الگوریتم روش پیشنهادی در شکل ۳-۲ نشون داده شده:
شکل ‏۳‑۲: الگوریتم روش پیشنهادی
در این الگوریتم، اول تنظیمات ناحیه‌ی حفاظتی رله‌ی دیستانس مورد نظر رو بر‌پایه مقدار سطح جبران‌سازی ۳۰، ۴۰، ۷۰ و بدون جبران‌سازی، تنظیم می‌شه. در ادامه، با به کار گیری مقادیر فازور جریان و ولتاژ نمونه‌ورداری شده با فرکانس نمونه‌ورداری مشخص قبل از خطا، مقدار امپدانس خازن جبران‌ساز خط و سطح جبران‌سازی بدست میاد. مقدار امپدانس خازن بدست اومده با مقدار امپدانس خازن جبران‌ساز واقعی مقایسه می‌شه. اگه مقدار امپدانس بدست اومده برابر سطح جبران‌سازی ۳۰% بود، تنظیمات مربوط به ۳۰% واسه رله انجام شه و اگه برابر ۳۰% نبود شرط‌های دیگه بررسی می‌شه و در صورت برقرار بودن شرط، تنظیمات حفاظتی مربوطه واسه رله انجام می‌شه. بعد از برقرار بودن هر شرط و اصلاح تنظیمات، کارکرد رله در شرایط جدید سیستم آزمایش می‌شه. در فصل ۴ الگوریتم پیشنهادی در دو سیستم نمونه مثل‌سازی شده و یافته های بیان شده.
جایابی بهینه PMU
همون‌طور که گفته شد، با نصب PMU در هر ایستگاه، مقادیر فازور ولتاژ باس و جریان خطوط منشعب از اون باس، به‌طور مستقیم و لحظه‌ای قابل اندازه‌گیری هستن. پس با قرار دادن PMUروی کلیه‌ی باس‌های شبکه، کل شبکه رویت‌پذیر می شه، به‌ این معنا که کلیه‌ی ولتاژها و جریان‌های مربوط به شبکه به‌طور مستقیم اندازه‌گیری می‌شن. این مقادیر اندازه‌گیری‌شده از راه بسترهای مخابراتی مناسب به مراکز کنترل جهت مانیتورینگ و کنترل شبکه انتقال می‌پیدا کنن.
با در نظر گرفتن هزینه‌ی نصب PMU و نبود وجود امکانات مخابراتی مناسب در بعضی از ایستگاه‌ها، نصب PMU روی کلیه‌ی باس‌های شبکه امکان‌پذیر نیس. از طرفی با در نظر گرفتن قانون جریان و ولتاژ کیرشهف و تخمین حالت، با نصب یه PMUروی یه باس، ولتاژ باس و جریان شاخه‌های منشعب از اون باس به‌طور مستقیم قابل اندازه‌گیریه و با در نظر گرفتن پارامترهای خطوط، ولتاژ باس‌های مجاور هم قابل تخمینه. پس احتیاجی به نصب PMUروی همه‌ی باس‌های شبکه نیس و با تعداد کمتری PMU می‌توان کل شبکه رو رویت‌پذیر کرد.
جهت پیاده‌سازی روش پیشنهادی در سیستم نمونه دوم که یه سیستم استاندارد ۹ باسهه، اول باید جایابی بهینه PMU، جهت رویت‌پذیری کامل سیستم انجام شه.
جایابی بهینه PMU با الگوریتم برنامه‌ریزی عدد درست
حالا این سوال مطرحه که چه تعداد PMU روی کدوم یکی از باس‌های شبکه باید نصب شه تا با صرف هزینه‌ی کمتر، کل سیستم رویت‌پذیر باشه. واسه جواب به این سوال باید به حل موضوع‌ی بهینه‌سازی واسه رسیدن به کمترین حد ممکن تعداد PMU قابل نصب در شبکه با هدف رویت‌پذیری کامل شبکه پرداخت.
هر موضوع‌ی بهینه‌سازی از سه جزء اصلی تشکیل شده:
متغیرهای تصمیم‌گیری به‌عنوان نامعلوما موضوع.
پیرو هدف: تابعیه از متغیرهای تصمیم‌گیری که باید بهینه شه.
قیود موضوع: شرایطیه که با در نظر گرفتن اون‌ها بهینه‌سازی انجام می‌شه.
موضوع‌ی جایابی بهینه‌ی واحدهای اندازه‌گیری فازور با هدف رویت‌پذیری کامل شبکه هم یه موضوع‌ی بهینه‌سازیه. متغیرهای تصمیم‌گیری این موضوع، وضعیت نصب هر PMUروی هر باسه. پیرو هدف، دست کم کردن تعداد ‌PMUهای قابل نصب روی شبکه واسه رسیدن به کمترین حد ممکن هزینه و رویت‌پذیری کامل شبکه، قیود موضوعه [۳۳].
الگوریتم‌های بهینه‌سازی متفاوتی واسه حل موضوع‌ی جایابی بهینه‌ی PMU استفاده شده. با در نظر گرفتن اینکه بیشتر الگوریتم‌ها دارای محدودیت زمان محاسبات حتی در حالت غیر زمان واقعی^[۳۵] در شبکه‌هایی با ابعاد بزرگ هستن، یافته ها واسه رویت‌پذیری کامل سیستم بهینه نیس. پس در این پایان‌نامه، از الگوریتم بهینه‌‌سازی برنامه‌ریزی عدد درست خطی استفاده می‌شه. این الگوریتم روشیه بر مبنای محاسبات عددی که به حل موضوع‌ی بهینه‌سازی جایابی‌PMUها می‌پردازه.
طبق چیزی که در مقاله [۳۱] توضیح داده شده، در موضوع‌ی جایابی بهینه‌یPMU متغیر تصمیم‌گیری یه متغیر باینریه که به شینه‌ی ام شبکه مربوط می‌شه. اگه PMUروی باس ام نصب شه، برابر یه و در غیر این‌صورت برابر صفر میشه، پس داریم:
(۳-۱۷)
با در نظر گرفتن متغیر تصمیم‌گیری تعریف شده، موضوع بهینه سازی واسه یه سیستم با باس، به صورت زیر فرمول‌بندی می‌شه:
(۳-۱۸)
پیرو هدف، تعداد کل PMU‌های لازم واسه رویت‌پذیری کامل شبکه س که واسه کاهش هزینه باید به کمترین حد ممکن برسه.
قیود موضوع، محدودیتیه که در هر باس باید رعایت شه تا بشه تضمین کرد که کل سیستم رویت‌پذیر می شه [۳۲] که به صورت زیر نوشته می‌شه:
(۳-۱۹)
ماتریس یه ماتریس باینریه که نمایش‌دهنده‌ی اتصالات باس‌های شبکه س.
به‌عنوان مثال شبکه‌ی نمونه IEEE 9-bus رو برابر شکل ۳-۳ در نظر بگیرین:
شکل ‏۳‑۳: دیاگرام یدونه خطی شبکه نمونه IEEE 9-bus
واسه موضوع‌ی بهینه‌سازی فوق، ماتریس که نمایانگر اتصالات باس‌های شبکه س، به صورت زیر تعریف می‌شه:
ابعاد این ماتریس ۹×۹ هستش. هر ردیف و ستون از ماتریس مربوط به یه باسه. اگه دو باس از راه خطوط انتقال به هم وصل باشن، مقدار اونا در ماتریس برابر یه و در غیر این‌صورت برابر صفره. به‌طور مثال، ردیف اول ماتریس که مربوط به باس شماره یه شبکه س رو در نظر بگیرین. با در نظر گرفتن عدد یه‌ موجود در این ردیف روشنه که این باس به باس شماره ۴ متصله.
در موضوع جایابی PMU، واسه هر باس باید یه شرط رویت‌پذیری در نظر گرفته شه.
به‌طور مثال، شرط رویت‌پذیری شینه شماره ۱، به این صورته که اگه PMU روی باس ۱ و یا باس‌ مجاور اون یعنی باس ۴ نصب شه، باس شماره ۱ حتما رویت می شه. پس شرط رویت‌پذیری به این صورت نوشته می شه:
در این صورت واسه این موضوع، ۹ شرط رویت پذیری داریم.
در نتیجه، موضوع‌ی جایابی بهینه PMU واسه این شبکه به صورت زیر می‌شه:
Subject to bus observability constraints:
پس از حل موضوع جایابی بهینه PMU، جواب زیر به دست میاد:
این مجموعه جواب نشون می‌دهد که فقط با نصب ۳ عدد PMU روی باس‌های شماره ۴، ۷ و ۹ این شبکه‌ی نمونه، به صورت کامل رویت‌پذیر می شه.
شکل ‏۳‑۴: : مکان‌های بهینه نصب PMU در شبکه IEEE 9-bus
در نظر گرفتن باس‌های تزریق صفر در موضوع جایابی
یکی از مسائل دیگه در حل موضوع‌ی جایابی بهینه، در نظر گرفتن باس سوئیچینگ یا تزریق صفره. با دید کردن این باس‌ها در موضوع، تعداد کل PMU لازم واسه رویت‌پذیری شبکه کاهش می‌یابد [۳۱].
شینه‌های تزریق صفر شینه‌هایی هستن که بار، تولید، عناصر موازی و چیزای دیگه ای به جز اینا به اون‌ها وصل نیس و به وسیله اون‌ها هیچ جریانی به سیستم تزریق نمی‌شه و می‌تونن به صورت یه گره‌ی انتقال در شبکه عمل کنن. در شینه‌های تزریق صفر با به کار گیری رابطهKCL می‌توان قیدهای موضوع رو تا حدودی ساده‌تر کرد.
به‌عنوان مثال شبکه‌ی نمونه‌ی IEEE 14-bus رو برابر شکل ۳-۵ در نظر بگیرین:
شکل ‏۳‑۵: دیاگرام یدونه‌خطی شبکه نمونه IEEE 14-bus
واسه موضوع‌ی بهینه‌سازی فوق، ماتریس که نمایانگر اتصالات باس‌های شبکه س، به صورت زیر تعریف می‌شه:
در این صورت واسه این موضوع، ۱۴ شرط رویت‌پذیری داریم.در نتیجه موضوع جایابی بهینه PMU واسه این شبکه به صورت زیر میشه:
پس از حل موضوع جایابی بهینه PMU، جواب زیر به دست میاد:
این مجموعه جواب نشون می‌دهد که فقط با نصب ۴عدد PMU روی باسای شماره ۲، ۶، ۷ و ۹ این شبکه نمونه، رویت‌پذیر کامل می شه.
در شبکه‌ی نمونه IEEE 14-bus، باس شماره ۷ یه باس تزریق صفره. اگه این باس تزریق صفر نباشه، جریان ۷-۸ قابل محاسبه نبوده و پس واسه رویت‌پذیر کردن باس ۸ نیازه که PMUدیگری روی این باس نصب شه. اما اگه باس تزریق صفر شماره ۷ در نظر گرفته شه، همونجوریکه در شکل مشاهده می‌کنین، اگه روی باس ۹، PMU نصب شده باشه، جریان شاخه ۹-۷ و ولتاژ باس شماره ۷ تخمین زده می‌شه. هم اینکه ولتاژ باس ۴ با به کار گیری PMU نصب‌شده روی باس ۲ تخمین زده می شه. پس با در نظر گرفتن امپدانس شاخه و قانون مهم ترین، جریان شاخه ۴-۷ به دست میاد.

