در ادامه با بهره گرفتن از ماتریس سوات؛ کلیه راهبردهای مرتبط با توسعه مقصد تدوین شده و سپس، با بهره گرفتن از موقعیت قرارگیری شهر بوکان در نمودار داخلی خارجی نوع راهبرد متناسب با آن انتخاب شده است.
تدوین استراتژی بر مبنای تقابل نقاط قوت، ضعف، فرصت­ها و تهدیدها (ماتریس سوات)
منطق رویکرد مذکور این است که راهبرد اثر بخش باید قوت­ها و فرصت­های سیستم را به حداکثر، ضعف­ها و تهدیدها را به حداقل برساند. برای این منظور فرصت­ها و تهدیدات کلیدی خارجی به طور سیستماتیک با ضعف­ها و قوت­های داخلی در یک رویکرد ساختاری مقایسه می­گردند. هدف از این مقایسه شناسایی یکی از ۴ الگوی خاص برای سازگاری موقعیت داخلی و خارجی است، که در زیر به آن­ها اشاره شده است (پارسائیان و اعرابی،۱۳۹۰ ،۳۶۰-۳۶۶):

در اجرای استراتژی­ های SO سیستم با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی می­ کوشد از فرصت­های خارجی بهره ­برداری نماید. در برنامه­ ریزی استراتژیک تلاش بر آن است که سیستم در موقعیتی قرار گیرد که مدیران بتوانند با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای خارجی بهره ­برداری نمایند.
هدف استراتژی­ های WO این است که سیستم با بهره برداری از فرصت­های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد.
در اجرای استراتژی­ های ST تلاش می­ شود تا با بهره گرفتن از نقاط قوت اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج کاهش یابد یا از بین بروند.
هدف سیستم­هایی که استراتژی­ های WT را به اجرا در می­آورند و حالت تدافعی به خود می­گیرند کاهش نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است.
جدول ۳-۳- ماتریس تهدیدات، فرصت­ها، نقاط قوت و نقاط ضعف

مأخذ: دیوید، ۱۳۸۴، ۳۶۵
ماتریس داخلی و خارجی
در ماتریس چهارخانه­ای که در نمودار ۳-۱ نشان داده شده است، اگر مقصد مورد مطالعه از حیث نمرات داخلی و خارجی در خانهI باشد، استراتژی محافظه ­کارانه (نگهداری، حمایت درونی)، اگر در خانه II باشد، استراتژی تهاجمی (رشد و توسعه)؛ چنانچه در خانه III باشد، استراتژی تدافعی (برداشت، واگذاری، انحلال)؛ و بالاخره اگر در خانه IV باشد، استراتژی رقابتی(نگهداری، حمایت بیرونی) توصیه می­ شود.
نمودار ۱- ۳- ماتریس داخلی و خارجی

