ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان توجه کرد که دارای مولفه هایی است شامل: آگاه کردن کارکنان از نتایج ارزیابی، نظارت بر رفتار کارکنان، ارائه بازخور مناسب و سریع ازسوی مدیر و ارزیابی مستمر عملکرد کارکنان و… .

- کریمی خوزانی (۱۳۸۸)، در پژوهشی تحت عنوان بهینه سازی الگوی رفتاری، این گونه گزارش نمودند: باتوجه به مفهوم اصلاح الگوی مصرف، هر اقدامی که منجر به افزایش اثربخشی و کارایی سازمان گردد را می توان در قالب اصلاح الگوی مصرف مورد بررسی قرار داد. در مشاغلی که با مردم سر و کار دارند نوع تعامل مثبت و برخورد اخلاقی کارکنان با مخاطبین خود به عنوان بخش مهمی از فرآیند انجام کارها مدنظر باشد. اصلاح و بهینه نمودن آن می تواند به افزایش کارایی سازمان کمک کند لذا سازمان باید تجهیزات و ابزارهایی که برای ارتقای کارایی کارکنان مدنظر دارد مورد توجه قرار دهد. اخلاق کارکنان جایگاه ویژه ای را در ارتقای کارایی و بهره وری سازمان ها در کسب و کار به خود اختصاص داده است.

[۱] . Effectiveness & Efficiency

• نظریه رکس و مور

رکس و مور دو نظریه پردازی بودند، که با بهره گرفتن از نظریه ها ی وبر و برگس سعی می کنند نظریه جدیدی را مطرح نمایند که به طور عمده در قالب بررسی منابع کمیاب در شهر و مبارزه ای که برای به دست آوردن آن در بین گروه های اجتماعی وجود دارد، مانند زمین شهری و امکانات سرمایه ای در شهر که بحث توزیع قدرت در شهر در رابطه با معیار سیاسی مرتبط می گردد بپردازد (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

فرایند های اجتماعی اساسی درون شهر از یک طرف به شیوه تخصیص مسکن کمیاب و مطلوب از طریق بازار و ابزار های اداری و از طرف دیگر به مبارزه برای مسکن توسط گروههایی که جایگاه متفاوتی در سلسله مراتبی مسکن دارند بر می گردد. تاکید بر مسکن به مثابه یک حوزه با اهمیت و به لحاظ تحلیل متمایز برای جامعه شناسی شهری و پیوند ساخت فضایی شهر با سازمان اجتماعی از طریق نظام تخصیص مسکن از ویژگی های طرح رکس و مور است. هرچند بحث رکس و مور از پویایی کامل برخوردار نیست و نمی توان عنوان نظریه را به آن داد ولی به دلیل آغاز معیارهایی که در شهر باعث اثرگذاردن در شیوه و نحوه مدیریت شهری بر می گردد قابل توجه جدی است (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

• نظریه پال

از دیگر نظریه پردازان دهه هفتاد درباره شهر و مسایل آن پال می باشد. پال در کتاب “شهر چه کسانی؟[۱]”  به بحث در مورد قیودات اجتماعی می پردازد که همواره در زندگی شهری برای شهروندان پدید می آید و در دیدگاه خود از مفهوم قدرت و مدیریت مدد می گیرد.

وی به مفاهیمی چون دروازه بان اجتماعی، برنامه ریزان، کارگزاران اجتماعی و غیره می پردازد. یعنی مجموعه افرادی که در فرایند مدیریت شهری به کنترل و اداره شهر می پردازند. به نظر وی مدیران شهری همسطح مدیران صنعتی اند و در نتیجه یک نظام اجتماعی، فضایی است که منعکس کننده قدرت مدیران شهری است. از نظر پال، شهر یک نظام اجتماعی به لحاظ مکانی منفصل است و این بدان معناست که شهر را می توان مستقل از جامعه ای گسترده تر که شهر جزیی از آن است، مطالعه کرد. شهر را باید به مثابه یک قلمرو دید که فهم ما از آن کمک می گیرد تا جامعه ای که آن را به وجود آورده است را بهتر بشناسیم و سپس شهر را این چنین تعریف می کند: زمینه ای برای نظام های توزیع پاداش که فضا یک عنصر مهم آن محسوب می شود (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰). حال با توجه به اجتناب ناپذیر بودن نابرابری در توزیع منابع شهری نتیجه می گیرد که محدودیت های فضایی فرصت های زندگی، همواره تا حدی مستقل از شیوه اقتصادی و سیاسی جامعه عمل می کند. اگرچه محدودیت های فضایی را می توان با مداخله سیاسی تعدیل کرد، اما نمی توان کاملا آن را از بین برد. منطق توزیع فضایی متاثر از منطق و الگوی اجتماعی توزیع است. در نظام شهری، دروازه بانانی هستند (مدیران شهری) که تصمیم آنها میزان دست یابی بخش های متفاوت جمعیت را به انواع گوناگون منابع شهری تعیین می کند (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