الف ) عدم اعتماد به مسئولین : مثلاً تغییری خواسته شود اما کارکنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولین آن را اجرا نکنند.
ب ) برداشت نادرست از وضعیت سازمان : مثلاً سازمان میخواهد تکنولوژیش را عوض کند اما کارکنان بر پایه برداشت خود لزومی به این کار نمی‌بینند.
ج ) تضاد منافع افراد با سازمان : مثلاً تغییری تجویز می‌شود که کارآئی سازمان را بالا خواهد برد ولی در کنار آن سطح رفاهی کارکنان کم خواهد شد.
۴-علل اجتماعی
به دو دسته تقسیم می‌شود:
الف ) عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعی : مثلاً بنا به دلایلی ضمن تغییر وظایف از حقوق کارکنان یک سازمان کاسته شود و سایر سازمان‌ها در جامعه حقوقها را افزایش دهند.
ب ) اعلام نیاز جدید در جامعه : مثلاً جامعه آماده برگزاری انتخابات شوراهاست ولی در سازمان‌ها تحولات بر پایه مدیریت جبری است.
۲-۴)اثربخشی سازمانی^[۴۱]
اثر بخشی سازمانی موضوعی اصلی در نظزیه های سازمانی است و یکی از ملاک های ارزیابی عملکرد سازمانی به شمار می رود.در این راستا از مدل نظری کار کردهای چهار گانه ضروری نظام اجتماعی پارسونز(AGIL)استفاده خواهد شد.مولفه های چهار گانه ی اثر بخشی پارسونز عبارتند از :نوآوری (A)،تعهد سازمانی (G)،رضایت شغلی (I)،سلامت سازمانی (روحیه )(L)،که دراین تحقیق مورد توجه قرار خواهند گرفت .
هر رشته ای در علوم اداری به نحوی مدیران را در اثربخش کردن سازمان هایشان کمک می کند. برای مثال بازاریابی مدیران را در جهت افزایش درآمدها و سهم بازار راهنمایی می کند. مفاهیم رشته مالی مدیران را در بهینه سازی وجوه سرمایه گذاری در سازمان یاری می دهد، مفاهیم مدیریت تولید و عملیات رهنمودهایی را در زمینه طراحی کارآمد فرایند تولید ارائه می کند. اصول حسابداری مدیران را به اطلاعاتی که می تواند کیفیت تصمیمات اتخاذ شده توسط آنان را افزایش دهد، مجهز می کند.