۴-۶-۳)گام چهارم: مرحله تصمیم ­گیری
با بهره گرفتن از روش ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی می­توان جذابیت نسبی استراتژی­ها را مشخص نمود و همچنین به صورت عینی استراتژی­ های گوناگونی که در زمره بهترین استراتژی­ها هستند را مشخص نمود. در اجرای ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی از تجزیه و تحلیل­های حاصل از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی و نتیجه حاصل از مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان، استفاده می­ شود تا بدان وسیله به شیوه­ای عینی استراتژهای قابل اجرا مشخص شوند. همانند سایر روش­های تحلیلی که برای تدوین استراتژی به کار می­برند، به هنگام کاربرد ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی باید از قضاوت­های شهودی خوب استفاده کرد. ستون سمت راست این ماتریس در برگیرنده اطلاعاتی است که به صورت مستقیم از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی به دست آمده­اند و در ستون بعدی ضریب متعلق به ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی نوشته می­ شود و در ردیف بالا استراتژی­ های به دست آمده از ماتریس تهدیدات، فرصت­ها، نقاط قوت و ضعف نوشته می­ شود. از دیدگاه نظری، با بهره گرفتن از ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی می­توان جذابیت نسبی استراتژی­ های مختلف را مشخص نمود؛ یعنی، تعیین میزانی که می­توان از عوامل سرنوشت ساز داخلی و خارجی به صورت موفقیت­آمیز استفاده کرد. با تعیین اثرات تجمعی هر یک از عوامل سرنوشت ساز داخلی و خارجی می­توان جذابیت نسبی هریک از استراتژی­ها را (در مجموعه استراتژی­ های قابل اجرا) تعیین کرد. می­توان هر تعداد از استراتژی­ها را در ماتریس ارزیابی استراتژیک کمّی گنجانید و هر تعداد از استراتژی­ها می­توانند مجموعه مشخصی را تشکیل دهند. ولی معمولاً مجموعه استراتژی­ های گنجانده شده در یک گروه را نسبت به یکدیگر ارزیابی می­نمایند.
برای ارائه یک ماتریس ارزیابی استراتژیک کمّی باید شش مرحله به شرح زیر طی کرد:
مرحله اول، فرصت­ها و تهدیدهای عمده خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی را در ستون طرف راست ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی بنویسید. این اطلاعات را باید به صورت مستقیم از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی به دست آورد. در ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی باید دست کم ۱۰ عامل بسیار مهم خارجی و ۱۰ عامل بسیار مهم داخلی که برای شرکت موفقیت آمیز هستند، در نظر گرفت.
مرحله دوم، به هر یک از عوامل داخلی و یا خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند، وزن یا ضریب بدهید. این ضریب­ها درست همانند ضریب­های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی هستند. این ضریب­ها در یک ستون نوشته می­شوند، درست طرف چپ هر یک از عوامل داخلی و خارجی که در موفقیت شرکت نقش اصلی دارند.
مرحله سوم، ماتریس­های مرحله ۲ را مقایسه نمایید و استراتژی­هایی را که سازمان باید به اجرا درآورد (یا آن­ها را مورد توجه قرار دهد) مشخص نمایید. این استراتژی­ها را در ردیف بالای ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی بنویسید. این استراتژی­ها باید در صورت امکان ناسازگار یا جمع نشدنی باشند.
مرحله چهارم، نمره ­های جذابیت را مشخص نمایید، آنها مقدار عددی هستند که جذابیت هر استراتژی را در یک مجموعه از استراتژی­ها نشان می­ دهند. برای تعیین نمره جذابیت باید عوامل داخلی و خارجی را که در موفقیت شرکت نقش عمده دارند، بررسی نمود؛ سپس، در مورد هر یک از آن­ها این پرسش را مطرح کرد: ” آیا این عامل در فرایند انتخاب یا گزینش استراتژی­ها نقشی عمده دارد؟” اگر پاسخ به این پرسش “بله” باشد، آن­گاه باید با توجه به این عامل کلیدی استراتژی­ها را با هم مقایسه کرد. به­ ویژه باید “نمره ­های جذابیت” را برای هر یک از استراتژی­ها مشخص کرد به گونه ­ای که اهمیت نسبی یک استراتژی نسبت به سایر استراتژی­ها مشخص گردد (با توجه به عامل مورد بحث). نمره جذابیت به این شکل است: ۱- بدون جذابیت، ۲- تا حدی جذاب، ۳- دارای جذابیت معقول، ۴- بسیار جذاب. اگر پاسخ به پرسش بالا نه است، بیانگر این می­باشد که در فرایند انتخاب استراتژی­ها این عامل هیچ نقش مهمی (از نظر موفقیت استراتژی) ندارد که در آن صورت نباید به این عامل” نمره جذابیت” داده شود.
مرحله پنجم، جمع نمره ­های جذابیت را حساب کنید. مقصود از جمع نمره ­های جذابیت حاصل ضرب ضریب (مرحله دوم) در نمره ­های جذابیت (مرحله چهارم) است. جمع نمره ­های جذابیت نشان­دهنده جذابیت نسبی هریک از استراتژی­ها است که تنها با توجه به اثر عوامل داخلی و خارجی مربوطه به دست می ­آید. هر قدر “جمع نمره ­های جذابیت” بیشتر باشد استراتژی مورد بحث دارای جذابیت بیشتری خواهد بود (البته با توجه به عوامل در نظر گرفته شده).
مرحله ششم، مجموع نمره ­های جذابیت را حساب کنید. مجموع نمره ­های جذابیت هریک از ستون­های ماتریس برنامه­ ریزی استراتژیک کمّی را به دست آورید. مجموع نمره ­های جذابیت نشان می­دهد که در هر مجموع کدام استراتژی از بیشترین جذابیت برخوردار است. نمره ­های بالا بیانگر جذابیت بیشتر استراتژی­ها است، البته با توجه به همه عوامل داخلی و خارجی که می­توانند بر تصمیمات استراتژیک اثر بگذارند. تفاوت فاحش بین مجموع نمره ­های جذابیت در هر مجموعه از استراتژی­ها بیانگر مطلوبیت یک استراتژی، نسبت به استراتژی دیگر است.
۷-۳) روایی و پایایی
به منظور سنجش روایی، محقق از نظرات استادان دانشگاه و چند نفر از کارشناسان خبره در حوزه استراتژی­ بهره جسته و با بررسی ­های انجام شده و انجام اصلاحات پیشنهادی از سوی آن­ها مشخص شد که شاخص­ های در نظر گرفته شده به درستی انتخاب شده ­اند.
مقصود از پایایی آن است که ابزار اندازه ­گیری را در یک فاصله زمانی کوتاه چندین بار به گروه واحدی از افراد بدهیم نتایج حاصله بهم نزدیک باشد. برای اندازه ­گیری پایایی تحقیق از آلفای کرونباخ استفاده گردید. بدین منظور با بهره گرفتن از نرم­افزار spss ضریب آلفای کرونباخ ۰٫۸۹محاسبه گردیده و مشخص شده است که پرسشنامه از پایایی قابل قبولی برخوردار بوده است. شایان ذکر است که محقق در زمان تکمیل پرسشنامه ­ها، به دلیل عدم آشنایی کامل مسئولان توسعۀ گردشگری شهر بوکان با موضوع انتخاب شده و ایجاد درک مشترک بین پاسخ دهنده و محقق از مؤلفه­ های تحقیق، حضور داشته اند.
۸-۳) روش تجزیه و تحلیل داده ­ها