همانطور که پال اشاره می کند وضعیت های زیادی در شهر وجود دارد که می باید هریک به طور مستقل مورد تجزیه و تحلیل قرارگیرند و به دلیل پیچیدگی نظام شهری در بسیاری موارد  تغییراتی که توسط مدیران شهری در شهر به اجرا در می آید، حتی مستقل از نظام رفتارهای اقتصادی و سیاسی عمل می کند و تاثیر خود را به پیچیدگی و دشواریهای نظام شهری باقی می گذارد و معتقد است که با افزایش آگاهی از محرومیت های زندگی شهری و بویژه نابرابری های اجتماعی در شهر بستر خاص بین مدیران و گروه های محروم افزایش می یابد. به تعبیر پال دو دسته محدودیت وجود دارد، محدودیت های فضایی و محدودیت های اجتماعی که به طور عمده معرف توزیع قدرت در جامعه است.

حاصل این دو محدودیت نیز شکل گیری یک نظام اجتماعی اکولوژیک یا نظام اجتماعی فضایی است. بخش هایی از جمعیت که از دسترسی به منابع و تسهیلات شهری محدود می شوند متغیر وابسته و مدیران نظام که دستیابی را در کنترل خود دارند، متغیر مستقل هستند (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

مدیران نظام شهری به طور مستقل در تخصیص منابع کمیاب و توزیع امکانات شهری نقش عمده ای دارند. طبق نظریه در تبیین توزیع نابرابر فرصت های زندگی لازم است. به علل خودمختاری در تصمیم گیری ها نسبت به کنترل منابع و امکانات قابل دسترسی شهری تاکید شود. رفتار مدیران شهری می تواند باعث انباشت ثروت برای عده ای که از امکانات شهری بیشتر برخوردارند منجر گردد و ستیز اجتماعی را در شهر دامن زند (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

در نظریه مدیریت شهری در کیفیت دستیابی به مسکن شهری، عملکرد زمین خواران، بسازبفروش ها، کارشناسان دولتی، دلال ها، برنامه ریزان شهری و معماران، تحلیل می شود. این عده واسط میان دولت ها و بخش خصوصی اند و بدین ترتیب مفهوم ایدئولوژی مدیریت در تحلیل مسائل شهری اهمیت خاص می یابد زیرا محدودیت های اکولوژیکی، سیاسی و اقتصادی از سیاست مدیران شهری نشات گرفته و عمق می یابد (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

در مجموع رویکرد این سه اندیشمند یعنی رکس مور و پال به این مهم ختم می گردد که اهمیت مدیران شهری به عنوان عاملین اصلی و اثرگذار در فرصت های زندگی شهری و تغییرات کالبدی و توزیع فضایی آن چقدر است و این فرایند چه وضعیتی را در شهر در قالب گروه های اجتماعی پدید می آورد. هرچند حیطه عملکرد مدیران شهری و قدرتی که در باره تصمیم گیری ها می تواند داشته باشد از نکات اصلی برجسته است (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

• نظریه ریچارد تاردانیکو

تقسیم بندی ریچارد تاردانیکو از مناسب ترین شیوه های شناخت مقوله شهر و تصمیمات متخذه در آن می باشد. وی چهار گرایش در این باره ارائه می کند:

• نظریه شهری ساختارگرا
• نظریه پراکسیس شهری
• نظریه وابستگی و شهرنشینی
• نظریه نظام جهانی شهرنشینی.

به نظر او بحث مهم تحلیل شهر در قالب نظام کنش جهانی و منطقه ای قابل تحلیل است نه فقط در قالب مفهوم محدود خود شهر. در دیدگاه ساختارگرایی شهر نیز جزئی از یک نظام فراتر رفتاری و تعاملی است که پیوسته در حال اثرگذاری و تاثیر پذیری است هرچقدر شهری در سیستم جهانی در رده های پایینی قرارگرفته باشد متاثر است و بالعکس. شهرهای کشورهای متروپل به ویژه شهرهایی که محل تصمیم گیریی ها و تصمیم سازی هاست اثرگذارند (افروغ، ۱۳۷۷).