پاسخ تئوری سازمان به این سئوال که چه چیزی یک سازمان را اثربخش می سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثربخش می کند. اولین دیدگاهی که نسبت به اثربخشی اراده شد (احتمالاً در ۱۹۵۰) بسیار ساده بود. اثربخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش را محقق می سازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. اینکه اهداف مطرح شده در تعریف اثربخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلندمدت مد نظرند یا کوتاه مدت؟ اهداف رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟ اگر ما هدفی را که بیشتر محققان و اندیشمندان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرطی ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهیم، آن وقت نظرات ما روشن تر می شود. این هدف بقاء است.
۲-۴-۱)معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی:
۱) اثربخشی کلی ؛ ۲) بهره وری ؛ ۳) کارایی ؛ ۴) سود ؛ ۵) کیفیت؛ ۶) حوادث؛ ۷) شد؛ ۸) میزان غیبت در کار؛ ۹) رضامندی شغلی؛ ۱۰) جابجای در کار (ترک خدمت) ؛ ۱۱) انگیزش ؛ ۱۲) روحیه ؛ ۱۳) کنترل ؛ ۱۴) انسجام/ تعارض ؛ ۱۵) انعطاف پذیری/ انطباق ؛ ۱۶) برنامه ریزی و هدف گذاری ؛ ۱۷) اجماع در هدف ؛ ۱۸) نهادینه کردن اهداف سازمانی ؛ ۱۹) سازگاری نقش و هنجار ؛ ۲۰) مهارت های ارتباطی مدیریتی ؛ ۲۱) مهارت های انجام وظایف مدیریتی ؛ ۲۲) مدیریت اطلاعات و ارتباطات ؛ ۲۳) آمادگی ؛ ۲۴) بهره برداری از محیط ؛ ۲۵) ارزیابی به وسیله پدیده های خارجی ؛ ۲۶) ثبات ؛ ۲۷) ارزش منابع انسانی ؛ ۲۸) مشارکت و نفوذ مشترک ؛ ۲۹) تأکید بر موفقیت.
این باور که اثربخشی به تعریف در نمی آید به طور وسیعی مورد قبول واقع شده است و از دیدگاه پژوهشی ممکن است این موضوع صحیح به نظر آید. اثر بخشی سازمانی، به شکل عمیقی در ادبیات سازمانی جای گرفته است و به عنوان موضوع اصلی در تمامی تجزیه و تحلیلی های سازمانی در نظر گرفته است .اگر چه بیش از چند دهه اثر بخشی سازمانی به عنوان موضوع تحقیقات مدیریت و طراحی سازمان هاست ،اما تحقیقات تجربی هنوز به یک تئوری عمومی در مورد اثر بخشی دست نیافته است .سازمان های هر جامعه سعی در تحقق هدف های خود برای رسیدن به بالاترین اثر بخشی را دارند.اثر بخشی به عنوان یک موضوع اصلی و اساسی از سوی محققان مدیریتی مورد نظر قرار می گیرد که پیشینه این تحقیقات به تحقیقاتی همچون کارکلمن (۱۹۶۶)، راتر(۱۹۷۹)،بروک آور (۱۹۷۹)،ادموندز(۱۹۷۹)،موس (۱۹۸۰،و مادواس (۱۹۸۰)بر میگردد که به عنوان شاخص ترین تحقیقات مدیریت به شمار می روند.(هوی و فرگوسن ،۱۹۸۵)
از دهه ی ۱۹۵۰تا کنون بخشی از ادبیات نظریه سازمانی با توجه به تعریف ، تبیین و تحلیل اثربخشی داشته است و اثر بخشی سازمانی برای همه موسسات و سازمان ها یک مسئله ضروری و اساسی شمرده می شود(آروجاس ،۲۰۰۰)عملکرد سازمانی و اثر بخشی سازمانی رابطه تنگاتنگ با یکدیگر دارند،به گونه ای که تحقیقات مربوط به مقالات و مجلات مدیریتی در طی ۳۵ سال گذشته نشان داده است که دومفهوم عملکرد و اثر بخشی از یکدیگر مستقل نبوده اندو در هم تنیده اند(شنهاو،اشروام وآلون ،۱۹۹۴)،دو شاخص اثر بخشی و کارایی برای ارزیابی عملکرد سازمانی به کار برده می شوند.جستر بارنارد یکی از اولین نظریه پردازانی است که مطالعه و مقایسه ی کارایی و اثر بخشی پرداخته است.(هوی و میکسل،۱۳۸۲)۰پیتر دراکر دو واژه ی یاد شده را چنین تعریف می کند: کارایی یعنی انجام دادن کارهابه نحو شایسته یا مناسب و اثر بخشی یعنی انجام دادن کارهای شایسته یا مناسب (استونروفریمن ،۱۳۸۲).اثر بخشی سازمان عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر نزدیک می شود .۰(دفت،۱۳۸۰)رابینز در تعریف اثر بخشی سازمانی هم به وسایل و امکانات توجه نموده و هم به نتایج حاصله.(رابینز،۱۳۸۰).اثر بخشی سازمانی وضعیتی است که در آن سازمان مورد نظر منابع را به میزان محدود مصرف کندو قادر باشد به هدف یا اهداف ،با توجه به معیار های تعیین شده دست یابد.(هوج و همکاران،۱۹۹۸).
سامونس و همکاران مشخصات اثر بخشی سازمانی را در یازده حوزه اصلی دسته بندی می کنند:رهبری حرفه ای ،تاکید بر اهداف مشترک و مشخص ،محیط های مساعد یادگیری ،تاکیدات و تمرکز درباره ی تدریس و یادگیری ،یادگیری هدفمند،انتظارات متعالی ،نظارت و کنترل پیشرفته ،حمایت ها و تقویت های مثبت ،مسولیت پذیری ،روابط و سازمان یادگیرنده .(سامونس و همکاران ،۱۹۹۵).
۲-۴-۲)انواع رویکرد اثر بخشی
۲-۴-۲-۱) رویکرد مبتنی بر هدف
در این رویکرد به اهداف سازمان توجه می شودو میزان اهداف تامین شده ،معرف میزان اثر بخشی سازمان خواهد بود.این رویکرد روشی منطقی است چرا که سازمان ها ،همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از اهداف دست یابند.در اجرای این رویکرد ،میزان پیشرفت برای تحقق سازمان اندازه گیری می شود.اتزیونی (۱۹۶۰)هدف سازمانی راحالت مطلوب اموری می داندکه سازمان سعی در بدست آوردن آنها دارد.بر اساس رویکرد اتزیونی ،زمانی یک سازمان اثر بخش است که نتایج قابل مشاهده ی فعالیت های آن با اهداف سازمانی برابر بوده یا بیشتر از آنها باشد.
رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثربخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف مواردی از قبیل حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی و نظائر اینها را در بر می گیرد. آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد این است که همه آنها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهند.
۲-۴-۲-۲)پیش فرض های رویکرد نیل به هدف
رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمان ها پدیده هایی عقلائی بوده و در پی تحقق هدفند. بر این اساس دستیابی موفقیت آمیز به هدف، معیاری مناسب برای سنجش اثربخشی است. اما استفاده از هدف به عنوان یک معیار اثربخشی مستلزم پیش فرض های دیگری است، که باید این پیش فرض ها معتبر باشند تا تحقق هدف بتواند به عنوان معیار اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گیرد: اولاً سازمان ها باید اهداف نهایی داشته باشند ؛ ثانیاً این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه به خوبی درک شوند باید تعریف شوند ؛ ثالثاً اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند ؛ رابعاً روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد ، نهایتاً اینکه پیشرفت به سوی این اهداف باید قابل اندازه گیری باشد.
۲-۴-۲-۳)رویکرد نیل به هدف در عمل
در صورت معتبر بودن پیش فرض های فوق مدیران چگونه خواهند توانست رویکرد نیل به هدف را عملی سازند. تصمیم گیرندگان کلیدی می توانند اهداف سازمان را بیان کرده و مشخص سازند. به محض تعیین اهداف، ضروری است ابزار سنجش تحقق این اهداف نیز تدارک دیده شوند تا چگونگی دستیابی به این اهداف نیز به خوبی روشن گردند. رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدف تجلی پیدا می کند. مدیریت بر مبنای هدف فلسفه شناخته شده ای در مدیریت است که در آن سازمان و اعضا بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان به طور مشترک آنها را تعیین نموده اند مورد ارزیابی قرار می گیرند. اهدافی که در مدیریت بر مبنای هدف تعیین می شوند، ملموس، قابل تحقق و سنجش پذیر هستند. شرایطی که این اهداف می توانند در آن محقق شوند نیز مشخص می گردند. حد و حدودی که یک هدف باید تحقق یابد نیز مشخص می شود. سپس عملکرد واقعی اندازه گیری شده و با اهداف از پیش تعیین شده مقایسه می گردد. چون ممکن است سازمان به اهدافی که برای خود تعیین کرده دست یافته و یا به آنها نرسد، مدیریت بر مبنای هدف را می توان ابزاری برای تشخیص اثربخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.
۲-۴-۲-۳-۱)مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف
رویکرد نیل به هدف مسائل و مشکلاتی دارد که استفاده وسیع از آن را به عنوان یک معیار اثربخشی با شک و تردید مواجه کرده است. بخشی از این مشکلات مستقیماً به مفروضاتی بر می گردد که در ابتدای بحث عنوان کردیم. مسائل و مشکلات مربوط به مفررضات تنها یکی از مواردی است که به طور کلی در مورد اهداف بیان گردید. اما وقتی شما رویکرد نیل به هدف را عملی ساخته، مجبور به پاسخگویی به سئوالاتی از این قبیل می باشید که اهداف مربوط به چه کسانی است؟ آیا اهداف مدیریت عالی مد نظرند؟ اگر چنین است چه کسانی را شامل می شود و چه کسانی را در بر نمی گیرد؟ آنچه راکه یک سازمان رسماً به عنوان اهداف خود معین می کند همیشه اهداف واقعی سازمان را منعکس نمی کند. غالباً اهداف کوتاه مدت یک سازمان با اهداف بلندمدت آن متفاوتند. واقعیت این است که سازمان ها اهدافی چندگانه را دنبال می کنند که این چندگانگی اهداف، خود مشکل آفرین است. و اینکه در خیلی از سازمان ها اهداف، رفتار سازمان ها را جهت نمی دهند. این ادعا که توافق در مورد هدف باید قبل از عمل صورت گیرد، این واقعیت را نادیده می گیرد که بدون وجود یک نتیجه ملموس و محسوس نمی توان توافقی حاصل کرد. در برخی حالات مدیران پس از اجرای یک برنامه، اهداف آن را تنظیم و ارائه می کنند و در چنین شرایطی هدف قبل از آنکه راهنمای عمل آینده باشد، نتیجه حاصل از عملیات گذشته را توجیه می کند.
۲-۴-۲-۳-۲)فایده عملی رویکردنیل به هدف برای مدیران
سازمان ها به منظور تحقق اهداف بوجود آمده اند، مسائل و مشکلات اهداف، هنگام تعیین و سنجش آنها بروز می کنند. اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد: ۱) حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است ولو اینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند ؛ ۲) دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضا ؛ ۳) مشخص نمودن اینکه سازمان ها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلندمدت را دنبال می کنند ؛ ۴) تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش به جای تأکید بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است ؛ ۵) در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستحوش تغییر می شوند به جای اینکه به عنوان عباراتی ثابت و تغییر ناپذیر مد نظر قرار گیرند.
۲-۴-۲-۴).رویکرد مبتنی بر تامین منابع سیستم
در این رویکرد سازمان همچون سیستمی تلقی می شودکه دارای ورودی و خروجی هایی می باشدو فرایند های موجودباعث انجام فعالیت های مورد نظر سازمان می شود.در این رویکرد به ورودی های سازمان توجه می شود.سازمان این اقلام را از محیط می گیردو وارد مرحله ی تبدیل می کند.اساس رویکرد یاد شده آن است که سازمان در تحصیل و تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد تا بتواند در وضعی اثر بخش باقی بماند.سازمانها باید منابع ارزشمند را از دیگر سازمانها بگیرند.از دیدگاه سیستمی ،اثر بخشی سازمان عبارتست از :توانایی سازمان در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تامین منابع ارزشمند و کمیاب .هرقدر که سازمان در تامین منابع مورد نیاز خود راحت تر و موفق تر باشد ،بر میزان اثر بخشی آن اثر مثبت خواهد داشت .یاچمن و سیشور(۱۹۶۷)با توجه به این که رویکرد مبتنی بر هدف را ذر تحلیل اثر بخشی سازمان ناکافی می دانند و رویکرد تامین منابع را جایگزین آن نموده اند.
رویکرد سیستمی چنین استدلال می کند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف صرفاً یک جنبه از اثربخشی را می سنجد. سازمان باید بر اساس توانایی اش در جذب و پردازش داده ها و همچنین تعداد کانال های بدست آوردن داده ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان مورد قضاوت و ارزیابی قرار گیرد. در رویکرد سیستمی اهداف نهایی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند. مدل های سیستمی بر معیارهایی که بقاء بلندمدت سازمان را افزایش خواهند داد تأکید می ورزند. بنابراین رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسایل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.
۲-۴-۲-۵)پیش فرض های رویکرد سیستمی
رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می دارد که سازمان ها متشکل از قسمت های فرعی مرتبط بهم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می شود. اثربخشی مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است
۲-۴-۲-۵-۱)رویکرد سیستمی در عمل
نظریه سیستمی توجه خود را به عواملی از قبیل روابط با محیط برای حصول اطمینان از دریافت مداوم داده ها، تولید ستاده های قابل قبول، انعطاف پذیری در پاسخ به تغییرات محیطی، کارایی سازمان در تبدیل داده ها به ستاده ها، وضوح در ارتباطات داخلی، سطح تعارض در بین گروه های سازمان و میزان رضامندی شغلی کارکنان معطوف می دارد. برعکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء سازمان تأکید می ورزد. باید خاطر نشان نماییم که حامیان نظریه سیستمی اهمیت اهداف با نتایج نهایی از قبل تعیین شده را به عنوان یک عامل تعیین کننده اثربخشی سازمانی نادیده نمی گیرند، بلکه آنها نسبت به اعتبار اهداف انتخاب شده و معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی میزان و پیشرفت به سوی این اهداف، مشکوک بوده سئوال دارند. نظریه سیستمی چنین مطرح می نماید که روابط متقابل سیستم های مهم می توانند در متغیرها یا نسبت های اثربخشی سازمان متبلور گردند. این نسبت ها عبارتند از: نسبت ستاده به داده ؛ نسبت عملیات درونی به داده ؛ نسبت عملیات درونی به ستاده ها ؛ نسبت تغییرات در داده ها به ستاده ها.
جدول ۲-۲-رویکرد سیستمی در عمل