در کتب ساختارگرایی، شهرها و پدیده های شهری بخشی از یک جامعه وسیع تر محسوب می شود و برای شناخت عمیق تر و منطقی تر مسائل شهری باید کل جامعه که شهر نیز جزئی از آن است مورد بررسی قرار گیرد. شهر نباید به طور مستقل و جدا از دیگر اوضاع جامعه بررسی شود (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

• دیدگاه مشارکتی و مردم سالاری در مدیریت شهری

در دهه ۱۹۶۰ میلادی، تئوری های انسان گرایانه در شهرسازی مطرح شد. این تئوری ها انقلاب مشارکت را به وجود آورد و نظریه های متعددی در زمینه مدیریت مشارکتی و شهرسازی مشارکتی از نیمه دوم دهه ۱۹۶۰ به این سو مطرح گردیده است.

مردم سالاری اغلب بر اساس شیوه تعریف و برداشت از مشارکت شهروندان ارزیابی می شود. بر اساس نظرات مطرح شده درباره مشارکت، الگوهای کلاسیک مردم سالاری را می توان به نظریه های نخبه گرا، نظریه های مشارکتی و نظریه های تکثرگرا که تلقی از نظریه های نخبه گرایی و مشارکتی است، تقسیم بندی نمود. در حقیقت محتوای این نظریات و تفاوت های آنها بسیار پیچیده است و برای استفاده در این مطالعه، در قالب تقسیمات ساده آورده شده است.

مطابق با نظریات نخبه گرایی، تنها تعداد اندکی از شهروندان می توانند و می خواهند از قدرت تصمیم گیری در شهرداری استفاده نمایند. مردم سالاری از طریق انتخابات و رای گیری آشکار می شود نامزد های انتخاباتی در هر شهرداری، نماینده منافع عمومی همه شهروندان می باشند و زمانی که قدرت تصمیم گیری خود را به کار گیرند، قادر به اتخاذ تصمیم های مناسب هستند.

مشارکت فعال خود شهروندان در حکومت مورد نیاز نیست. واکنش شهروندان به انتخابات می تواند به عنوان ابزار سنجش میزان موفقیت تصمیم گیران تلقی گردد. به این دلیل، انتخابات برای سیاسیت مداران، یک تهدید و احتمال از دست دادن موفقیت به دست آمده ی قدرت می باشد.

مطابق با نظریه های نخبه گرا، قدرت به صورت نابرابر میان شهروندان تقیسم شده است و تنها یک نخبه مورد استفاده قرار نمی گیرد. گروه های نخبه گرای متعدد، برای قدرت می جنگند. مردم سالاری همچنین می تواند تحت سلطه گروه های نخبه گرای متعددی قرار گیرد، که در هر مورد یک گروه نخبه از قدرت در یک زمینه استفاده می کند و گروه نخبه دیگر از قدرت در دیگر زمینه ها استفاده می کند. شکل تکثر گرای مردم سالاری شامل این ایده است که شهروندان می توانند از طریق گروه، فرصت استفاده از قدرت را به دست آورند. جامعه شبکه هایی از گروه های نخبه گرای متعدد و مشارکت مستقیم شهروندان می باشد که بر گروه های نخبه گرا اثرگذار است.

همراه با تغییرات در جامعه، فرم های مختلف نظریه های مردم سالاری مشارکتی که بعدا ظهور کرده اند، نظریه های کاملتری در زمینه های مهارت های مشارکتی شهروندان ارائه کرده اند. در جهت گیری های تئوریک مشارکتی، مشارکت هم دارای ارزش ذاتی و هم دارای ارزش ابزاری است. تصمیم گیری های مشخصی در نظام تصمیم گیری شهری که برای همه شهروندان خوب باشد وجود ندارد. افزون بر این مهارت های سیاست مداران و دانش آنها محدود است. به منظور ایجاد هماهنگی در نقطه نظرات گوناگون شهروندان و رسیدن به تصمیم، مشارکت شهروندان در سطح کلان ضرورت دارد. بنا بر این نظریه های مشارکتی بر استعداد، علاقه و توانایی افراد، برای مشارکت در تصمیم گیری ها مربوط به خود فرد و یا جامعه ای که درآن زندگی می کنند، تاکید دارد.

در ادامه نظریه های متعددی در زمینه برنامه ریزی مشارکتی و مدیرت شهری از نیمه دوم ۱۹۶۰ به این سو مطرح گردیده است. ملاک انتخاب این نظریه ها، میزان نو آوری و خلاقیت و استحکام نظری و تاثیر گذاری بر نظریه های بعدی می باشد (رفیعیان و همکاران، ۱۳۹۰).

[۱]Whose City?