مرحله اول-ورودی
ماتریس بررسی عوامل خارجیEFE ماتریس بررسی عوامل داخلیIFE
External Factor Evaluation(EFE)
Interal Factor Evaluation(IFE)

ماتریس نقاط قوت وضعف ،فرصتها وتهدیدها((SWOTماتریس داخلی وخارجیIE))
Strengths,Weaknesses/Opportunities,Threats
Interal-External

مرحله سوم -تصمیم گیری
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)

با توجه به این موضوع که هدف این تحقیق تدوین استرتژی مدیریت ارتباط با مشتری با بررسی وضعیت موجودمیباشد.از الگوی فوق استفاده میشود.

۳-۶)تجزیه و تحلیل SWOT

تجزیه و تحلیلSWOT یک ابزار بسیار سودمند و کارامد است که کلیه راه ها(استراتژی های ) قابل قبول در موقعیت های مختلف یک سازمان /یک کسب و کار و یک وظیف ارائه می دهد. SWOT مخفف چهار واژه قوت ها(Strengths)، ضعف ها(Weaknesses)، فرصتها(Opportunities)، و تهدایدات(Threats) می باشد. که در این تحلیل هاقوت ها و ضعف ها عوامل داخلی سازمان محسوب می شوند و فرصتها و تهدیدها نیز عوامل خارجی سازمان هستند. نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار دارند و سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. آنها در سایه فعالیت های مدیریتی، امور مالی، تولید(عملیات)، تحقیق و توسعه نظام های اطلاعات رایانه ای به وجود می آیند. یکی از فعالیتهای اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی و انها را ارزیابی کند و در این راستا، سازمانها می کوشند استراتژی هایی را به اجرا دراورند که نقاط قوت داخلی آنها تقویت شود و ضعف های داخلی نیز برطرف گردد.
منظور از فرصتها و تهدیدهای خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی ،دولتی ، قانونی و رقابتی است که می توانند در آینده به میزان زیادی به سازمان منفعت یا زیان وارد کنند.فرصتها و تهدیدات به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است . از این رو از واژه خارجی استفاده می شود. انقلاب، و پیشرفت سریع در فن آوری و رایانه هاف جابجایی جمعیت، تغییر در نگرش ها و ارزشهای کاری و افزایش رقابت با دیگر سازمانها نمونه هایی از فرصتها و تهدیدهایی هستند که برای سازمان ها وجود دارند(دیوید،۱۹۹۹،ص:۳۴۷).

اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمانها باید برای بهره جستن از فرصتهای خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی هایی برآیند. به همین دلیل شناسایی، نظارت و ارزیابی فرصتها، تهدیداتخارجی ، قوت ها و ضعف های داخلی می تواند موفقیت سازمان را تضمین نماید. و از طریق تجزیه و تحلیل ای عوامل سازمان می تواند به استراتژی ها، که در واقع ابزاری برای نیل به اهداف بلندمدت است، دست یابد.
در مدیریت ارتباط با مشتری نیز استفاده از تجزیه و تحلیل یکی از بهترین مدلهای شناخته شده جهت دستیابی به شرایط موجود و استفاده از آنها برای اتخاذ استراتژی های آینده می باشد که در این طرح پژوهشی نیز با بهره گیری از این مدلها به نقاط قوت، ضعف، فرصتهاو تهدیدهای فرایند مدیریت ارتباط با مشتری دست می یابیم و از طریق تجزیه و تحلیل این عوامل، استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری سازمان سیسمان خاش پیشنهاد می گردد.
ماتریس تهدیدات، فرصتها، نقاط قوت و نقاط ضعف
این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران به وسیله آن اطلاعات را مقایسه می کنند و می توانند با بهره گرفتن از آن چهار نوع استراتژی ارائه نمایند یعنی؛ استراتژی هایSO ،استراتژی هایWO ،استراتژی های ST،استراتژی هایWT. مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش های تهیه ماتریس تهدیدها، فرصتها، نقاط قوت و نقاط ضعف است که به قضاوتهای دقیقی نیاز دارد و لازم به ذکر است که چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.
در اجرای استراتژی SO سازمان با بهره گرفتن از نقاط قوت و ضعف داخلی می کوشد از فرصتهای خارجی بهره برداری نماید. همه مدیران ترجیح می دهند سازمانشان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای خارجی بهره برداری نمایند. معمولا سازمانها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی هایWO ،ST یا WT استفاده می کنند تا زمینه استفاده از استراتژی های SO را فراهم نمایند.
هدف استراتژی هایWO این است که سازمان با بهره برداری از فرصتهای موجود در محیط خارج، برای بهبود نقاط ضعف داخلی تلاش کند. یکی از راه های امکان پذیر برای اجرای استراتژیWO این است که افراد واجد شرایط را استخدام نموده و در زمینه فنوان ارتباط موثر با مشتری و فروش به آنها آموزش داد.
سازمان در اجرای استراتژیهایSTمی کوشد با بهره گرفتن از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یااآنها را از بین ببرند.
سازمانهایی که استراتژی های را به اجرا در می آورند، حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف آنها، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است . در جدول زیر ، ماتریس تهدایدات، فرصتها، نقاط قوت و نقاط ضعف ارائه شده است. این ماتریس دارای ۹ خانه است که چهار خانه استراتژی ها را نشان می دهند و یک خانه سفید یا خالی است(خانه بالا سمت راست).
چهار خانه ها که نشان دهند استراتژی ها هستند دارای عناوینSO، WO ،ST یا WT می باشند. و پس از تکمیل شدن چهارخانه ای که دارای عامل اصلی هستند( یعنی خانه هایS,T,W,O) این خانه ها بوجود می آیند.برای ساختن یک ماتریس تهدیدات، فرصتها،نقاط ضعف و نقاط قوت باید ۸ مرحله را طی نمود:
فهرستی از فرصتهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد تهیه می شود.
فهرستی از تهدیدهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد تهیه می شود.
فهرستی از نقاط قوت عمده سازمان تهیه می شود.
فهرستی از نقاط ضعف عمده سازمان تهیه می شود.
نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کرده و نتیجه را در خانه مربوط در گروه استراتژی های SO وارد می کنند.
نقاط ضعف داخلی را با فرصتهای موجود در خارج سازمان مقایسه کرده و نتیجه را در گروه استراتژی های WO وارد می کنند.
نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه نموده و نتیجه را در گروه استراتژی های ST وارد می کنند.
نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کرده و نتیجه را در گروه استراتژی های WT می نویسند.
در هر مرحله دو عامل را با هم مقایسه می شوند و هدف، مشخص کردن بهترین استراتژی ها نیست، بلکه هدف تعیین استراتژی های قابل اجرا است. بنابراین همه استراتژی هایی که در ماتریس تهدیدات، فرصتها، نقاط قوت و نقاط ضعف ارائه می گردند، انتخاب و اجرا نخواهند شد(دیوید،۱۳۸۲،ص:۳۶۷).

همیشه سفید باشد

نقاط قوت(S)

نقاط ضعف(W)

فرصتها(O)

استراتژی های(SO)
با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره برداری از فرصتها برآیید

استراتژی های(W0)
با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بین ببرید

— استفاده از فناوری و ماشین‌آلات پیشرفته در فرآیندهای پرمخاطره جهت کاهش هزینه‌های مستمر سازمان
— ایجاد یک پایگاه دانشی مناسب و کارآمد جهت بهره‌گیری از نظارت خبرگان سازمان
— بررسی و شناسایی دقیق و هدفمند شرکت‌های صلاحیت‌دار جهت عقد قرارداد برون‌سپاری با سازمان
— سنجش میزان علاقه‌مندی، ظرفیت و توانایی بخش خصوصی قبل از انجام اقدامات اجرایی درزمینه برون‌سپاری
— استفاده از دانش و تجربیات سازمان‌های مشابه درزمینه برون‌سپاری جهت کارایی و صرفه‌جویی هزینه‌ای بیشتر
— ایجاد یک دفتر مدیریت و هماهنگی برنامه برون‌سپاری در سازمان در جهت به‌کارگیری منابع و امکانات به‌صورت کارآمد و اثربخش در این زمینه
— فعال کردن فرایند تحلیل، ردیابی و گزارش کردن نتایج حاصله از فعالیت‌های برون‌سپاری انجام‌شده قبلی در سازمان
— ایجاد یک سیستم نظام پیشنهادات درزمینه فعالیت‌های برون‌سپاری در جهت بهره‌مندی از نظرات مؤثر و مفید کلیه نیروهای باتجربه و فعال در این زمینه
— تلاش در جهت گزینش و انتخاب درست و هدفمند پیمانکار طرف قرارداد در امر برون‌سپاری
— ایجاد یک درک و تصور درست از برون‌سپاری و هدف از انجام آن برای مجموعه نیروهای سازمانی

— تلاش در جهت جلب مشارکت و حمایت افراد آگاه، بانفوذ و تأثیرگذار در مجموعه سازمان برای اجرایی شدن بهتر و سریع‌تر اقدامات برون‌سپاری
— توجه به مسائل اقتصادی برون‌سپاری و اینکه ازلحاظ اقتصادی به‌صرفه باشد
— به‌کارگیری توانمندی شرکت های مشاور جهت نظارت بر فعالیت‌های برون‌سپاری
— تلاش در جهت ارتقای سطح تفکر استراتژیک مدیران و کارشناسان درگیر در امر برون‌سپاری در راستای ترسیم درست استراتژی‌های فعلی و همچنین دورنمای برون‌سپاری‌های آینده سازمان.
— بررسی و مطالعه دقیق مسائل و مشکلات شرکت‌های طرف قرارداد درزمینه برون‌سپاری و تلاش در جهت کمک نمودن به آن‌ها برای حل‌وفصل سریع‌تر این مشکلات
— تدوین مستمر و هدفمند شاخص‌ها و معیارهای مطلوب و کارآمد در جهت بررسی میزان موفقیت برون‌سپاری‌های انجام‌شده قبلی در سازمان.
— شناسایی و انتخاب پیمانکاران شایسته و موفق در امر برون‌سپاری و تلاش در جهت استمرار همکاری درازمدت با آن‌ها.
۵-۸- پیشنهادهایی برای محققان آینده
با توجه به این‌که تحقیق حاضر در تلاش بوده است تا موضوع آسیب‌شناسی عوامل درونی و بیرونی نظام برون‌سپاری خدمات شهری را در شهرداری قم بررسی نماید و در این راستا توانست به یکی سری از متغیرها و عوامل دیگری برخورد نمود که در حوزه برون‌سپاری می‌تواند مؤثر بوده و به‌نوعی با این حوزه تأثیر و یا رابطه داشته باشد لذا با عنایت به این مطلب به محققان آینده پیشنهاد می‌شود برای انجام تحقیقات بیشتر در این حوزه در خصوص این موضوعات پژوهش نمایند.
۱- تأثیر برون‌سپاری بر بهره‌وری سازمانی.
۲- تأثیر متغیرهای مالی بر برون‌سپاری و رابطه آن با برون‌سپاری اثربخش.
۳- آسیب‌شناسی نظام برون‌سپاری شهرداری قم در حوزه‌های دیگر به‌غیراز خدمات شهری
۴- امکان‌سنجی و نیازسنجی برون‌سپاری در سازمان‌های مشابه
۵- بررسی تأثیر یا رابطه برون‌سپاری با رضایت و انگیزش کارکنان
۶- بررسی راهکارهای اجرایی در جهت انجام یک برون‌سپاری هدفمند و نقش توانمندسازی کارکنان ۷- بررسی عوامل مؤثر بر برون‌سپاری سازمانی با بهره گرفتن از مدل سه‌شاخگی (ساختار، رفتار، محیط)
۸- شناسایی عوامل کلیدی موفقیت نظام برون‌سپاری در شهرداری قم و سازمان‌های مشابه
۹- بررسی تأثیر برون‌سپاری سازمانی بر کیفیت خدمات سازمان
۵-۹- محدودیت‌های تحقیق
همواره پژوهشگران در تحقیقات خود با محدودیت‌هایی مواجه هستند که بخشی از آن‌ها حتی در ابتدای کار نیز خود را نشان می‌دهند. از عمده‌ترین ارکان تحقیق و پژوهش دسترسی به آمار و اطلاعات است. در این زمینه مشکلاتی وجود دارد که موجب شده خدمات تحقیقاتی از قبیل دسترسی به کتب، مجلات، آمار، بانک‌های اطلاعاتی و … در کشور به‌راحتی ممکن نباشد. بخشی از این مشکل ناشی از فقدان یا کمبود هر یک از خدمات تحقیقات فوق است و از سوی دیگر فرهنگ غلط، سبب خصوصی تلقی کردن این موارد شده و درنتیجه افراد و مؤسسات به‌نوعی از انتقال‌یافته‌های خویش به دیگران خودداری می‌کنند. از سوی دیگر متغیرهای ناخواسته که ممکن است حاصل طرح‌ها و روش‌های ویژه‌ای باشند که در تحقیق بکار گرفته می‌شوند، غالباً به گونه‌های مختلف، اعتبار درونی و بیرونی تحقیق را به مخاطره می‌اندازند. اما به‌هرحال سعی پژوهشگران بر آن است که این عوامل را حتی‌الامکان پیش‌بینی، شناسایی و تمام احتیاط‌های لازم را به‌منظور کاهش آن‌ها بکار برند. به‌طورکلی محدودیت‌های تحقیق به دودسته تقسیم می‌شوند:
۱- محدودیت‌های خارج از اختیار محقق:
۲- کمبود و یا فقدان منابع علمی قابل‌ دسترس و استفاده.
منابع علمی بسیار کم و محدودی (حداقل به‌صورت فارسی) در این زمینه موجود است که به‌طور مستقیم به موضوع موردمطالعه و تحقیق مربوط باشد. به همین دلیل نیازمند استفاده از منابع لاتین می‌باشد که خود مشکلات دیگری همچون محدود بودن دسترسی به مقالات ISI به علت تحریم ظالمان کشورهای غربی و همچنین محدودیت دسترسی به پایگاه مقالات خارجی، خارج از سایت دانشکده، برگردان درست متون لاتین به فارسی و یکدست کردن آن‌ها را به همراه دارد.
۱- نبود کار مشابه در این زمینه. «باوجود تلاش بسیار، محقق موفق به پیدا کردن پژوهشی که به‌طور مستقیم به این موضوع پرداخته باشد، نشد.»
۲- محدودیت‌های در اختیار تحقیق:
۳- عدم همکاری برخی مدیران سازمان در ارائه اطلاعات لازم و کافی.
۴- عدم اعتقاد برخی از کارکنان به انجام این نوع از تحقیقات و به‌تبع آن بی‌رغبتی و بی‌میلی در پاسخ‌گویی به پرسشنامه.
۵- عدم پاسخ‌گویی برخی از خبرگان به پرسشنامه.
منابع و مأخذ:
الف) فهرست منابع فارسی
آهنگران، محمد اسماعیل (۱۳۸۲). اصول و مبانی برنامه‌ریزی استراتژیک. تهران: موسسه فرهنگی انتشاراتی زهد.
آقاپیروز، علی؛ خدمتی، ابوطالب؛ شفیعی، عباس، بهشتی نژاد،سیدمحمود (۱۳۸۸). مدیریت در اسلام، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه
اﻟﻮاﻧﯽ، سیدمهدی؛ اﺷﺮف‌زاده، فرزاد (۱۳۸۷). ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ برون‌سپاری راهی به‌سوی توسعه. تهران: اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﺒﺘﮑﺮان.
امیرکبیری، علیرضا (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک. تهران: نشر نگاه دانش.
اعرابی، سید محمد؛ آقازاده، هاشم؛ نظامی‌وند چگینی، هوشنگ (۱۳۸۷). دستنامه بررسی استراتژیک. چاپ دوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی
اشرف‌زاده، فرزاد (۱۳۸۳). مدل تصمیم‌گیری برون‌سپاری خدمات، فصلنامه مطالعات مدیریت، ۱۳۸۳،۴۶، ۱۱۰٫
احمدی، هانیه (۱۳۹۰). فهم دلایل عدم انسجام (ناهمسویی) خط مشی های عمومی در ایران: روش دلفی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس، تهران.
بذرافشان، جواد، احمدی، مریم (۱۳۹۲). مدیریت شهری جمع‌ آوری مواد زاید خانگی با بهره گرفتن از مدل sowt مورد: نورآباد فارس، جغرافیا و توسعه، شماره ۳۰، ص ۱۱۶-۱۰۱
باقری، سیامک (۱۳۸۴). تهدیدات و آسیب های فراروی نظام جمهوری اسلامی، فصلنامه مطالعات سیاسی، ۱۳۸۴، ۴، ۱۸، ص ۹۱٫

۲-۵-۶- نقل ذمّه‌ به ذمّه‌ در ضمان

« در صورتی که ضمان با تمام شرایطش، تحقق یابد، حق از ذمّه‌ی مضمون عنه به ذمّه‌ی ضامن منتقل می‌شود و ذمّه‌ی مضمون عنه بری می‌شود؛ پس اگر مضمون له، ذمّه‌ی ضامن را ابراء کند، هر دو ذمّه، بریء می‌شوند، یکی با ضمانت و دیگری به بریء کردن و اگر ذمّه‌ی مضمون عنه را ابراء کند این ابراء لغو و بیهوده است.

۲-۵-۷- لازم بودن عقد ضمان

ضمان از طرف ضامن لازم است؛ پس او بعد از وقوع ضمانت، حق فسخ آن را مطلقاً ندارد؛ و نیز از طرف مضمون له. [هم لازم است.]
عقد ضمان از طرف مضمون له هم لازم است، مگر این که ضامن، معسر باشد و طلب‌کار به عسرت او ناآگاه باشد، پس حق فسخ و رجوع به حقش بر مضمون عنه را دارد؛ و معیار آن است که در حال ضمان، عسرت داشته باشد، پس اگر بعد از آن معسر شود خیار فسخ ندارد؛ کما این که اگر در حال ضمانت، معسر باشد؛ سپس گشایشی پیدا کند، خیار فسخ برای مضمون له باقی است.

۲-۵-۸- جواز اشتراط خیار برای طرفین عقد ضمان

برای هر کدام از ضامن و مضمون له، بنابر اقوا، شرط کردن خیار جایز است.
صُورَ ضمان (بصورت حال و مؤجل) از دیون (به صورت حال و مؤجل)
ضمانت دین حال، به صورت حال و مؤجل (مدت‌دار) جایز است؛ هم چنین ضمان دین مدت‌دار به طور مدت‌دار و حال و نیز ضمان دین مدت‌دار به بیش‌تر یا کم‌تر از مدت آن جایز است.
۲-۵-۹- انعقاد ضمان، بی‌اذن و با اذن مضمون عنه و ثمره آن
اگر[کسی] بدون اذن مضمون عنه، ضامن شود حق رجوع به او [مضمون عنه] را ندارد و اگر به اذن او باشد حق رجوع به او را دارد، لکن بعد از پرداخت دین نه به مجرد ضمانت، و فقط به مقداری که پرداخته به او رجوع می‌کند؛ پس اگر مضمون له با ضامن، دین را به قسمتی از آن مصالحه کنند یا او را از بعض آن بریء کند، به مقداری که به وسیله مصالحه و ابراء از ذمّه‌اش ساقط شده رجوع نمی‌کند.
-اگر ضمانت به اذن مضمون عنه باشد در صورتی به او مراجعه می‌کند که دین را اداء کرده باشد، این در موردی است که مدت دین که بر مضمون عنه بود، سر رسیده باشد، و گرنه حق رجوع به او ندارد مگر بعد از سررسید وقت آن؛ پس اگر دین مدت‌دار را به طور حال یا مدت دار، به کم‌تر از مدت آن، ضمانت کند سپس آن را اداء کند حق رجوع به او را ندارد مگر بعد از رسیدن وقت آن. ولی اگر صریحاً به ضمانت او به طور حال یا کم‌تر از آن مدت، اذن داده باشد، بنابر اقرب، بعد از اداء آن، رجوع به او جایز است. و اما اگر بر عکس آن باشد، به این که دین حال را به طور مدت‌دار یا مدت‌دار را به بیش‌تر از آن مدت و با رضایت مضمون عنه، قبل از رسیدن وقت آن، ضمانت کند به مجرد ادای آن در دین حال و به رسیدن وقت آن در جایی که به بیش‌تر از آن، ضمانت کرده باشد به شرط ادای آن، حق رجوع به او را دارد. هم چنین اگر قبل از پایان مدت بمیرد آن گاه دین به مرگ او حال شود و ورثه‌اش از ترکه او بپردازند آن‌ها حق رجوع به مضمون عنه را دارند.
-اگر به اذن مضمون عنه، دین مؤجل را به طور مدت‌دار ضمانت کند، سپس قبل از سپری شدن هر دو بمیرد و حال شود آن چه بر عهده‌ی او آمده بواسطه ضمان، و بعدا از ترکه‌اش برداشته شود، ورثه‌اش حق رجوع به مضمون عنه را ندارند مگر بعد از رسیدن وقت دین که بر او بود. و دین نسبت به مضمون عنه به سبب مرگ ضامن، حال نمی‌شود و فقط نسبت به او حال می‌شود.

۲-۵-۱۰- پرداخت دین توسط مضمون عنه، بی‌اذن ضامن

«لو دفع المضمون عنه الی المضمون له من دون اذن الضامن، برات ذمته، و لیس له الرجوع علیه. »؛ اگر مضمون عنه، دین را بدون ضامن به مضمون له یعنی طلب‌کار پرداخت کند، ذمّه‌ی ضامن بریء می‌شود و او حق رجوع به ضامن را ندارد.

۲-۵-۱۱- ترامی در ضامن

«یجوز الترامی فی الضمان. »؛ ترجمه:ترامی در ضمان جایز است.
ترامی در ضمان جایز است؛ با این توضیح که مثلاً محمد، از علی و سپس حسن از محمد، و سپس مهدی از حسن ضمانت کند و به همین ترتیب؛ و ذمّه‌ی همه‌ی بریء می‌شود و دین (بدهی) بر ضامن آخر، مستقر می‌شود.
[در مقابل طبکار]
به بیان بهتر، محمد   ضامن علی می‌شود؛
و حسن   ضامن محمد می‌شود. ذمّه‌ی همه‌ی بریء می‌شود و دین بر
و مهدی   ضامن حسن می‌شود؛ ضامن آخر، مستقر می‌شود.
نکات
۱-اگر همه‌ی ضمانت‌ها بدون اذن مضمون عنه باشند، هیچ کدام از آن‌ها به قبلی‌اش- در صورتی که ضامن آخری- دین را اداء کرده باشد، حق رجوع ندارد.
۲-اگر همه‌ی ضمانت‌ها به اذن مضمون عنه باشند؛ آخری بر قبلی و این قبلی بر قبلی خودش، رجوع می‌کند تا به مدیون اصلی، برسد.
۳-اگر بعضی از آن‌ها [ضامن‌ها] از مضمون عنه، اذن گرفته باشد- و بعضی نگرفته باشد- پس اگر آخری بدون اذن باشد، هیچ کدام از آن‌ها به قبلی رجوع نمی‌کنند و اگر با اذن باشد، به قبلی خود رجوع می‌کند و او بر قبلی‌اش، رجوع می‌کند. خلاصه هر ضامنی که ضمانش به اذن مضمون عنه باشد به او رجوع می‌کنند و آن چه که پرداخته است.
ضمان دو نفر [یا چند نفر] از یک نفر صورت اول-به طور مشترک
ضمان دونفر(یا چند نفر] از یک نفر، دو صورت دارد: صورت دوم- به مستقل
صورت اول- در جواز ضمانت دو نفر از یک نفر، به طور مشترک، اشکالی نیست؛ با این توضیح که بر هر یک از آن‌ها، قسمتی از دین (بدهی) باشد؛ پس ذمّه‌ی هر کدام از آن‌ها به مقداری که تعیین نموده‌اند، و لو این که یا هم متفاوت باشند، مشغول می‌شود. و اگر مطلق گذاشته شود، به طور مساوی بین آن‌ها [ضامن‌ها] تقسیم می‌شود. پس اگر دو نفر باشند، به نصف و اگرسه نفر باشند، به ثلث تقسیم می‌شود و هکذا.
و بر هر کدام از آن‌ها [ضامن‌ها] است که آن چه را بر او است اداء کند و ذمّه‌ی او بریء می‌شود؛ و بر ادای آن چه که بر [ذمّه] دیگری است، متوقف نمی‌باشد و مضمون له حق دارد از هر کدام از آن‌ها حصه‌اش را مطالبه کند یا از یکی از آن‌ها مطالبه کرده یا او را بریء کند – نه از دیگری-؛ و اگر ضمانت یکی از آن‌ها به اذن باشد و دیگری بدون اذن، شخص مأذون به دیگری مراجعه می‌کند- نه دیگری.
در صورت فوق الذکر، فرقی ندارد بین این که ضمانت آن‌ها به دو عقد باشد، مانند این که یکی از آنها نصف آن [دین] را ضمانت کند، سپس دیگری، نصف دیگر آن را ضمانت کند؛ یا ضمانت آن‌ها به یک عقد باشد. مانند این که وکیل آن‌ها در این کار از طرف آن‌ها ضمانت کند و مضمون له قبول کند.
صورت دوم- ضمانت دو نفر به طور مستقل از یک نفر: در این صورت، ضمان برای هیچ یک از آن‌ها به طور مستقل – بر مبنای مقتضای مذهب امامیه- واقع نمی‌شود؛ و در این صورت، سوال مطرح می‌شود که آیا ضمان، در کل باطل است؟ یا به طور مشترک بر آن‌ها تقسیم می‌شود؟ که در جواب باید گفت: دو نظر و وجه است، که اقرب، اولی- یعنی بطلان- اولی است.
اگر عقد ضمان بر تمام دین (بدهی)، تمام و واقع شود، ضمانت دیگر بعد از آن و لو برای قسمتی از آن امکان ندارد. و اگر ضمان بر قسمتی از دین، تمام و واقع شود، ضمانت دیگر بر تمام دین یا بر مقداری که ضمانت شده، ممکن نیست.

۲-۵-۱۲- ضمان به غیر از جنس دین

«یجوز الضمان به غیر جنس الدین؛ لکن اذا کان الضمان به اذن المضمون عنه، لیس له الرجوع علیه الا بجنسه. »؛‌ ضمان به غیر جنس دین (بدهی)، جایز است؛ لکن اگر ضمانت به اذن مضمون عنه باشد فقط به جنس دین، حق دارد رجوع به او کند.

۲-۵-۱۳- دامنه شمول ضمان

همان طور که ضمانت بر اعیانی که در ذمّه‌ی ثابت‌اند، جایز است، ضمانت بر منافع و اعمالی که بر ذمّه‌ها استقرار دارند، نیز جایز است؛ پس همان طور که از مستأجر، اجرت را می‌توان ضمانت کرد، می‌شود عملی که بر اجیر است را نیز ضمانت کرد. اما اگر در آن چه که بر او [اجیر] است که به مباشرت- با قید مباشرت- انجام دهد، ضمانت آن صحیح نیست.

۲-۵-۱۴- ضمان از دین (بدهی) ادعایی

اگر شخصی، دینی را بر دیگری ادعا کند، [ادعا کند،‌ای فلانی، تو به من مدیون هستی]، پس شخص سومی به مدعی بگوید: «آن چه که بر ذمّه‌ی اوست، به عهده‌ی من است» و او [مدعی] راضی شود، ضمان صحیح است.
یعنی بر فرض ثبوت دین، بر ذمّه‌ی ضامن است؛ پس دعوا از مضمون عنه، ساقط می‌شود و ضامن، طرف آن [مدعی] می‌شود.
بنابراین: اگر مدعی، بر ثبوت آن اقامه بینه کند [و آن را ثابت کند] برضامن واجب است که آن را بپردازد. و هم چنین اگر اقرار مضمون عنه، قبل از ضمان به دین، ثابت شود و اما اقرار او بعد از ضمان، چیزی را- نه بر مُقر و نه بر ضامن- ثابت نمی‌کند.

۲-۵-۱۵- عدم صحت ضمان از اعیان مضمونه

« بنابر نظر قوی‌تر، ضمانت اعیان مضمونه برای مالک آن‌ها مانند غصب و آن چه که به عقد باطل گرفته شده است، از طرف کسی که آن‌ها را در دست دارد، جایز نیست.

۲-۵-۱۶- ضمان عهده‌ الثمن، برای مشتری از طرف بایع

اشکالی نیست در جواز ضمانت از طرف بایع به ملتزم شدن ثمن برای مشتری، اگر معلوم شود که مبیع، مال دیگری است؛ یا معلوم شود بطلان عقد به خاطر نبود یک از شرایط صحت در صورتی که بایع ثمن را قبض نموده و نزد او تلف شده است. اما در صورت بقای آن در دست بایع، مورد تردد است. و ضمانت کردن برای مشتری از طرف بایع، به جبران آن چه که از ساختمان و درخت‌کاری که مشتری در زمین خریداری شده، احداث کرده، در صورتی که معلوم شود مال دیگری است و مالک آن را قلع کند، بنابر نظر قوی، صحیح نیست.

۲-۵-۱۷- ضمانت از دینی (بدهی‌ای) که در مقابلش رهن گرفته شده

« اگر رهنی بر [در مقابل] دینی [بدهی‌ای] باشد که بر[ذمّه] مضمون عنه است، به ضمانت؛ آزاد می‌شود؛ چه ضامن، آزادی آن را شرط بکند یا نکند.